Как управлять в неопределенности: пять эффективных моделей

Роль лидера в ситуации неопределенности трансформируется. У руководителей зачастую нет готовых ответов по многим вопросам, но это вовсе не означает, что общение с сотрудниками следует свести к минимуму.

Какие процессы, решения и ритуалы помогают руководителям, с одной стороны, сохранять собственную психологическую устойчивость, а с другой, мотивировать людей на развитие и новые достижения — в исследовании консалтинговой компании «Культура инноваций».

Об исследовании: 176 сотрудников разных компаний, 100 глубинных интервью. В результате:

• составлено 10 персоно-моделей — собирательных портретов сотрудников со схожими целями, потребностями и болями в неопределенности;
• сгенерировано более 250 идей;
  
• протестированы 12 решений того, как управлять в ситуации неопределенности.
  

Рассказываем о некоторых из предложенных командами-участниками решениях. Комментируют Елена Черникова, основательница и CEO консалтинговой компании «Культура Инноваций», и Артём Кумпель, управляющий директор Авито Работы.

Руководитель сейчас не подскажет конкретных шагов, но он может прояснять, делиться информацией и разбирать непрозрачные ситуации и сомнения, которые волнуют сотрудников. На смену стандартным коммуникациям по модели сверху-вниз приходят горизонтальные взаимодействия, то есть руководитель должен быть открытым и доступным. Как это можно сделать?

• Проводить постоянные пульс-опросы для оценки состояния команды в целом и рабочий настрой каждого отдельного сотрудника. Благодаря простым метрикам, (например: «оцени от 1 до 7 свою энергию сегодня», «оцени от 1 до 7 степени загрузки на работе», «оцени от 1 до 7 свое эмоциональное состояние») и анонимности ответов, работники могут принимать в участие в опросах, не тратя на это много времени, и быть предельно честными, не бояться говорить о том, что их действительно беспокоит.
• Проводить командные встречи, цель которых — проговаривать с командой ситуацию, об их отношении к проблеме и необходимой поддержке.

«Подобная терапевтическая практика помогает сотрудникам ощутить себя частью команды. Мой опыт показывает, что зачастую сотрудники не ждут сиюминутных wow-решений от компании, им важнее понять, что они не оставлены в одиночестве. Вспомнить тот же ковид, начало пандемии: много информации со всех сторон, указы падали один за другим. Еженедельные зумы стали нашей привычкой: мы проговаривал, что делает бизнес, как проходит кризисный период. Обсуждали, какие меры поддержки мы делаем для сотрудников, для клиентов. Более того, если вы чувствуете ресурс поддержать не только сотрудников, но и другие компании — сделайте это».

Общение с людьми с акцентом на добро позволяет снять напряжение, разогнать мрачные настроения и объединить команду. Один из инструментов, которые разработали участники исследования называется «Достигаторство по-новому».

«Это внутренняя корпоративная платформа, на которой пользователь может выбирать близкую для себя роль и выполнять соответствующие задания. Например, роль спасителя мира, и задание — откажись от пластика. Или роль — амбассадор здоровья, где заданием будет выполнение ежедневной зарядки. Спектр заданий может быть широким: от участия в благотворительности до рутинных задач в компании».

Как вдохновить людей на новые свершения?

• Вести работу с сотрудниками через специальный портал, где каждый видит актуальные для бизнеса задачи и людей, которые их реализуют. Любой работник может подобрать задачу для себя, подключиться к команде или начать работать индивидуально. Этот инструмент нужен для того, чтобы показать сотрудникам стабильные блоки бизнеса, ту его часть, на которую текущая ситуация НЕ оказывает негативного влияния.

• Демонстрировать через интерактивные дашборды ключевые метрики и намерения компании в режиме онлайн.

• Предложить сотрудникам готовиться к изменениям заранее, прокачивая навыки, которые будут востребованы в обозримом будущем. Чтобы понять, кому какие компетенции нужны, на вооружение следует взять образовательные тренды (региональные и глобальные), атлас профессий будущего (с его помощью можно оценить изменения на рынке труда, которые произойдут в ближайшие годы) и изучить потребности самих сотрудников в приобретении тех или иных знаний.

• Провести опрос и по его результатам собрать в команды людей, эмоционально стабильных и энергичных, заинтересованных в росте и поиске возможностей. Дать этим сотрудникам возможности для самоорганизации и организовать среди них дежурства по мотивации и вдохновению остальных.

«Руководитель должен создать для людей пространство, где они могли бы видеть разные задачи компании и браться за них, исходя из своих профессиональных возможностей. Цель — донести до сотрудников мысль о том, что бизнес развивается», — поясняет Черникова.

В ситуации неопределенности важно уметь делегировать полномочия. Как это можно сделать?

• Назначьте человека, который сможет представлять вас на переговорах с подрядчиками и партнерами. Но ответственно подойдите к выбору такого сотрудника — он должен знать все об операционной деятельности компании.
• Дайте сотрудникам возможность самостоятельно запускать небольшие проекты и оценивать их уровень риска.
  

«Обычно бывает непросто соблюдать баланс между доверием и контролем. Разделение управленческих функций позволит команде стать причастными к принятию решений, а компании — быстрее реагировать и действовать на происходящие события. Используйте эту возможность, чтобы помочь сотрудникам вырасти в профессиональном плане», — добавляет Кумпель.

• В критически сложные периоды людям необходимо делиться эмоциями и переживаниями. Создайте специальное пространство, например, деструктивный чат, где можно найти собеседника для обсуждения актуальных проблем. Человек может кому-то предложить: «У меня похожая проблема, давай орать вместе». В идеале, конечно, добавить в чат онлайн-психолога, который поможет модерировать взаимодействие.

«Еще один важный момент — делайте акцент не на «мы тебя вылечим», а на позитивные эмоции и взаимопонимании, — отмечает Черникова. — Помните: ваша задача сделать так, чтобы люди смогли безопасно разрядиться, снять тревогу, не боясь, что сказанное в деструктивном чате обернется против них же».

• Снижать градус тревожности можно также, управляя новостным потоком. Понятно, что ограничить выбор источников невозможно. Но зато возможно создать канал, куда будут поститься только проверенные новости из официальных источников. Это точно поможет снизить скорость распространения фейковой информации.

Лучшая мотивация — пример руководителя. Не стоит суетиться, публично паниковать, и давать фатальные прогнозы. Если ждете от людей искренности и открытости, спокойствия и гармонии, а главное — постоянной обратной связи, то все эти качества, прежде всего, должны демонстрировать сами.