Получить важное из обеих культур: как в AliExpress Russia объединяют корпоративные ценности России и Китая

Усердная работа и много 😇😀👍🤪😎.

В октябре 2019 года Mail.ru Group, Alibaba Group, «Мегафон» и РФПИ объявили о запуске совместного бизнеса в сфере электронной коммерции. Теперь в «AliExpress Россия» входят российские подразделения маркетплейсов AliExpress, Tmall и Pandao. В совет директоров новой AliExpress Russia вошли представители всех партнёров, а руководителями стали два гендиректора — от Mail.ru Group и от AliExpress.

Крупные китайские компании обычно предпочитают захватывать новые рынки, выкупая местные проекты и строя свой бизнес на их базе. В России всё пошло по-другому — Alibaba начала развивать маркетплейс вместе с локальными партнёрами. И это первый в истории компании случай.

Часть российских сотрудников несколько лет проработали в глобальном офисе AliExpress, а потом вернулись обратно и привезли с собой китайский подход к работе. Так в новой компании зарождается собственный культурный код, который объединяет опыт двух стран.

Сотрудники, которые пришли после создания совместного предприятия или рассматривают компанию в качестве потенциального работодателя, будут работать в новых реалиях, объединяющих лучшие корпоративные ценности России и Китая.

Во многих китайских ИТ-компаниях распространена культура трудоголизма — сотрудники работают шесть дней в неделю по 12 часов (с девяти утра до девяти вечера).

При этом компании не требуют от сотрудников работать сверхурочно, они делают это добровольно, понимая, насколько высока конкуренция за работу.

В России сфера электронной коммерции активно трансформируется, сотрудники решают новые и интересные задачи. Люди сильно вовлечены: это видно по их отдаче и вовлечению в новые проекты. В нашей компании мы ценим и поощряем тех, кто относится к своей работе с большим энтузиазмом.

Китайскую корпоративную культуру часто оценивают как жёсткую иерархию, а подвергнуть сомнению решения начальства — значит проявить неуважение.

Китайцы действительно строго относятся к иерархии в коллективе, но обсуждения в компании только приветствуется. Любой вопрос можно обсудить с кем угодно, в том числе с заграничными коллегами.

Указывать на ошибки руководства можно и нужно. Но это не стоит делать публично — в китайской культуре тот, кто жалуется, теряет лицо, так как не смог добиться нужного результата самостоятельно. Китайцы напоминают о проекте всеми возможными способами, есть даже неформальное правило: если про задачу не сказали три раза, значит она не так важна.

При этом для китайских коллег чрезвычайно важен личный контакт и чувство сопричастности и коллективного духа. Руководитель и сотрудники всегда должны быть в контакте. Это почти полностью исключает кабинеты и закрытые пространство. Личный контакт с руководством означает и то, что начальство постоянно вовлечено в задачи команды, проблемы. Семейственность вообще свойственна китайской культуре и поэтому важно, чтобы у руководителей был персональный контакт с каждым из сотрудников.

В компании действует принцип move fast — нужно уметь быстро признавать промахи и устранять их последствия. Это особенно важно в молодом бизнесе вроде AliExpress Russia: сфера электронной коммерции в России динамично развивается, и каждая ошибка может отразиться на бизнесе. Достаточно хорошее решение лучше, чем его отсутствие.

На самом деле методы управления в России бывают гораздо более директивными, чем в Китае. Например, когда в России сотрудник устраивается на испытательный срок, то, как правило, сразу получает конкретные задачи от начальства. От их выполнения зависит, останется ли он в компании.

У китайцев другой подход: на испытательном сроке новый сотрудник проходит тренинги, погружается в новую среду, сам выбирает путь достижения цели, а после — защищает свою работу перед руководством и коллегами.

Для нас очень важно честное понимание и определение поведения и отношений, которые мы хотим видеть во всей компании. Поэтому мы совместно с командой сформировали систему ценностей компании.

Сейчас мы находимся в поиске процессов и систем, которые помогут этой культуре прижиться. И с испытательным сроком мы нашли решение, которое позволило достигать бизнес-целей, сохраняя при этом насыщенную среду, в которой каждый сотрудник чувствует драйв и неограниченную возможность для развития. Такой подход предполагает постановку целей новым работникам по принципу SMART.

Китайцы постоянно используют эмодзи и смайлики, даже в деловой переписке: там, где российский сотрудник напишет сухое и вежливое письмо, китайский может ограничиться одним эмодзи. Обсуждения в общих чатах сопровождаются огромным количеством смайликов — так китайцы дают понять, что получили и прочли сообщение. А также выразили уважение собеседнику.

Российским сотрудникам бывает сложно к этому адаптироваться. А для многих китайских коллег поначалу русские воспринимаются довольно суровыми. Для нас сейчас очень важно формировать привычки и практики, которые помогут сотрудникам и компании. Подобные проблемы адаптации и восприятия обычно решает личная встреча и фокус на отношениях и взаимодействии. Так, например, мы внедрили программу Lunch club, которая по определенному алгоритму находит любому желающему сотруднику компанию для совместного обеда.

Многочисленные исследованиям уже не раз показывали, что кросс-культурные корпорации становятся самыми успешными и именно в обмене опытом, знаниях и разных подходах и кроется секрет успеха. Одна из текущих ценностей в «AliExpress Россия» — сила в различии. Именно в этом и есть одно из ключевых преимуществ и уникальность нашей команды.

Китайцы — сторонники полной прозрачности в работе. О заведении закрытых или анонимных чатов для обсуждения любых вопросов речи даже не идёт. Китайским сотрудникам важно единение, синергия на рабочем месте.

Яркий пример — отношение сотрудников к еженедельным отчётам о проделанной работе. Российские сотрудники часто воспринимают требование составлять их как не самую полезную форму бюрократии: руководство получает сотни таких отчётов, читать их все у него возможности нет, а значит производство таких отчётов — пустая трата времени.

Коллеги из Китая такой подход не разделяют: для них еженедельные отчёты — способ создать во всей компании единое информационное поле, поделиться планами, обсудить важные вопросы. Им и в голову не приходит, что кто-то может счесть отчёты бесполезными. Одна из наших важнейших HR-задач — найти баланс в подобных вещах.

Такой подход сейчас называют «уникальной китайской бирюзой». В Alibaba Group есть специальные долгосрочные образовательные программы от Джека Ма и Дэниэла Чжана для тысячи лучших сотрудников, где с одной стороны есть мастер-классы от лидеров программы, с другой — приглашенные профессора из MIT, Гарварда и других университетов рассказывают о новых методиках управления. Китайцы их изучают и внедряют у себя лучшее.

Например, мои китайские коллеги в «AliExpress Россия» (участники подобных программ) приверженцы «Теории U» Отто Шармера и организационного модели Роберта Кигана и Лизы Лэйхи авторов известной книги «Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития».

Конечно, есть. От традиций всё-таки не убежишь 🛌.

На самом деле у китайцев и русских, которые работают в «AliExpress Россия», гораздо больше общего, чем различий. Главные элементы корпоративной культуры в активно развивающемся e-commerce: системы, отношения и практики, которые базируются на ценностях.

В первую очередь это ответственность за результат, решительность и скорость, упорство и вдохновение. Наша основная HR-задача — создать такую среду, где все эти элементы будут находиться в балансе друг с другом и придерживаются основной линии ценностей компании. Не стоит бояться работы в многонациональных командах, ведь именно компании, в которых смешано больше всего культур, национальных особенностей и опыта, становятся самыми успешными.