Задача: сделать свою компанию непобедимой и встать в один ряд с Google, Amazon, Tesla и другими гигантами

Решение: прочитать новую книгу Алекса Остервальдера

С тех пор, как в 2010 году вышла книга «Построение бизнес-моделей», даже начинающие предприниматели хоть раз слышали про Александра Остервальдера. Придуманную им с Ивом Пиньё канву бизнес-модели (Business Model Canvas) использовали не только стартапы, но и IBM, Google, Deloitte и другие крупные игроки, а самые хваткие начали модифицировать её под новые теории.

Например, Эш Маурья адаптировал модель Остервальдера к бережливому подходу и создал на её основе Lean Canvas. Наверняка какую-то из вариаций этой модели используете и вы.

Сейчас в переводе выходит его новая книга — «Непобедимая компания». Это продолжение большой серии Strategyzer, выпущенной Остервальдером и его соавторами. Если в «Разработке ценностных предложений» они представили новый инструмент для разработки продуктов и услуг, а в «Тестировании бизнес-идей» учили экспериментировать и масштабировать идеи, то новая книга посвящена конкуренции и культуре инноваций.

Интуитивно понятно, что речь не просто о «живучих» бизнесах, а о таких, которые лидируют и обгоняют конкурентов. О мощных организациях, заряженных огромным потенциалом.

Остервальдер считает, что для того, чтобы стать непобедимыми, нужно делать три вещи:

1. Непрерывно обновляться. Какой-нибудь революционный стартап запросто выбросит вас из игры, если вы не будете следить за изменениями и адаптироваться. Устаревать — первый смертельный грех бизнеса.
2. Конкурировать, опираясь на передовые бизнес-модели. Остервальдер называет бизнес-модели важным оружием — можно обыграть конкурентов не только за счёт другого ценника или изменения продукта, но и с помощью новых стратегий — инновационных бизнес-моделей.
3. Раздвигать границы отрасли. Что такое Amazon — интернет-магазин? Издательство? Киностудия? Производитель электроники?.. Всё вместе, и намного больше. Если вы не компания, которая делает что-то одно, а целая армия, победить вас будет сложно)

Именно баланс между внедрением нового и укреплением старого позволяет бизнесу расти, хотя эти стратегии и противоречат друг другу.

Первое, что авторы предлагают сделать — составить карту портфеля бизнес-моделей. Точнее, портфеля у вас должно быть два:

Исследовательский портфель — с инновационными проектами, новыми бизнес-моделями, новыми ценностными предложениями, новыми товарами и услугами;

Рабочий портфель — с бизнесами, ценностными предложениями, товарами и услугами, которые уже есть.

В исследовательском портфеле мы будем оценивать потенциальную прибыльность и риск инновации (проект может не выгореть), в рабочем — прибыльность и риск гибели проекта. Если принять прибыль за ось Y, а риски за ось Х, можно поместить на график все свои бизнес-модели.

Вот так выглядит пустая карта портфеля:

А вот пример портфеля W. L. Gore and Associates — американской транснациональной инжиниринговой и технологической компании:

На первый взгляд ничего не понятно. Но в том и прелесть книги — Остервальдер буквально за руку проводит читателя от одного пункта к другому, показывая, как рисовать графики, схемы, карты и применять эти инструменты в реальных ситуациях. Ещё один плюс — каждая идея сопровождается примером из практики какой-нибудь всемирно известной компании.

Например, один из способов создания нового — радикальное изменение целевой аудитории и ценностного предложения. Как образец такого «исследователя рынка» приведена компания Tesla Motors, которая в 2012 разглядела потенциал на рынке премиальных автомобилей.

Как видите, авторы изобразили в бизнес-модели то, что позволило Tesla прорваться вперёд и стать непобедимой. Подобные схемы они приводят для кейсов Microsoft, DiDi, iPhone, Dyson, Zara, IKEA и многих других.

Всего в книге пять частей: сначала знакомитесь с инструментами (картой портфеля, которую я уже показала), затем учитесь ими управлять — для исследовательского и рабочего портфелей действуют разные правила. Далее собраны паттерны для создания нового и паттерны для улучшения: к примеру, можно найти ресурсы, которые невозможно скопировать — это будет тестирование новой бизнес-модели, а можно сократить издержки — это будет совершенствование старой.

Последняя, пятая часть — о том, как сформировать сильную культуру исследования, которая позволит генерировать и развивать непривычные для компании идеи. Для оценки культуры авторы тоже создали отдельную карту, но комментарии к ней потянут на отдельную статью ))

Да, сначала пришлось покопаться, чтобы разобраться в этой книге и том, как здесь всё устроено. Но сейчас могу сказать, что потраченное на неё время того стоит (ещё немного, и я смогла бы консультировать стартапы, бгг)

Для предпринимателей, топ-менеджеров и команд роста — однозначно мастрид.