Как управлять IT-командой: инструкция для начинающих руководителей

Хотя здесь уже был опубликован отрывок из книги «Мама, я тимлид!», которая недавно вышла в издательстве «Альпина Паблишер», мне есть, что сказать от себя ))

Автор книги, Марина Перескокова, больше семи лет руководила командами в IT сфере. Для книги она провела интервью с не менее опытными коллегами и собрала советы для тех, кто впервые вступил в руководящую должность — практически инструкцию по превращению в крутого тимлида.

В первую очередь для тех, кто только что «ввязался в драку» – начинающим руководителям команд.

Также рекомендую ее тем, кто задумывается, стоит становиться тимлидом или нет. Читая про вызовы, с которыми придётся столкнуться, и задачи, которые придется выполнять, понимаешь свою внутреннюю готовность (или неготовность) принять на себя новую ответственность.

Я не программист, но проектными командами руковожу. И хоть я не новичок в управлении, книга Марины Перескоковой для меня тоже оказалась полезной, а многие ситуации – знакомыми.

А теперь конкретные примеры.

Как всё было раньше: вы делали свою работу качественно и в срок — и все были довольны. Теперь вы отвечаете за то, чтобы качественно и в срок выполняли работу все остальные. Как думаете, это проще? ))

Придётся распределять задачи так, чтобы каждому доставалась работа по силам, но не слишком простая. Принимать решения, не погружаясь в проект и управлять людьми, которые сумеют выполнить линейную задачу лучше вас. Постоянно общаться: нанимать, увольнять, мотивировать, планировать…

Также в один момент вы поймете, что пока следили за тем, чтобы улей нормально функционировал, сами перестали приносить мёд. Такое часто случается: свеженький тимлид перестаёт писать код, и уже через год его команда умеет делать то, чего не умеет он. Возникает «синдром самозванца» и ощущение своей бесполезности. Что делать? В книге есть подробная инструкция, но главное — вспомнить, что без вас улей не выживет вовсе.

Если вы стали руководителем впервые, вам придётся отвечать за работу команды перед другим, вышестоящим руководителем.

Не стоит сообщать начальству, что двое ваших сотрудников сидят на больничном, ещё один увольняется, а остальные не успели восстановиться после предыдущего проекта. Там, наверху, увидят только результат или его отсутствие.

Считайте, что вы — Гермес, посредник между Олимпом и людьми, и вам жизненно необходимо быть крутым коммуникатором.

Кстати, о том, как очаровывать своих собеседников, классно рассказывает Нина Зверева — рецензию на её книгу опубликую чуть позже и дам ссылку в комментариях.

Марина Перескокова считает, и я с ней согласна, что классные руководители играют роль защитной стены между командой и внешним миром. Если высшее начальство ругает непосредственно кого-то из ваших подчинённых, вы теряете авторитет. Получать по лбу за все ошибки должны вы: )

Наверное, эту роль отчасти можно сравнить с родительской: вы заботитесь о сотрудниках, чтобы они чувствовали себя хорошо и продуктивно работали, отвечаете за их результаты, помогаете им, обучаете их.

С другой стороны, тепличные условия не нужны — важно позволять людям ошибаться, чтобы развиваться. Не у каждого руководителя хватит духа выпустить молодого сотрудника презентовать проект клиентам. Если у вас хватило — можете собой гордится.

А ещё важно хвалить (заслуженно) и давать обратную связь (подсказывать, как сделать лучше, а не критиковать).

В любой команде может появиться «трудный ребёнок» — конфликтный сотрудник, который будет отравлять атмосферу и снижать общую продуктивность. Марина в этом плане категорична: таких нужно увольнять. Хотя я сомневаюсь: человек может быть сложным, но незаменимым в некоторых проектах специалистом, или просто в моменте находиться в сложной жизненной ситуации.

А вы как думаете – увольнять или давать шанс?

Отдельно стоит упомянуть блок в книге про распределённую команду. Когда нет единого офиса, в котором все живут и общаются, возникают проблемы: вовлечённость людей падает, улавливать их настроение становится трудно, проводить творческие встречи — ещё сложнее. Возникает больше конфликтов и недопониманий, чем обычно.

Марина рассказывает, как управлять командой на удалёнке: в первую очередь, брать правильных сотрудников — дисциплинированных и умеющих выражать мысли письменно. И конечно, организовывать неформальные встречи.

В общем, Марина Перескокова рассмотрела самые важные проблемы начинающих руководителей и подробно описала, как их решать. Так что «Мама, я тимлид!» пригодится всем, кто стремится встать на эту стезю.