Как создать ценность продукта и «услышать» клиентов: отрывок из книги главы eBay в России и за рубежом Ильи Кретова Статьи редакции

«Я — СЕО. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо» выходит издательстве «Альпина паблишер».

Принято считать, что создание ценности всегда связано с большими инвестициями. Для компании это риск: нужно вложить много средств в развитие продукта, не зная наверняка, купит его клиент по более высокой цене или нет.

На самом деле есть масса способов увеличить ценность практически даром. Нужно лишь внимательно проанализировать, что именно нужно покупателю, и выбрать из всех его потребностей те, удовлетворение которых не влетит вашему бизнесу в копеечку.

Когда я хочу лучше разобраться в нуждах клиентов, мне помогает такой инструмент, как воссоздание «пути клиента» (customer journey) — пошаговой последовательности его взаимодеиствия с твоим продуктом. Это «путешествие» покупателя от момента возникновения задачи, которую ему нужно решить через покупку, которая ему в этом поможет, к непосредственному использованию продукта.

Когда в компании Mars в 2008 году меня назначили ответственным за бренд Snickers, мы с командой стали на пальцах раскладывать «путь клиента» в отношении «Сникерса». Год был кризисный, и Snickers — крупнейший бренд Mars Snackfood в России — переживал падение: когда доходы населения резко сокращаются, шоколад страдает быстрее других категорий, поскольку люди отказываются от покупки необязательных продуктов.

Мы расписали все действия, которые предшествуют покупке шоколадки и следуют за ней. Если упростить, схема получилась примерно такой. Ты чувствуешь голод, идёшь в магазин, замечаешь там батончик, берешь его в руку, знакомишься с информацией на упаковке, понимаешь, какой посыл она несёт и что тебе сообщает, делаешь покупку, надрываешь упаковку, делаешь первый укус, чувствуешь вкус шоколада, доедаешь до конца, выкидываешь упаковку.

В зависимости от продукта перечисленные стадии могут иметь разную степень важности. Выкинуть упаковку от шоколадки — раз плюнуть, многие люди даже не замечают, как это делают. А вот если говорить об упаковке от телевизора или холодильника, с ней куда больше проблем. Неудобная и слишком громоздкая упаковка может серьезно подпортить даже идеальный «путь клиента» и оставить негативное впечатление от продукта.

Расписав «путь клиента», мы обнаружили главное обещание, которое продукт даёт покупателю. Звучит оно так: «Сникерс» утолит даже самый сильный голод. В отличие от других батончиков, в нем много орехов, он сытный и питательный. А еще он большой и увесистый — настолько, что люди часто именуют его кирпичом.

Поразительно, что ощущение «кирпича» не всегда прямо связано с массой шоколадки. Граммаж «Сникерса» почти не отличается от «Марса» или «Баунти». На восприятие влияет другое: форма батончика, его размеры, реклама, обещающая массу орехов внутри. И, что самое любопытное, толщина упаковки. Благодаря фокус-группам мы выяснили, что плотная упаковка дает то самое чувство «кирпича» в ладони.

Тогда мы сделали очень простую вещь: переработали упаковку, сделав её толще на несколько микронов. С точки зрения расходов для компании это было абсолютно незаметное деиствие. В себестоимости батончика затраты на упаковку занимали 4%, а после превратились в 4,1%.

Вместе с тем мы увеличили логотип бренда на упаковке. Этот шаг нам тоже подсказало исследование мнений покупателей. Мы провели эксперимент: положили перед потребителями несколько «Сникерсов» из разных стран и попросили выбрать тот, которым, на их взгляд, они наедятся больше.

К нашему удивлению, люди совершенно не обращали внимания на массу батончика, указанную на этикетке, хотя она варьировалась от 45 до 60 граммов. Они выбирали исключительно по дизайну упаковки. Те шоколадки, где логотип был крупнее, оказались в чемпионах.

Два этих изменения, по сути, обошлись нам в ноль. Однако мы создали новую ценность для клиентов. Им казалось, что «Сникерс» стал каким-то другим — больше и увесистее за ту же цену. Уже слышу возмущение некоторых читателей: «При чём тут ценность, ведь реально шоколад не прибавил в массе. Это иллюзия, манипуляция!».

Нет, я не соглашусь: нам удалось улучшить восприятие продукта за счет новых положительных эмоций, которые люди испытывают, поедая шоколад. Больше приятных эмоций — самая настоящая ценность. Покупатели стали довольнее, а что может быть важнее?

К сожалению, ценность, которую ты создаешь, не всегда оказывается значимой и нужной для клиентов. Однажды мы в eBay разработали решение, которое позволяло нашим продавцам перевести свои товары на внешние склады в той стране, где они ведут бизнес. Например, если львиная доля продаж приходится на Америку, ты можешь завезти товары на склады в США и управлять логистикой из России.

Нам казалось, что это выигрышное предложение: продавцы смогут сократить сроки доставки, что, конечно же, обрадует покупателей. Но ни один из наших крупных продавцов не захотел воспользоваться этим решением. Почему? Мы терялись в догадках, не понимая, где хромает наша логика.

Тогда мы обратились напрямую к продавцам и спросили их, почему наш новый продукт оказался им неинтересен. Выяснилось, что вся система поставок у многих из них работает не так, как мы себе представляли.

Огромная часть продавцов — не производители, а дистрибьюторы. Они не готовы замораживать большое количество оборотных средств, чтобы закупить товар, который они станут перевозить в другую страну. К тому же их сотрудники зачастую не обладают квалификацией по работе с удаленными складами. «Какие внешние склады, нам бы нормального 1С-программиста найти, чтобы у себя на складах разобраться», — услышали мы.

Лучший способ понять, что нужно клиентам, — спросить их об этом. Наши аккаунт-менеджеры стали прицельно изучать бизнес каждого клиента, ездить с ними на производственные площадки, выяснять, как работают их склады, вместе сверять, как устроены бизнес-процессы с их и нашей стороны.

Только тогда нам удалось наладить диалог относительно того, что на самом деле нужно клиентам и их бизнесу. Внедрение аккаунт-менеджмента само по себе оказалось ценностью, и притом востребованной. Продавец, по сути, бесплатно получает личного консультанта по развитию, который глубоко вникает в суть его операции и подсказывает, какие действия лучше предпринять, чтобы быстрее добиться успеха.

Да, создание такой ценности потребовало с нашей стороны определенных вложений. Однако мы рассматриваем их как инвестиции в рост: когда продажи клиента через eBay растут, площадка получает больше комиссии и увеличивает ассортимент товаров. Это ситуация, выигрышная для обеих сторон.

Каждый предприниматель, на мой взгляд, должен быть одержим идеей создать ценность для клиента. Эту функцию лидер не может переложить на плечи маркетологов или отдела исследований и разработок. Он должен сам постоянно думать о том, как улучшить все составляющие продукта и сервиса. А для этого, собственно, и нужно встречаться и разговаривать с клиентами напрямую — выходя за пределы своей зоны комфорта и табличек Excel.

Летом 2015 года Карина Грошева, работавшая на тот момент PR-директором eBay в России, придумала интересный проект. Мы запустили «открытый офис» на территории Института «Стрелка» в Москве — сняли комнату во дворике по соседству с «Красным Октябрем», куда переехала работать часть команды из нашего основного офиса.

Мы пригласили продавцов и покупателей прийти пообщаться с нами. Место выбрали модное и красивое, погода стояла хорошая. За первые две недели наши практикумы посетили около 50 представителей российских онлайн-магазинов; многие из них буквально сразу же начинали продавать на ebay.com. Были даже ребята из Нижнего Новгорода, которые специально приехали увидеться с нами, услышав про «открытый офис» из местных новостей.

Увидев такой интерес, мы стали проводить семинары для продавцов, отвечать на частые вопросы, учить организовывать продажи. Помню, наши маркетологи сильно удивились: они ожидали, что за консультациями станут обращаться какие-то новые российские дизайнеры, исключительно модная столичная молодежь.

Но публика была разной: приходили люди всех возрастов, видов деятельности и уровней дохода, из разных городов. Для нас этот опыт стал уроком о том, что предположения о целевои аудитории могут серьёзно расходиться с фактами. Не нужно бояться своих клиентов — лучше узнать, для кого реально ты работаешь, чтобы предложить им максимально полезную ценность.

Как мы уже выяснили на примере со «Сникерсом», ценность может заключаться не только в самом продукте, но и во всем, что его окружает: упаковке, сервисе, эмоциональном восприятии. Вокруг основной ценности необходимо создать красивую и простую историю, чтобы клиентам было легче понять, зачем им нужен твой продукт. Истории помогают сформулировать, что ты хочешь донести до клиентов. И эти же самые истории ложатся в основу обещаний, которые твоя команда даёт клиентам. Сейчас поясню, как это работает.

В США, в штате Северная Каролина, есть крохотный город Данн. Живёт в нем меньше 10 тысяч человек. Это обычная американская глубинка: классические дайнеры с красными кожаными диванами, малоэтажные дома с ухоженными газонами, один-единственный Walmart.

Любимое развлечение даннцев (или даннчан?) — читать за завтраком свежий выпуск местной газеты Daily Record. Они так обожают это занятие, что ежедневный тираж газеты составляет 1,12 штук на домохозяйство и расходится подчистую. Другими словами, каждая семья покупает как минимум по одной газете в день, а некоторые — по две.

У Daily Record самый высокий показатель проникновения среди СМИ во всей Америке. Как так вышло? О чем пишут в газете, которой удалось обойти таких серьёзных конкурентов, как, например, федеральное издание USA Today?

Основателем и владельцем Daily Record является Хувер Адамс, когда-то работавший репортером в газете Dispatch в городе Роли, столице Северной Каролины. В 1950 году он решил открыть собственное издание с фокусом на местное сообщество.

Запуская газету, он спросил себя: что волнует людей в маленьком городке? Очевидно, это события, которые происходят с ними самими и с людьми, которых они знают лично. Значит, именно эта информация должна публиковаться в газете, рассудил Адамс. Жители хотят увидеть в ней свое имя, фотографию своего ребенка или новость о том, как на газон соседа забрёл дикий олень.

Подобный контент и наполняет Daily Record. Он совсем не похож на то, что публикуют другие издания, которые в основном перепечатывают общенациональные новости, спортивные сводки и гламурные сплетни. «Запомните, — объяснял Адамс своей небольшой редакции, — для нас важно только одно: имена, имена и еще раз имена». И добавлял в шутку: «Если бы Daily Record вдруг опубликовала на своих страницах местный телефонный справочник, половина жителей купили бы газету только чтобы убедиться, что там не пропущено их имя».

Лидеру необходимо уметь очень простыми словами объяснить команде и клиенту, в чем заключается его обещание и как он позиционирует свой продукт. Обещание Daily Record можно считать таким: если вы купите эту газету и откроете ее, то скорее всего встретите упоминание кого-либо из своих знакомых.

Принцип «Имена, имена, имена», который применяет Адамс, — пример замечательно сформулированной истории. В нем заключен тот невероятный фокус на клиенте, который составляет основу ценности Daily Record. Вместе с тем, он дает чёткое понимание команде, чем именно нужно заниматься. Если редактор сомневается, что ставить на передовицу — историю о разводе голливудской пары или репортаж с местного школьного выпускного, — он всегда должен делать выбор в пользу локальных имен и событий.

Облекая обещание в историю, необходимо помнить о двух вещах. Во-первых, нужно избегать смешанных посылов: скажем, «Сникерс» не может быть одновременно самым сытным и самым экзотичным — для последнего в линейке Mars есть «Баунти». Во-вторых, ваша история (и, соответственно, обещание) должна быть постоянной.

Джефф Безос в своей книге «Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon» много говорит об ориентированности компании на клиентов — и тем не менее, в самой бизнес-модели площадки изначально заложено противоречие. Amazon (как и Ozon в России) не только является маркетплейсом, но и самостоятельно торгует собственными товарами.

Таким образом, площадка конкурирует со своими клиентами-продавцами. И это неравная конкуренция: объёмы продаж Amazon значительно больше, а значит, он может предлагать более низкие цены конечным покупателям. Кроме того, компания видит внутреннюю статистику продаж продавцов и может занимать новые перспективные ниши, которые те обнаруживают. Этот вопрос даже оказался вынесен на слушания в антимонопольном подкомитете юридического комитета Палаты представителей Конгресса США в июле 2020 года, а ответы Джеффа Безоса многие посчитали уклончивыми.

Финальная цель лидера — четко знать обещание для клиента, сделать его максимально понятным для всей команды и обеспечивать операционное качество. Потому что порой даже хорошие намерения спотыкаются о нестандартные ситуации — например такие, как пандемия. В таком случае надо иметь систему ускоренной коммуникации между лидером и людьми на местах (так называемый fast track), чтобы быстро решать конкретную задачу и системно адаптировать процессы организации. Максимально хорошее обслуживание — это задача с движущейся целью, ведь услугу всегда можно сделать ещё немного лучше.

Не так давно наш израильский офис получил письмо от клиента — тот благодарил eBay за меры поддержки, которые мы ввели во время пандемии для защиты продавцов. В письме он рассказал о том, что помимо eBay торговал еще и на Amazon. Когда разразилась пандемия, платформа запретила внешним продавцам продавать туалетную бумагу, маски, санитайзеры, спортивные товары — практически все товары, на которые резко вырос спрос.

Вместо этого Amazon стал сам продавать эти высоко востребованные вещи. Отчасти этот шаг справедлив: многие продавцы действительно начали искусственно завышать цену на дефицитные категории (с такими случаями боролся и eBay). Но вместе с тем Amazon не сдержал свое обещание поддерживать собственных продавцов, не предложив им действенных мер защиты в период кризиса.

В основе отличного предложения для клиента лежит понимание его «боли», то есть потребности в решении какой-либо проблемы. Но мало создать хороший продукт, нужно сопроводить его историей — эмоционально окрашенным посылом, разъясняющим, как именно этот продукт поможет решить проблему клиента.

Следующий шаг — донести эту историю до потребителя. Вот здесь и выходят на первыи план коммуникации с клиентом. Они могут осуществляться в разных формах и по различным каналам. Самое очевидное (но не единственное) звено любого бизнеса, коммуницирующее с клиентом, — это контакт-центр. То, как у вас организована служба поддержки клиентов, во многом определяет, можно ли назвать ваш бизнес клиентоориентированным.

Очень часто колл-центры имеют жёсткие стандарты работы: средняя продолжительность разговоров с клиентами не должна превышать 12 минут, оценка эффективности выставляется по количеству заявок, обработанных оператором. На основе этих параметров высчитывается бонус сотрудников.

На мой взгляд, такой подход имеет мало общего с идеей одержимости клиентом. Ведь сотрудникам выгоднее перекинуть звонок на другого специалиста (а значит, вызвать раздражение у звонящего) или ограничиться отговоркой в духе «Я заполнил заявку, мы с вами свяжемся». В eBay основная метрика, на которую мы обращаем внимание в работе фронт-офиса, — уровень клиентского удовлетворения.

Чтобы понять, насколько клиенты довольны, мы измеряем показатель NPS (Net Promoter Score, индекс лояльности потребителей) по разным группам: крупные клиенты, средние клиенты, а также клиенты, закреплённые за тем или иным менеджером. При этом мы никак не ограничиваем время общения с клиентом: если в проблеме нужно разбираться долго, оператор должен приложить все усилия, чтобы решить вопрос, не обращая особого внимания на продолжительность разговора.

Налаживание коммуникации с клиентом — ещё один пример того, как можно практически даром создать новую повышенную ценность. Когда я «унаследовал» в eBay большой регион с развивающимися рынками, то увидел массу возможностей для усовершенствования службы поддержки. Мы создали выделенную службу поддержки и бизнес-менеджмента для крупных клиентов, отдельную службу поддержки для новых клиентов, которым нужно помочь «осмотреться» и начать первые продажи на платформе.

Сейчас мы пересматриваем так называемый рутинг клиента — процесс «прикрепления» его к определенной структуре внутри службы поддержки в зависимости от задачи. Удивительно, но в такой крупной международной организации, как eBay, этот алгоритм не был проработан в должной мере.

Поэтому время от времени возникал хаос: никто не понимал, кто именно должен решать проблемы российского продавца, который, например, продал что-то на американском сайте ebay.com клиенту из Великобритании. Куда его отправлять — в российскую поддержку, американскую или британскую?

Сейчас мы перенастраиваем эту систему так, чтобы консультацию давал агент, который наилучшим образом разбирается в трансграничной торговле в зависимости от конкретной ситуации. На уровне компании такое техническое усовершенствование внутренних процессов практически ничего не стоит, зато «путь клиента» благодаря ему оказывается куда более комфортным.

Мне нравится, как организован контакт-центр в российском банке «Точка»: главным критерием качества работы сотрудников считается уровень счастья клиентов. Операторы прилагают все усилия, чтобы за один звонок решить возникшую проблему. Для этого у них расширены полномочия, они имеют доступ к внутренним системам банка. Одна из установок, которую дают сотрудникам на тренингах, — «наладьте эмоциональный контакт с клиентом». Такая вот «поддержка с эмпатией».

А Оливер Хьюз, председатель правления банка «Тинькофф», как-то рассказал мне, что иногда лично слушает в реальном времени звонки в колл-центр. Если оператор при общении нарушает стандарты качества, его могут тут же уволить.

Говоря о коммуникациях, я всегда подчеркиваю два важных принципа: открытость и прозрачность. Например, если продавцы, партнёры или покупатели пишут сообщения или задают вопросы в сообществах и группах eBay в соцсетях, то наша команда обязательно на них отреагирует. Внутри службы поддержки мы создали специальный «канал эскалации» (тот самый fast track), который позволяет перекидывать такие обращения специалистам и получать ответ быстрее, чем по стандартным каналам.

Что ещё важно, такой канал помогает мне и моим коллегам понять, что в действительности происходит внутри большой и сложной машины eBay. Через такую обратную связь иногда вскрываются участки или процессы системы, которые работают неэффективно или не так, как было задумано.

В российских компаниях топ-менеджмент в массе своей еще хмыкает, когда слышит о счастье как о главной метрике в бизнесе. «Счастливый клиент, счастливый работник... Кому нужны эти абстракции, мы тут деньги зарабатываем!» — типичный и подход руководителей и владельцев бизнеса.

Даже у нас в компании многие всё ещё удивляются, когда видят в моих презентациях бизнес-цели вроде «стать регионом с самыми счастливыми клиентами в eBay и самой счастливой командой сотрудников». Хотя цели эти на самом деле прагматичны до мозга костей. Счастливый клиент лоялен, активен и предприимчив; он готов прислушиваться к твоим рекомендациям и предложениям, ему нравится растить свой бизнес вместе с тобой. А это значит, что ты тоже будешь счастлив — и тоже будешь расти.

Одержимость клиентами в команде — еще не разгаданная мною загадка. Но я определил, что наиболее эффективны следующие вещи. Прежде всего, лидер должен постоянно заострять внимание команды на проблемах клиентов. Нужно регулярно пересматривать и анализировать «путь клиента», пытаясь разобраться в том, что в нем можно улучшить.

Нужно замечать новые тренды (например, что продавцы стали чаще переезжать из одной страны в другую) и обновлять продукт в соответствии с ними. И наконец, нужно идеально знать свой продукт, чтобы понимать все его достоинства и недостатки. Вот почему многие члены команды eBay сами являются продавцами на площадке: так они на собственном опыте видят, с чем сталкиваются их клиенты каждый день.

Мой руководитель Джон Лин много лет ведёт бизнес на eBay. Да я и сам когда-то торговал хрустальными люстрами — правда, сейчас на эту деятельность не хватает времени. Такая практика позволяет нам получать быструю обратную связь при тестировании новых сервисов и функций. Например, запуская ускоренную доставку из Китая SpeedPAK, мы попросили коллег из других офисов совершить тестовые покупки — чтобы понять, через какое время в реальности доходят товары, насколько точен трекинг.

Вот пример того, как мы анализируем и улучшаем «путь клиента». Когда появляются нестандартные изменения в операционных показателях клиента, в системе срабатывают автоматические сигналы. Аккаунт-менеджер получает уведомление о том, что наблюдается аномальное поведение.

Один продавец выставил неправильные настройки продаж своих товаров (указал неверную цену и массу) и сам даже не подозревал, что у него назревает катастрофа. Бизнес удалось спасти благодаря трем составляющим: а) фокусу на нужных показателях; б) оперативному появлению информации о «красном флажке» у нужного человека; в) заинтересованности сотрудника нашей команды в своём результате. Я всегда говорю, что знание + бездействие = бесполезность. В описанном случае проблема была решена.

Подчеркну еще раз: счастье клиентов — это то, ради чего стоит каждый день строить бизнес. Порой встречи с продавцами eBay оказываются настолько эмоционально заряженными, что они подпитывают энергией и мотивацией ещё годы спустя.

Хорошо помню наш семинар для продавцов в Афинах. Мы только-только начали заниматься этим рынком и приехали знакомиться с местным сообществом. Среди нескольких десятков людей, пришедших на встречу, был пожилой мужчина в компании совсем молодой девушки. Он рассказал, что уже практически 20 лет торгует косметикой на eBay, а сейчас планирует отходить от дел и передает свой бизнес дочери — поэтому и привёл ее познакомиться.

Ещё одна интересная встреча произошла в Риге. Один из продавцов рассказал, что благодаря eBay с нуля построил бизнес по продаже автозапчастей. Сейчас он с друзьями закупает б/у машины в США, везёт их контейнерами в Латвию, разбирает, моет и продаёт на запчасти в Германию. Вместе с ним в компании работает 20 человек, они обеспечены делом и могут кормить свои семьи.

«Если бы не eBay, мы, наверное, до сих пор занимались бы какой-нибудь ерундой или работали в автосервисе», — сказал он. В такие моменты ты понимаешь, что многие из клиентов поставили на твою платформу всё своё будущее, связали с ней надежды, которые ты просто не можешь не оправдать.

Воспринимая своих клиентов через их личные истории, ты начинаешь лучше осознавать свою ответственность за них. Пожалуй, именно небезразличие, о котором я говорил в начале этой главы, — первый шаг к тому, чтобы начать культивировать идею одержимости клиентами.

#ebay #библиотека