Первый звонок от Стива Джобса: как собрать $75 млн для никому не известной киностудии Статьи редакции

Отрывок из книги финансового директора Pixar Лоуренса Леви «Pixar. Перезагрузка».

Однажды после полудня, в ноябре 1994 года, в моём кабинете раздался телефонный звонок. Я был финансовым директором и заместителем председателя правления в Electronics for Imaging, компании в Кремниевой долине, разрабатывающей продукты для зарождающейся области цветной компьютерной вёрстки.

В Сан-Бруно, городе штата Калифорния, недалеко от аэропорта Сан-Франциско, был ясный и тёплый осенний день. Я взял трубку, не представляя, от кого может быть этот звонок. Последнее, чего я ожидал, так это услышать голос настоящей знаменитости.

— Здравствуйте, это Лоуренс?

— Да, это я.

Даже в те дни, когда низвержение Стива Джобса было любимой темой разговоров в забегаловках Кремниевой долины, звонка от него было достаточно, чтобы я впал в ступор. Может быть, он уже не был так популярен, как десятью годами ранее, после того бесцеремонного выдворения из Apple, но наша отрасль всё же ещё не знала более харизматичной фигуры. Волнение захлестнуло меня уже от того, что он знает, кто я такой, не говоря о том факте, что он мне действительно звонит.

— У меня есть компания, о которой мне хотелось бы вам рассказать, — сказал он.

«NeXT», — сразу же подумал я. Он хочет поговорить о NeXT Computer. Последнее предприятие Джобса, по общему мнению, долгожданный второй акт его представления был известен своими запоминающимися рабочими станциями кубической формы, но тоже нетвёрдо стоял на ногах, особенно после того, как недавно пришлось закрыть бизнес по производству оборудования.

Мои мысли скакали: он хочет реорганизовать NeXT, и для меня это могло бы стать отличной возможностью проявить себя. Но его следующие слова застигли меня врасплох.

— Компания называется Pixar.

Не NeXT. Pixar. Что ещё за Pixar?

— Звучит интересно, — сказал я, не желая показать, что не имею никакого представления о Pixar. — Хотелось бы услышать подробности.

Мы договорились о встрече.

Положив трубку, я пребывал в шоке. Ни с того ни с сего звонок от Стива Джобса? Это было потрясающе. Однако первое волнение быстро улеглось: поверхностное исследование показало, что Pixar имеет довольно противоречивую историю. Стив приобрёл Pixar, когда Джордж Лукас восемь лет назад сделал его обособленным подразделением Lucasfilm.

Вероятно, после этого в надежде разработать внутри её передовое программное обеспечение для компьютерной графики и сопутствующие ему продукты он влил в компанию миллионы долларов. Результат не особенно впечатлял. Pixar давно забросил задачу разработки графического компьютера, и никому из тех, с кем я поговорил, не было ясно, над чем Pixar работает сегодня.

Тем более благодаря тому, что Стив Джобс был, наверное, самой заметной фигурой Кремниевой долины, становилось очевидно, что у него уже давно не было метких попаданий — очень давно.

Два последних продукта, выпущенных до того, как его освободили от всех обязанностей в Apple в 1985 году — Lisa и оригинальные компьютеры Macintosh, — стали коммерческими катастрофами, а на компьютеры NeXT многие наблюдатели смотрели как на триумф высокомерия над практичностью.

Их преподносили как технологическое чудо, но они не были способны соперничать с аналогичными продуктами Sun Microsystems и Silicon Graphics, стоившими дешевле и имевшими более широкую совместимость. Джобс всё больше и больше казался прошлогодним снегом.

Когда я рассказал друзьям и коллегам, что собираюсь встретиться со Стивом Джобсом по поводу Pixar, самым частым вопросом был «Зачем тебе это делать?». Тем не менее я был заинтригован и не видел причин не встретиться. Следующим моим шагом стал звонок в офис Стива, чтобы договориться о времени.

Несмотря на его репутацию, я был рад возможности встретиться со Стивом лично, хотя и не знал, чего ожидать. Будет это переменчивый деспот, которого так любили поливать грязью в Кремниевой долине, или блестящий гений, осуществлявший свою собственную компьютерную революцию?

Наша встреча проходила в помпезном головном офисе NeXT Computer в Редвуд-Сити штата Калифорния, где меня проводили в кабинет Стива. Встав из-за внушительного, заваленного книгами стола, Стив, казавшийся на несколько лет старше меня, одетый в свои фирменные голубые джинсы, чёрную водолазку и кроссовки, поприветствовал меня так, как будто ждал долгие годы.

— Заходите, заходите, — сказал он взволнованно. — Мне нужно так много вам сказать.

Разговор не потребовал вступительных слов. Стив моментально погрузился в тему и начал восторженно рассказывать мне о Pixar — о его истории, технологиях, о производстве их первого полнометражного фильма.

— Пока закончено всего несколько минут, — сказал он, — но вы должны их увидеть. Вы никогда не видели ничего подобного.

Мы моментально нашли общий язык. Почти час я сидел по другую сторону его стола и внимательно слушал, как Стив обрисовывает роль, которую, как он надеялся, сыграю я. Он объяснил, как хотел бы, чтобы кто-то находился в Pixar, пока он в NeXT, кто-то, кто ведёт бизнес, оттачивает стратегию и создаёт открытое акционерное общество. Он рассказал, какую революцию произвёл Pixar в области современной компьютерной графики, и о том, что сейчас они сосредоточены на выпуске первого художественного фильма.

Стив расспросил меня о моём опыте, семье и карьере. Кажется, на него произвело впечатление, что я изучал закон в Гарварде, был партнёром в Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati, крупнейшей юридической фирме Кремниевой долины, которая много лет назад переводила в статус публичного предприятия Apple, и тем, что я создал департамент с новой технологией транзакций, насколько я знаю, первый в своём роде.

Ему также понравилось, что у меня есть собственный опыт создания публичной компании. Мне казалось, он проверяет мою родословную, похоже, ему было важно, насколько я надёжный гражданин. И я был рад, что ему, судя по всему, нравилось то, что он слышал.

Разговор проходил непринуждённо. Но даже с учётом этой лёгкости внутри меня возрастало смутное беспокойство. Если Джобс держал в уме возможность продажи акций, то, вероятно, он также глубоко понимал структуру бизнеса и стратегические планы Pixar. Однако он ни разу о них не упомянул.

Я думал попросить его показать цифры или бизнес-план, но направление разговора задавал он, и я решил, что сейчас не время его перебивать. Он оценивал меня и прикидывал, стоит ли назначать следующую встречу. И когда он наконец спросил: «Смогли бы вы в скором времени посетить Pixar? Я был бы рад, если бы вы согласились», мне это польстило. Я подумал, что возможность хотя бы взглянуть, что же из себя представляла компания Pixar, очень заманчива.

Я был уже на полпути домой, но в своих мыслях по-прежнему не мог не возвращаться к вопросам бизнеса: он должен был об этом сказать, а я должен был проявить настойчивость, чтобы это услышать. Мы установили личный контакт — даже лучший, чем можно было представить, — но откуда я мог знать, что Стив не создаёт ещё одно «поле искажения реальности», которыми он был печально известен.

Эти слова долго относили к Стиву за его умение заставить окружающих поверить практически во что угодно — вне зависимости от реалий бизнеса и рынка. Возможно, он вынашивал очередную фантазию — на этот раз по поводу Pixar. Если бы я сейчас согласился на эту работу, а Pixar бы заглох, чего от него ожидали все, с кем я говорил, карьере, которую я так тщательно выстраивал, а с ней и моей репутации, был бы нанесён серьёзнейший удар.

Ещё хуже было от того, что чем больше я смотрел, тем больше мне казалось, что ряд людей, погоревших на выходках Джобса, бесконечен. Годом ранее даже вышла книга «Steve Jobs and the NeXT Big Thing», написанная Рэнделлом Строссом и содержащая едкую критику поведения Стива и бизнес-практик, применяемых им в NeXT.

Мне не хотелось рисковать и приносить себя в жертву Стиву. Но я решил, что лучше проявить терпение. Время принимать решение ещё не настало. Следующим шагом должно было стать посещение Pixar.

Офис Pixar находился в городке Пойнт-Ричмонд, штат Калифорния. Я никогда прежде не был в Пойнт-Ричмонде и даже никогда о нём не слышал. Чтобы выяснить, где он находится, мне пришлось воспользоваться картой. Пойнт-Ричмонд оказался крошечным городом между Беркли и Сан-Рафаэлем. Моё сердце замерло, пока я выстраивал маршрут.

От Пало-Альто надо было ехать по 101-му шоссе на север к Сан-Франциско, затем на восток по Бей-Бридж, затем повернуть на север и проехать Беркли, и, двигаясь по 580-му шоссе на запад, я попадал на Каттинг-бульвар, где располагался Pixar. Я пытался убедить себя, что это вполне возможно и что всё не так плохо, однако внутри я был полон сомнений. Эти дороги были одними из наиболее забитых в Калифорнии, так что поездка в Pixar представлялась не самым весёлым делом.

Я всегда очень стремился к тому, чтобы быть дома со своей семьёй. У меня было двое детей, девятилетний Джейсон и шестилетняя Сара, и моя жена Хиллари ждала нашего третьего ребёнка.

Занятость карьерными вопросами не упрощала решения задачи своевременного прибытия домой, но я делал всё возможное, чтобы с ней справляться, был частью жизни своих детей, читал им перед сном, помогал с домашней работой, отвозил в школу. Я знал, какой дисциплины это требует. Никогда не думал, что мог бы пойти на работу, которая изменит заведённый порядок.

Я чувствовал себя удручённым, откладывая в сторону карту.

— Не знаю, как с этим быть, — сказал я однажды вечером Хиллари. — Это слишком далеко. Я не понимаю, как бы мы мог ли организовать всё это, оставаясь жить здесь. И переезжать смысла нет. Дело слишком рискованное. Кто знает, как долго оно будет продолжаться? Если всё встанет, думаю, нам лучше бы было быть здесь.

Мы с Хиллари встретились на последнем курсе Университета Индианы. Я начал там учиться в семнадцать лет, через год после того, как моя семья переехала в Индианаполис из английского Лондона, где я вырос. Хиллари была миниатюрной голубоглазой девушкой с волнистыми каштановыми волосами и симпатичным лицом с милым острым подбородком.

Она была приятным, основательным и проницательным человеком. Мы поженились, когда оба были в магистратуре. Нам нравилось говорить, что мы вместе выросли, поскольку после двадцати в нашей жизни происходили серьёзные перемены.

Мы оба учились в магистратуре в Бостоне, после чего недолго проработали во Флориде, где жила моя семья. Через пару лет мы переехали в Кремниевую долину, чтобы я мог набить руку в зарождающейся области высоких технологий. Мы самостоятельно отправились на восток с годовалым сыном.

У Хиллари была степень магистра по патологиям речи, она работала в Стэндфордском медицинском центре, где специализировалась на пациентах, имеющих речевые трудности после инсульта или травм головы. Все наши главные решения мы обсуждали вместе.

— Не волнуйся пока по поводу расположения Pixar, — предложила она. — Я бы не стала упускать из рук такую возможность. Присмотрись. Принимать решение ещё рано.

Я договорился о встрече в Pixar и отправился туда несколько дней спустя. Приближаясь по 101-му шоссе к Сан-Франциско, я видел перед собой его впечатляющие очертания: покатые холмы, плотно уставленные домами, широкую область сверкающих офисов в финансовом районе, низкие облака вдоль побережья, рассеивающиеся в течение дня.

Картина была драматичной и впечатляющей. Шоссе расходилось в двух направлениях: одна дорога шла через город, в сторону моста Золотые Ворота, другая вела на другую сторону залива в Беркли через Бей-Бридж, куда я и направился.

Красота города внезапно уступила место реальности в виде дорог, запружённых стекающимися на Бей-Бридж автомобилями. Проезжая между старыми тяжёлыми опорами, я не мог отделаться от мыслей о землетрясении Лома-Приета, которое оборвало шестьдесят жизней при извержении и ещё одну — при обрушении моста.

Когда я думал о том, что мост мне придётся пересекать каждый день, в моей голове с тревожащей живостью возникали сюрреалистичные картины с пластом дороги, падающим с высоты. Оказавшись на другой стороне, я увидел, сколько машин, движущихся в Сан-Франциско, выстроились в очередь к пунктам оплаты проезда.

Казалось, пробка растянулась на многие мили. И это должно было стать моей дорогой домой. Мои худшие опасения подтверждались. Как я мог согласиться на работу, если путь туда был столь ужасен?

Небольшим утешением служило то, что при таких ежедневных поездках я наверняка найду время послушать радио. Президентом в то время был Билл Клинтон, и в промежуточных выборах Демократическая партия только что потеряла контроль над Конгрессом. Новости гудели разговорами о надвигающейся конфронтации между Конгрессом и президентом.

А ещё можно было послушать много хорошей музыки. В моей машине звучали Уитни Хьюстон, Boyz II Men, Мэрайа Кэри и Селин Дион. Ещё одним хитом прошедшего лета стала «Can you feel the love tonight» Элтона Джона из сокрушительного хита «Король Лев». Но как бы сильно я ни интересовался новостями или ни любил поп-музыку, в мои планы не входило сидеть и слушать их в машине по два-три часа в день.

Что ещё хуже, невероятную труднодоступность ПойнтРичмонда не компенсировал хотя бы его живописный внешний вид. Договариваясь о разговоре, я слышал, как автоответчик, включавшийся по окончании рабочего времени, гордо провозглашал, что Pixar находится «через улицу от очистительного завода». И в этом не было преуменьшения: Pixar буквально стоял напротив нефтеперегонного производства Chevron — можно было наблюдать высокие дымоходы, кучу оборудования и труб.

Впечатления не сильно улучшились, когда я заехал на довольно тесную парковку Pixar. Компания базировалась в одноэтажном заурядном офисном здании без каких-либо примечательных черт. Лобби было столь же непримечательным, маленьким, плохо освещённым; на стенде, расположенном у одной из стен, демонстрировались некоторые награды Pixar.

Невозможно представить более сильного контраста с современными глянцевыми офисами, в которых Стив работал для NeXT. Войдя в главную дверь, я подумал: «И это оно? Это и есть Pixar?»

В тот день меня принимал Эд Кэтмелл, сооснователь Pixar. Второй сооснователь Эли Рей Смит несколько лет назад ушёл из компании. В 1979 году Джордж Лукас нанял Эда, чтобы тот организовал компьютерное подразделение Lucasfilm, которое впоследствии и было выделено в Pixar. Пока ассистент Эда провожала меня в его офис, я отметил, каким тоскливым казалось это место: потёртый ковёр, пустые стены, плохой свет.

Кабинет Эда был просторным, одну из стен занимали окна, другую — книжный шкаф. Я заметил там книги по математике, физике, анимации и компьютерной графике. Стол Эда стоял в дальнем конце офиса, в противоположном углу был небольшой диван. Он пригласил меня присесть на него, а свой стул поставил напротив.

Эду было около пятидесяти лет, это был человек худощавого телосложения и с небольшой бородкой. Он вёл себя спокойно и ровно, в то же время в нём чувствовались авторитет и дотошность. Он спросил меня о моей квалификации и опыте, немного рассказал об истории Pixar, а затем разговор свернул к текущей ситуации Pixar.

— Как вы знаете, — сказал Эд, — мы делаем полнометражный фильм, который должен выйти в ноябре. Мы также продаём программу RenderMan и делаем рекламные ролики. Но у нас нет настоящего бизнес-плана для построения компании. В этом нам очень пригодилась бы чья-то помощь.

— Откуда сейчас Pixar берёт капитал на ведение бизнеса? — спросил я.

Эд объяснил, какой чаще всего была ситуация из месяца в месяц. Disney оплачивал затраты на кинопроизводство, а продажи RenderMan и анимированной рекламы приносили небольшой доход, которого, однако, не хватало на покрытие всех расходов компании.

— Как вы покрываете недостачу? — спросил я.

— Стив, — объяснил Эд. — Каждый месяц мы идём к Стиву, сообщаем ему сумму недостачи, и он выписывает чек.

Это стало для меня сюрпризом. Я понимал, что Стив финансирует Pixar, но не ожидал, что это происходит с помощью ежемесячного персонального чека. Обычно инвестор вносит сумму, достаточную для шести месяцев, года или даже больше. Ходить к инвестору каждый месяц было делом необычным и, вероятно, не особенно весёлым, как подсказывали мои знания об инвесторах в компаниях, где закончились деньги.

Эд немного пошевелился в своём кресле и добавил:

— Этот разговор со Стивом — дело непростое.

Слово «непростое» не вполне отражало ситуацию. Эд объяснил, что получение от Стива одобрения трат Pixar было пыткой. Мне показалось, что от одних этих слов внутри Эда начинает шевелиться ужас.

— Почему всё идёт так трудно? — спросил я.

— Когда Pixar отделили от Lucasfilm, Стив планировал инвестировать в компанию по производству оборудования, — объяснил Эд. — Мы разрабатывали сверхсовременные графические компьютеры. Анимация была всего лишь способом продемонстрировать технологии. В 1991 году мы закрыли подразделение, производящее оборудование.

Таким стал мой первый беглый взгляд на факты из истории Pixar. Разговор со Стивом больше строился на планах на будущее, чем на событиях прошлого.

— Стив никогда не был нацелен на компанию, рассказывающую истории, — продолжал Эд. — Он сопротивлялся этому. Пришлось выдержать настоящую борьбу, чтобы сохранить инвестирование в истории и анимацию.

Я не понимал, что Pixar так драматично удалился от первоначального видения Стива. Ситуация Pixar теперь казалась мне ещё гораздо менее однозначной.

— То есть он не одобряет то, чем вы занимаетесь? — спросил я.

— Теперь одобряет, — сказал Эд. — Стив присутствовал на совещании, где мы обсуждали с Disney производство полнометражного фильма. Он посодействовал тому, чтобы это случилось. Но его всё ещё огорчает тот факт, что он должен оплачивать остальную деятельность Pixar.

— Сколько он инвестировал в компанию? — спросил я.

— Почти $50 млн, — сказал Эд.

Пятьдесят миллионов. По меркам Кремниевой долины для стартапа это было гигантской суммой. Неудивительно, что он досадовал, когда приходилось вкладывать ещё.

Мне нравилось разговаривать с Эдом. Он не стал на первой встрече смягчать удар, хотя его слова представляли мои возможности отнюдь не в радужном свете. Pixar походил на компанию, которая виляет туда-сюда и никак не может найти свой путь.

И зачем бы мне присоединяться к компании, которая бьётся уже шестнадцать лет и чьи счета каждый месяц оплачиваются персональными чеками её владельца? Если я стану финансовым директором, за деньгами к Стиву каждый месяц ходить придётся мне. И это тоже казалось невесёлой задачей.

Оказалось, что Эд — вдумчивый, умный человек, с ним было легко разговаривать. В мире компьютерной графики он считался звездой, определённо он был человеком, у которого можно было бы многому научиться и с которым было бы приятно работать. Но этого вряд ли было достаточно. Я не осознавал, насколько мрачной была финансовая ситуация Pixar.

У компании не было наличных денег, не было резервов, в своём финансировании она зависела от прихоти человека, чьё непостоянство стало легендарным. На самом деле я ещё не получил настоящего предложения о работе и пока не встал перед необходимостью делать выбор. Но я всё меньше и меньше был уверен в том, что предложение стоит принимать, если оно всё-таки будет сделано.

Также становилось ясно, что даже если Стив и принял движение Pixar в сторону создания историй и контента, он не брался за него всерьёз. Я знал, что его получившие широкую огласку усилия по созданию нового компьютера в NeXT провалились.

Я не знал, что и его изначальное видение Pixar разошлось с реальностью. Это означало, что после ухода из Apple обе его дерзкие попытки создать компьютеры не привели ни к чему. Выходит, ему нанесли уже два удара. Ещё один — и он может навсегда покинуть поле боя.

Нас прервала ассистентка Эда, просунув в дверь голову.

— Просмотровая комната готова, — сказала она.

— Пойдёмте туда, — предложил Эд. — Покажем, чем мы тут занимались.

В просмотровую комнату Pixar вела неприметная дверь в главном коридоре, проходящем через все офисы компании. За ней оказалось тёмное помещение без окон. Размером комната походила на небольшое театральное помещение или зал на задворках местного мультиплекса. С одной стороны, справа, находился большой экран. С другой, слева, была комната с окном, в которой, по моему предположению, стоял кинопроектор.

Удивительным было то, что находилось посередине. Вместо традиционных рядов кресел комнату заполняли старые кушетки и кресла. Походило на то, что кто-то подобрал брошенную у дороги мебель и сгрузил её всю в эту комнату. Она казалась удобной — наверное, здесь было бы неплохо вздремнуть после обеда, но отвечала ли она задачам студии, занятой серьёзной работой?

— Это наша просмотровая комната, — прокомментировал Эд. — Аниматоры каждый день встречаются здесь с Джоном Лассетером и смотрят, как продвинулась работа над фильмом.

Эд пригласил меня садиться и сказал, что сначала хотел бы показать кое-что из более ранних работ Pixar. Зажёгся свет, и на экране появились две короткометражки Pixar — «Люксо Младший» и «Тин Той». «Люксо Младший» рассказывал об отношениях между двумя лампами, родителем и ребёнком. Тин Той был игрушечным человеком-оркестром, пытавшимся сбежать от ребёнка. В 1988 году мультфильм получил премию Американской киноакадемии как «Лучший анимационный короткометражный фильм».

Оба фильма были чудом компьютерной графики и воображения. Они демонстрировали начальные стадии и эволюцию компьютерной анимации. В них были простые, даже сырые элементы, но я понял, что погрузился в сюжет, что лампа и игрушка пригвоздили меня к месту.

Дальше настало время главного события — демонстрации нескольких минут первого полнометражного фильма Pixar. Эд объяснил, что точное название ещё не определено, а рабочим названием стало «История игрушек». Далее последовало много разъяснений.

— Имейте в виду, что ещё не все сцены закончены, — предостерёг Эд. — Не вся анимация готова, так что некоторые персонажи в сценах будут выглядеть как сплошные блоки. Освещение не закончено, так что вы увидите тёмные или плохо подсвеченные участки. Озвучка тоже не окончательная: в некоторых эпизодах временно звучат подменные голоса сотрудников Pixar.

В это время лампы в комнате погасли, я уселся в своём кресле, и фильм начался.

«Лопни мой шнурок. День рождения сегодня», — были первые слова Вуди — анимированной при помощи компьютера куклы-ковбоя, сидящего на анимированной с помощью компьютера кровати своего анимированного с помощью компьютера хозяина Энди.

В следующие несколько минут в этом обветшалом зрительном зале, в этом неприметном здании напротив нефтеперегонного завода, в этой с трудом сводившей концы с концами компании, я стал свидетелем результата творческого и технического мастерства такого уровня, каких прежде не мог и вообразить.

Фильм начинается в спальне маленького мальчика по имени Энди, у которого сегодня день рождения. Это типичная мальчишеская комната, с голубыми обоями в белых облачках и разбросанными повсюду игрушками. За исключением одной детали. Когда поблизости нет людей, игрушки оживают. И сегодня они в панике от того, что для Энди их заменят новые, подаренные на день рождения игрушки.

Вуди, любимая игрушка Энди и настоящий вожак, пытается всех успокоить. Там был момент, когда Вуди отправляет войско из маленьких зелёных солдатиков на разведку — узнать о подарках Энди. Один за другим отряд приближается к двери кухни, когда вдруг слышатся шаги мамы Энди, и все вынуждены замереть на месте, чтобы она не увидела, что они живые.

Мама открывает дверь, замечает, что Энди небрежно разбросал вокруг безжизненных в настоящее время пластиковых солдатиков, случайно наступает на одного из них, а остальных отбрасывает в сторону. В тот момент, когда она наступила на солдатика… в тот момент, когда я сидел в зрительном зале… со мной произошло что-то совершенно невообразимое. Я переживал за пластикового солдатика.

Я съёжился, когда увидел, что солдатик получил травму, и мне нужно было знать, что он пострадал не сильно. Несколько секунд спустя игрушечная армия поднялась и продолжила миссию. Придавленный солдат был ранен, но держался. Он говорит другим, чтобы шли без него, и слышит слова товарища: «Хороший солдат никогда не бросит другого в беде», — его уносят в безопасное место.

«Боже мой! — думал я. — Что это?»

Отрывок заканчивался в том месте, где игрушки впервые встречают Базза Лайтера. Энди сметает Вуди с почётного места на своей кровати и помещает туда Базза. Вуди пытается вести себя, будто всё в порядке, и объясняет другим игрушкам, что они должны просто подружиться с новичком. Подойдя к Баззу, он видит, как тот впервые оживает.

Базз моргает и говорит: «Базз Лайтер вызывает Звёздный центр. Приём, Звёздный центр». Базз считает себя астронавтом на задании. И вот я сижу в своём кресле в просмотровом зале. Я только что погрузился в иллюзию того, что эти игрушки живые. И сейчас я поверил, что одна из этих игрушек, Базз Лайтер, сам во власти иллюзии и не понимает, что он всего лишь игрушка.

Это походило на безумие.

Когда ролик закончился, Эд взглянул на меня.

— Что вы думаете? — спросил он.

— Эд, я просто не знаю, что сказать. Это невероятно. Я никогда не видел ничего подобного. Разница между короткометражками и этим просто поражает.

— Спасибо, — ответил Эд. — Нам ещё очень многое нужно сделать, чтобы закончить фильм, но вы уже можете получить представление о нём.

— Он поразит зрителей, — взволнованно добавил я. — Они понятия не имеют, что их ожидает. Это невероятно.

— Надеюсь, — сказал Эд. — Мы многое на него поставили.

Зажёгся свет, и я снова оказался в заставленной просмотровой комнате, в старом, потёртом кресле. Однако предыдущие десять минут я был в каком-то другом месте. В комнате Энди. В мире живых игрушек. Чувствовал. Переживал. Я не знал, кто за этим стоит, но где-то в этом здании точно трудились волшебники.

— Хотите осмотреться? — спросил Эд.

— Конечно, — ответил я. Я не знал, буду здесь работать или нет, но точно не хотел упускать шанс увидеть, как творится это волшебство.

Первой остановкой стал анимационный отдел Pixar. Мы зашли в большое открытое пространство, заполненное кабинами, каждая из которых была построена и оформлена так, чтобы соответствовать ощущениям занимающего её сотрудника.

Помещение было похоже на что-то среднее между студенческим общежитием и тематическим парком в Хэллоуин. Оно было завалено старой мебелью, поделками, набором странных игрушек, мячей, разноцветными фонарями, картинками из аниме, моделями, постерами, комиксами и самыми разными личными вещами.

Каждый аниматор сидел на рабочем месте собственного дизайна, перед одним или иногда двумя мониторами. Рядом с некоторыми аниматорами на стенах висели зеркала в полный рост.

— А зачем зеркала? — спросил я Эда.

— Вся анимация строится на действии, — объяснил Эд. — Прежде чем аниматоры оживят персонажа на экране, они часто проигрывают его роль перед зеркалом, чтобы полностью понять движения, которые им нужно воссоздать в фильме.

Затем Эд отвёл меня в сценарный отдел, где рядами висели большие пробковые доски, наполненные карточками с нарисованными от руки сценами фильма.

Каждый участок раскадровки представлял последовательность сцен из фильма, казалось, что на стенах их бесконечное количество, что ими занят каждый свободный кусочек пространства. Каждый рисунок был отличного качества, и их были тысячи — нарисованных рукой и рассказывающих маленький эпизод фильма.

Потом мы посетили кинолабораторию — тёмную комнату, почти полностью, от стены до стены, занятую загадочной машиной, установленной в середине. Машина походила на плоский металлический стол, на котором был установлен похожий на микроскоп прибор.

Это было очень впечатляюще — такой прибор вы, скорее, ожидаете увидеть в большом университете или в правительственной лаборатории. Я не вполне понял его назначение — аппарат как-то был связан с переносом рисунков на плёнку. Вероятно, он был создан самим Pixar.

Затем меня отвели в комнату, называемую рендер-фермой, что бы это ни значило. Там было огромное скопление компьютеров, чьей функцией, очевидно, было создание компьютерных рисунков, которые и составляли каждый кадр фильма.

Масштаб и детали того, что я наблюдал, ошеломляли.

Потом Эд привёл меня обратно в анимационную зону, где мы сели за стоявший в углу стол. Здесь мне предстояло встретиться с креативным лидером Pixar Джоном Лассетером. Джон был режиссёром коротких фильмов Pixar, и он же был режиссёром «Истории игрушек».

Джон, вероятно, был на пару лет старше меня. Меня поразила его светлая мальчишеская эмоциональность. Он был в джинсах и гавайской рубашке, коренастый, с короткими, слегка редеющими волосами. Его глаза блестели так, как будто он был в постоянной готовности разыграть какую-нибудь шутку.

— Спасибо, что заехали к нам, — любезно начал Джон. — Кажется, Стив очень воодушевлён тем, как вы могли бы нам помочь. Я бы с удовольствием послушал, чем вы занимались раньше.

Джон внимательно слушал, пока я рассказывал о своём карьерном пути. Я рассказал о юридической практике и о том, как в конце концов я пришёл на работу к одному из своих клиентов. Джону было интересно, почему я это сделал.

— Мне нравилось заниматься юриспруденцией, — объяснил я, — но иногда это скучновато, и мне не нравилось, что моё время оплачивается шестиминутными интервалами. Я смотрел на своих клиентов со стартапами и думал, что они переживают настоящее приключение. Один из них, Echelon, разрабатывал сенсоры для обустройства умного дома. Это была удивительная технология, и я завидовал тому, на что они отважились.

Вскоре разговор свернул на Pixar.

— Джон, отрывок, который я посмотрел, был потрясающим, — признался я. — Я и не представлял, что в Pixar происходит такое.

— Пока немногие действительно понимают, чем мы занимаемся, — сказал Джон. — Здесь у нас редкая смесь технологической и творческой сторон кинопроизводства. Я делаю фильм, который совершает технологический прорыв, но я не человек технологий. Это партнёрство.

Я говорю технической команде, чего бы хотел получить с точки зрения творчества, и мы возвращаемся обратно и дальше пытаемся это реализовать. Я не получаю всё, что хочу, но мы стараемся. У нас блестящая, невероятная техническая команда. Это как семейный союз.

— Я очень хорошо увидел это в отрывке, который мне показали, — ответил я. — Мне не терпится увидеть продолжение. А что насчёт Pixar как компании? Каким вы видите её будущее?

Джон на минуту задумался. Его выражение лица практически не изменилось, но, наверное, он стал чуть серьёзнее, как будто бы сказать то, что он собирался сказать, было нелегко.

— Я скажу вам, — начал он. — Силы, которые нашим людям приходится вкладывать в эту компанию, даже больше, чем экстраординарные. Это было нелегко. Совсем нелегко. Люди здесь год за годом делают работу, которая каждый день потрясает меня, и они не просят за выполнение этой работы многого.

Джон был очень взволнован тем, что рассказывал мне.

— Это блестящие, творческие, увлечённые люди — на всех уровнях Pixar, — продолжал он. — Я хочу увидеть, как они получают заслуженные ими признание и вознаграждение. До сих пор это была борьба. Но ради них, ради всех нас, я хочу, чтобы Pixar добился успеха.

К этому моменту голос Джона дрожал от волнения. Он как будто бы был парламентёром, выступающим против глубокой несправедливости, которая должна быть исправлена.

Мы ещё немного поговорили об «Истории игрушек». Джон объяснил, как эта идея возникла из более ранних коротких фильмов, как он был рад, что стать голосами Вуди и Базза согласились Том Хэнкс и Тим Аллен и что музыку для фильма делает Рэнди Ньюмен.

Это были серьёзные имена. Том Хэнкс после серии успешных проектов — «Неспящие в Сиэтле», «Филадельфия», «Форрест Гамп» — стал одной из главных мировых звёзд, а следующим летом должен был выйти ещё один нашумевший фильм с его участием «Аполлон-13».

Тим Аллен был ведущим популярной телепередачи «Home Improvement», выходившей уже третий сезон и имевшей огромные рейтинги. У Рэнди Ньюмана была звёздная карьера записывающего исполнителя и композитора музыки для фильмов.

— Это отлично, — сказал я. — Должно быть, вы в восторге.

— Так и есть, — сказал Джон. — И работается с ними прекрасно. Остальные голоса тоже замечательные. Нам очень повезло.

Мы завершали разговор, и мне, как простому парню из Кремниевой долины, было трудно не испытывать некоторый трепет перед знаменитостями. Кинобизнес и то, чем я всегда занимался, разделяло расстояние в несколько световых лет.

И вот я сидел здесь и обсуждал, каким прекрасным был голосовой кастинг у компании, к которой я мог присоединиться. Всё это казалось немного нереальным, как будто я был на экскурсии по голливудской студии, а не на собеседовании на работу.

Пока я сидел там с Джоном и Эдом, события сегодняшнего дня отозвались во мне новым чувством. Два этих руководителя долгие годы отдавали делу свои умения и мастерство, практически не получая коммерческого успеха и признания.

Я понятия не имел, как, когда или где бы они могли преуспеть, но одна вещь казалась мне совершенно ясной. Они были победителями. Я мог не знать, как к ним придёт эта победа, но был абсолютно уверен, что так или иначе это случится.

Потом Эд познакомил меня с Пэм Кервин, Биллом Ривзом, Ральфом Гуггенхаймом и некоторыми другими представителями руководящей команды, и я сам не заметил, как мой визит завершился. При этом на выходе из здания мой пузырь благоговения довольно быстро лопнул. Я снова оказался на унылой парковке с видом на нефтеперегонный завод на другой стороне улицы и с ожидающей меня по дороге домой пробкой.

Не было необходимости делать поспешные выводы — в конце концов, я ещё не знал, приму ли приглашение. Очевидно, это зависело и от того, как оценили меня Эд, Джон и другие, с кем я встретился. Что касается моих личных планов, я чувствовал, что они окажут мне честь, если захотят видеть частью своей команды.

Однако в профессиональном плане Pixar оставался для меня загадкой. В нём было много прекрасных вещей, но ещё больше в нём было тревожных сигналов. Насколько бы сильно я ни был впечатлён Стивом, Эдом, Джоном и тем, что Pixar делал, моей задачей было выстроить их бизнес, привести его к коммерческому успеху, может быть даже — к акционерной компании. Это потребовало бы от меня больше, намного больше, чем посмотреть несколько минут замечательного фильма.

Более того, я не обладал чутьём в этом бизнесе. Кинопроизводство было мне абсолютно чуждо. Возможность увидеть работу Pixar была очень заманчивой, но я не стал разбираться в этих вопросах лучше, чем в тот момент, когда впервые позвонил Стив.

Никто так и не объяснил, в чём заключался бизнес Pixar, и Эд намекнул на недовольство и неприятие Стива, которое было в прошлом Pixar. Я совсем не был уверен, что погрузиться во всё это было бы хорошей идеей. И я точно не хотел приходить на работу в компании потому, что почувствовал лёгкое волнение от встречи со звёздами.

Стив позвонил на следующий день.

— Ваша встреча в Pixar прошла отлично, — сказал он. — Вы им понравились, и они уверены, что вы могли бы сработаться. Я очень этому рад. Что думаете вы?

— Спасибо, Стив, — ответил я. — Очень приятно это слышать. Поездка была отличной. Я под впечатлением, можно сказать, потрясён.

Я не был уверен, все ли мои сомнения или какую часть из них стоит открывать Стиву. Кажется, он шёл к тому, чтобы сделать мне предложение, и мне не хотелось рисковать им, даже если я не знал наверняка, как быть. Однако я должен был что-то сказать.

— У меня всё ещё есть некоторые вопросы по поводу бизнеса Pixar, — сказал я. — Продукт, технология и команда великолепны. Но я не пойму, что здесь станет точкой роста для бизнеса.

— Вот об этом мы и должны подумать, — сказал Стив. — В Pixar собрались удивительные таланты, они делают работу, которую никто не делал прежде. Пришло время превратить это в бизнес. Думаю, ты здесь очень пригодился бы. Может, встретимся и обсудим твоё вступление в дело?

Мне было приятно это слышать. Что бы я ни думал о деловом потенциале Pixar, я был более чем польщён тем, что они хотели видеть меня частью своей команды. Мы со Стивом встречались ещё пару раз, в том числе ужинали у него дома с Хиллари и женой Стива Лорен. Подходило время принимать решение. И мне нужно было всерьёз задуматься о том, как я поступлю.

За советом я обратился к своему старому другу и учителю Эфи Арази, основателю и генеральному директору Electronics for Imaging, где я до сих пор работал финансовым директором. Именно Эфи когда-то открыл мне путь в бизнес.

Эфи было около шестидесяти лет, он родился в Израиле и считался одним из отцов израильской хай-тек отрасли. Основанная им в Израиле компания Scitex Corporation произвела революцию в области цветной печати и графического дизайна.

Забавно, что об Эфи часто отзывались как об израильском Стиве Джобсе — отчасти из-за его пионерских шагов в области высоких технологий, отчасти из-за яркого и эксцентричного характера и отчасти потому, что в 1998 году он внезапно оставил основанную им компанию, поскольку после начальных успехов та заметно сбавила обороты.

Эфи тогда переехал в Кремниевую долину, мечтая основать новую компанию, которая продолжила бы революцию в цифровой цветной печати. Эта компания, Electronics for Imaging, располагалась в Сан-Бруно, в Калифорнии. Вскоре после её основания Эфи в поисках юриста связался с моим старшим партнёром Ларри Сонзини.

Эфи нужен был сотрудник с опытом проведения сделок в области сложных технологий. Ларри попросил взяться за дело меня. Мы впервые встретились с Эфи в офисе его новой компании, расположенной примерно в получасе езды на север от моего офиса в Пало-Альто.

Эфи встречал нас в лобби. Он был высоким и потрясающе красивым, с глубокими голубыми глазами и кудрявыми, растущими высоко надо лбом волосами. Он был безукоризненно одет: в сшитых на заказ брюках и идеально подобранной шёлковой рубашке. У него была характерная, почти королевская походка. Несмотря на лёгкий израильский акцент, он очень хорошо говорил по-английски.

— Приветствую, — сказал Эд. — Могу я вам предложить совершить возлияние?

«Возлияние? Кто так говорит?» — подумал я про себя.

Так началось сотрудничество, которое побросает нас с Эфи по всему миру, где мы будем совершать сделки с такими титанами отрасли автоматизации офисной деятельности, как Canon, Xerox, Ricoh и Kodak. Для крошечных стартапов Кремниевой долины заключение честных сделок с этими огромными компаниями было непростой задачей. На этом и строилась вся моя юридическая деятельность.

В привычках таких гигантских компаний, как эти, было связать стартапы всеми возможными способами, часто блокируя их свободу стать независимыми и процветающими. Большие корпорации были окружены непроницаемыми стенами бюрократии, душившими гораздо более подвижные стартапы. Моя работа состояла в том, чтобы маленькие стартапы всё же заключили справедливую сделку.

Мы с Эфи проводили всё больше и больше времени вместе, и так началась дружба, вышедшая за рамки бизнеса. Эфи, бывший почти на двадцать лет старше меня, стал для моей семьи чем-то вроде любимого дядюшки.

Он любил запускать спортивных воздушных змеев, змеев на двух и четырёх верёвках, созданных для выполнения сложных фигурных полётов, и иногда брал мою семью запускать змеев в парк Марина Грин в Сан-Франциско, где прекрасными декорациями служили виды на город и мост Золотые ворота.

Когда я начал задумываться, хотел бы я продолжать работать как юрист, именно Эфи дал мне мой первый шанс.

— Ты мог бы прийти работать на нас, — сказал Эфи.

— В каком качестве? — спросил я.

— В каком хочешь, — сказал он. — Что-нибудь придумаем.

— Заманчиво, — ответил я. — Но я не думаю, что хотел бы идти в твою компанию в качестве юриста. Если я хочу заниматься законом, то я и так в отличном положении. Если я прихожу к тебе на работу, то мне бы хотелось расширить область своей деятельности.

— Можешь расширять столько, сколько хочешь, — сказал Эфи. — Я дам тебе возможность реализовать себя в бизнесе, и до тех пор, пока будешь справляться, будешь расти.

Это было невероятно увлекательно, это был шанс увидеть стартап изнутри, вместе с тем, кому я доверял. Я чувствовал, что это будет отличная возможность, поскольку мог получить такой опыт. При полной поддержке моей юридической фирмы я согласился на эту работу.

Эфи оказался прекрасным партнёром. Он любил военную историю и воспринимал бизнес-стратегию как её современное воплощение. Он также мог быть очень упрямым и бескомпромиссным, и эти его черты нередко приводили нас к неприятностям. С Эфи я быстро натренировался стоять на своих позициях, когда чувствовал, что мы движемся в ошибочном направлении.

Вместе с Дэном Авида, блестящим инженером, которого Эфи нанял в Израиле для развития направления производства оборудования, мы превратили Electronics for Imaging в серьёзный центр влияния в области цветной печати. За это время мы сделали компанию публичной, я стал её финансовым директором и вице-председателем совета директоров.

Я смог увидеть, что за внешней чрезмерностью Эфи скрывается эрудит, глубокий мыслитель и большое сердце, и я едва ли мог мечтать о лучшем учителе в мире бизнеса, не говоря уже о том, чтобы желать лучшего друга.

В 1994 году Эфи отошёл от дел. Хотя он по-прежнему довольно часто приезжал, в те дни он не спеша прогуливался до моего кабинета и вставал в дверях, чтобы поздороваться, — всегда безупречно одетый, со своей висящей через плечо, чёрной, пуленепробиваемой нейлоновой сумкой. Теперь, в конце 1994 года, мне нужно было спросить его о чём-то особенном.

— Эфи, — начал я, — мои переговоры с Pixar идут довольно неплохо. Я думаю, Стив предложит мне работу.

Эфи помолчал. Он знал о моём разговоре со Стивом и понимал, что я могу уйти из Electronics for Imaging. Он пару раз встречал Стива и с жадным интересом следил за его карьерой и его репутацией.

— И что ты думаешь? — спросил он.

— Не знаю, — сказал я. — Я разрываюсь. Мне кажется, мы хорошо ладим со Стивом, но кто знает, что случится, когда мы начнём работать вместе? В Pixar невероятная команда. Но их бизнес не укладывается у меня в голове. Они спустили кучу денег. Очень много. У их бизнеса нет чёткого направления. Стив говорит о том, чтобы сделать компанию публичной, но она совершенно к этому не готова, даже близко. Это как будто бы я шёл туда вслепую.

— А как ты оцениваешь фильм, который они снимают? — спросил Эфи.

— Те несколько минут, что я видел, — просто фантастика, — сказал я. — Блестяще, революционно, но это не делает его бизнесом. Как понять, что я не просто попался на удочку высокотехнологичной компании, делающей фильм?

— Лоуренс, у тебя уже достаточно опыта, чтобы доверять своим инстинктам, — сказал Эфи. — Если ты не сработаешься со Стивом или не сможешь сделать то, что считаешь нужным, ты уйдёшь.

Сказав это, Эфи, блестящий мыслитель и стратег, который, как я ожидал, будет первым, кто разгромит идею информационно-технологической компании, подавшейся в съёмки кино, перешёл к обсуждению своих последних приключений.

Но комментарий Эфи по-настоящему задел меня. Может быть, мне нужно было его молчаливое согласие на работу со Стивом. Едва ли к нему стояла очередь из желающих сотрудничать. Скорее наоборот, люди разбегались от него во все стороны. NeXT сокращался, и я не знал ни одного руководителя, который бы в последнее время перешёл на работу в Pixar.

Я понимал, что Pixar несёт большие бизнес-риски — это было обычным делом. Однако Стив добавлял ещё один уровень неуверенности. Я чувствовал себя единственным человеком, идущим в том направлении. Совет Эфи помог мне. Он дал мне уверенность в том, что даже если я и считал что-то маловероятным, я мог довериться себе и вступить в борьбу или должен буду уйти.

Несколько дней спустя Стив сделал мне предложение стать исполнительным вице-президентом, финансовым директором и членом Совета президента, в который входили он сам, Эд Кэтмелл, как технический директор, и я в качестве финансового директора. Я попросил у Стива день на размышление.

У меня была привычка обдумывать важные решения на ходу. В тот день я, наверное, истоптал весь тротуар в окрестностях дома.

Если подходить к делу благоразумно, то что-то там не складывалось. Я проделал нелёгкий путь вверх к завидной должности финансового директора публичной компании в Кремниевой долине. И я почти решился бросить всё это и уйти в маленькую фирму, принадлежащую печально известному Стиву Джобсу, чей счёт былых успехов прервался, тогда как успехи самого Pixar едва ли были намного лучше. Мои друзья и коллеги вряд ли будут провожать меня как героя.

Но в этой возможности была такая интрига, что я не мог выкинуть её из головы. Я не знал, каково будет работать со Стивом, но хотел ли я упустить шанс узнать это, особенно после того, как мы так хорошо сошлись на личном уровне? Я также вынужден был признать, что работа в компании, создающей кино, обладала определённой притягательностью — в том числе с точки зрения семьи: она понравилась бы моим детям.

Я обсудил всё с Хиллари.

— Мне трудно помочь тебе оценить Pixar, — сказала она — как и большинство людей, которых мы знали, Хиллари не слышала о Pixar до того звонка Стива, — так что в этом деле я доверюсь тебе. Но я верю, что Стив — настоящий. Он действительно хочет работать с тобой. В любом случае ты готов уйти из Electronics for Imaging, так что, может быть, стоит попытаться здесь.

Может быть, и стоило.

Спустя пару дней, будучи ещё не до конца уверенным в правильности своего решения, я шагнул в неизвестность и принял предложение Стива.

К концу лета 1995 года настроение в Pixar сменилось: от энергичного движения к окончанию «Истории игрушек» — к финальному отсчёту до выхода фильма. Можно было почувствовать, как клапан давления внутри компании спускает пар по мере того, как казавшееся бесконечным число связанных с продакшеном задач сокращалось.

Съёмочная группа выглядела заметно более расслабленной, и в шесть часов вечера парковка у здания уже почти пустовала, чего не случалось прежде. Были кое-какие подвижки и со стороны бизнеса: мы свернули команду продаж RenderMan и вышли из бизнеса анимационной рекламы.

Однако праздновать было ещё совсем не время. Датой релиза «Истории игрушек» было назначено 22 ноября 1995 года, за день до Дня благодарения, примерно через три с половиной месяца. Между этим должен был пройти этап так называемого постпроизводства — комплекса мероприятий, которые превратят «Историю игрушек» в законченный продукт.

Они включали в себя последнюю редактуру и небольшие изменения в диалогах, финальную корректировку цвета, добавление титров, добавление музыкальных тем и песен, добавление звуковых эффектов, таких, как стук мяча, закрывающейся двери и множество других шумов, изготовление копий для кинотеатров и многое другое.

Поскольку у Pixar не было всего оборудования для постпродакшена, многие работы выполнялись в студии Джорджа Лукаса «Skywalker Ranch» в округе Марин, менее чем в часе езды от нас, где Лукас установил для постпроизводства аудиооборудование мирового уровня.

Всё это время мы в Pixar не имели чёткого представления, каким будет фильм, когда сложатся все элементы. Было похоже на ожидание лунного модуля, который должен появиться на орбите из-за тёмной стороны Луны.

Pixar был центром управления полётом, в то время как Джон и его небольшая команда находились в периоде радиомолчания, проводя «Историю игрушек» по этому отрезку пути. До того времени, как мы увидим финальный результат, оставалось два месяца. Мы коллективно затаили дыхание.

Помимо завершения фильма, были и другие связанные с релизом вещи, о которых стоило волноваться.

— Я видел последний трейлер «Истории игрушек», — сказал Стив однажды в субботу. — Сделано для маленьких.

К тому времени моя нога достаточно зажила, чтобы мы со Стивом возобновили наши прогулки по выходным. На этот раз мы остановились позади дома Стива, сидели во внутреннем дворе и любовались обильно цветущими фруктовыми и ягодными деревьями.

— Нам нужно надавить на Disney по поводу трейлеров, — предложил я.

С весны Disney показывал ролик, который мы называли трейлер-тизер, — короткие фрагменты, намекающие на то, о чём пойдёт речь. Первый трейлер был прикреплён к анимационному фильму Disney «Каникулы Гуфи». Я повёл в кино всю свою семью, только чтобы увидеть минутный ролик об «Истории игрушек».

Представьте наше разочарование, когда его не включили. Этот момент серьёзно подпортил моё впечатление о фильме. Позже мы обнаружили, что ролик показывали в 80 процентах кинотеатров, где шли «Каникулы Гуфи», но театр Century Cinema 16 в Маунтин-Вью был не из их числа. Моей семье оставался лишь отрывок «Истории игрушек», который был у меня дома, но его они видели уже сотню раз.

Теперь Disney готовился развернуть полномасштабную маркетинговую компанию перед выходом «Истории игрушек».

Маркетинг «Истории игрушек» имел важнейшее значение. Pixar всерьёз воспринял идею семейного развлечения, и «История игрушек» была для всех членов семьи, а не только для детей. Если Disney нацелит свою рекламную кампанию только на семьи с маленькими детьми, это радикально ограничит количество тех, кто мог бы прийти посмотреть фильм.

Мы уже поняли, что сборы первых выходных дней критично важны, ведь они задают тон всему прокату фильма. Поэтому было важно всё: сколько будет разных трейлеров, будут ли они предназначены для детей, подростков, взрослых, к каким фильмам они будут присоединяться, вся сопутствующая рекламная кампания.

Озабоченности добавляло и то, как Disney справляется с изготовлением игрушек и других сувениров на основе «Истории игрушек». Из-за позднего старта многие их обычные производители сувенирной продукции не смогли подключиться к процессу. Мы хотели убедиться, что рекламная кампания идёт без сбоев. Стив решил лично обсудить с Disney вопросы маркетинга. Мы позвонили им насчёт их последнего трейлера.

«Не уверен, что они меня слышат, — жаловался он. — Они согласились, что мы должны обращаться к разным аудиториям, но я не уверен, что они что-то предпринимают по этому поводу».

По правде говоря, мы мало чего могли сделать, кроме как пожаловаться Disney. Реклама фильма была их ответственностью, и в конечном счёте мы должны были им доверять. Но я был уверен, что делу совсем не повредит, если Стив будет дышать им в спину.

Моим делом в то время было внесение последних штрихов в бизнес-план Pixar. К тому времени мы с Сарой Стафф перемололи цифры всеми возможными способами. Но как бы мы на них ни смотрели, главной проблемой оставалась прежняя: уровень успеха, необходимый Pixar для создания жизнеспособного бизнеса, как ни посмотри, был по-настоящему абсурдным.

Показателем, с помощью которого в Голливуде измеряли степень успеха фильмов, были кассовые сборы в домашнем прокате. То есть количество проданных билетов в кинотеатрах Северной Америки. Наша планируемая прибыль основывалась на разных уровнях кассового успеха. Например, при предполагаемых сборах в домашнем прокате в $100 млн на каждый фильм Pixar план не работал вовсе.

Расходы на производство и условие нерегулярности выходов фильмов делали поддержание бизнеса практически невозможным. При $150 млн домашних сборов бизнес начинал работать. Но по-настоящему можно было развиваться только при сборах свыше $180 млн за фильм.

Хотя вот какова была реальность: ещё никто не выпускал регулярно фильмы, чьи сборы постоянно превышали $150 млн, никогда. Среди всех анимационных фильмов, выпущенных Disney после «Белоснежки и семи гномов» в 1937 году, только два имели домашнюю кассу, превзошедшую $150 млн: «Аладдин» в 1992 году, который заработал $217 млн, и «Король Лев» в 1994 году, который побил все рекорды по домашним сборам с кассой в $313 млн. Если исключить «Короля Льва» и «Аладдина», средние домашние сборы полнометражных анимационных фильмов составляли намного меньше $100 млн.

И это были фильмы Disney, бренда, которому доверяли во всех уголках земного шара. Если включить в расчёт анимационные попытки других студий, средние суммы будут гораздо ниже. Ни одна студия, помимо Disney, никогда не выпускала анимационных фильмов, чьи домашние сборы при выпуске были бы выше $50 млн.

Как вообще Pixar, выступающий в новой и неопробованной среде компьютерной анимации, собирался достичь уровней, необходимых ему для успеха? Как на это ни посмотри, построение независимой анимационной студии требовало уровня кассовых сборов, которые были не только беспрецедентными, но и почти невообразимыми.

Тем не менее нам всё ещё нужен был бизнес-план, дорожная карта, которая даст Pixar направление на успех, каким бы он ни был маловероятным. После перестановки бессчётного количества чисел, наконец, разработанный план имел четыре базовых элемента.

Первое, мы должны были увеличить долю Pixar от прибыли от наших фильмов. Не существовало сценария, по которому Pixar мог стать жизнеспособным бизнесом при разделе прибыли на условиях, прописанных в контракте с Disney.

Мы проверили разные возможности и пришли к выводу, что минимальная доля прибыли, при которой Pixar сможет достичь своих целей,— 50 процентов. Таким образом, первый базовый элемент нашего плана требовал увеличения доли прибыли Pixar, по крайней мере, до 50 процентов, что было в 4—5 раз больше, чем сейчас.

Затем, чтобы иметь реальную возможность увеличить нашу долю прибыли, Pixar должен был быть готов оплачивать затраты на производство своих фильмов — полностью или их большую часть. Мы усвоили, что Голливуд главным образом оперирует двумя валютами: деньгами и силой звёзд. И то и другое было пропуском к большим возможностям, большим долям прибыли, большему влиянию.

Те, у кого не было ни того, ни другого, оставались во власти прихотей первых. Если нам когда-нибудь предстояло согласовать новые условия договора или работать с другими прокатчиками по окончании этого договора, то чтобы хотя бы начать разговор об увеличении доли прибыли, мы должны были приготовиться оплачивать производство своих фильмов. Я обсуждал это со Стивом в одну из пятниц, когда он был в Pixar. Мы были в его кабинете, расположенном прямо рядом с моим.

— Сколько, ты думаешь, нам нужно будет получить? — спросил Стив.

— Как минимум $75 млн, — сказал я. — Гонка талантливых работников, текущих расходов и увеличивающаяся техническая сложность приводят к повышению стоимости. Уже скоро бюджеты достигнут $70 млн за фильм.

— И $75 млн хватит? — удивился Стив.

— Это позволило бы нам профинансировать половину производственных расходов на два фильма, — сказал я. — Должно хватить для начала. Всё же это немаленькая сумма. Это отпугнёт банки и частных инвесторов. Столько заработать мы сможем, только сделав Pixar публичным.

— Возможно, нам потребуется больше. Лучше было бы иметь подушку в $150 млн или $200 млн. Если мы зарабатываем деньги, то должны иметь и большую заначку.

Конечно, у меня не было возражений против увеличения капитала Pixar. Но наши шансы получить деньги были тем меньше, чем большую сумму мы просили. Если речь идёт о непроверенной компании, такой как Pixar, то инвесторы предпочли бы увидеть, как мы правильно распорядимся незначительной суммой, прежде чем выложат больше.

Однако спорить было не время. Мы со Стивом согласились по поводу второго базового элемента плана: сделать Pixar публичным, чтобы собрать денег на построение студии и финансирование собственных фильмов.

При этом увеличения доли от прибыли и сбора денег было бы недостаточно. Нам также нужно было увеличить частоту выпуска фильмов Pixar. Сейчас мы в одно время были заняты одним фильмом, что означало выход фильма раз в четыре года. Невозможно было заставить работать бизнес на таких условиях.

И снова мы протестировали несколько сценариев. Идеальной частотой выпуска фильма, по крайней мере с точки зрения цифр, был бы один фильм каждый год.

Казалось, это очень далеко от того, где мы были сейчас, но любое заметное увеличение того, сколько мы производим фильмов, требовало радикального увеличения размеров Pixar, чтобы мы могли работать над производством параллельно. Поэтому расширение Pixar для более частого выпуска фильмов было третьим базовым элементом.

Наконец, если мы хотели стать серьёзной развлекательной компанией, нам нужно было сделать наш бренд узнаваемым. По условиям договора с Disney, именно он будет на большинстве афиш, и мы боялись, что очень мало людей поймут, что творческой силой этих фильмов был всё-таки Pixar.

Предполагалось, что киноафиша «Истории игрушек» будет сообщать: «Disney Pictures представляет — "История игрушек"», или даже ещё хуже — «"История игрушек" от Disney», а буквы «Pixar» будут напечатаны мелким шрифтом. После этого миру будет довольно сложно полноценно ассоциировать Pixar с кинопроизводством.

Это был четвёртый базовый элемент нашего плана: превратить Pixar в бренд. Итак, это всё, что нам предстояло сделать. Помимо того, чтобы сделать фильм, который соберёт беспрецедентную кассу по всему миру, нам всего-навсего нужно было:

• увеличить вчетверо нашу долю прибыли;
• собрать как минимум $75 млн, чтобы оплачивать расходы на производство;
• делать фильмы гораздо чаще, чем мы умели;
• превратить Pixar в мировой узнаваемый бренд.

Легче лёгкого.

Ключевой момент нашего плана предполагал сбор денег. Больших денег. Это был единственный способ платить за наши собственные фильмы и получить возможность иметь большую долю от их прибыли.

Единственным реальным способом для маленькой компании, как Pixar, собрать такое количество денег был выход на биржу. Для банков и других финансовых источников это были просто слишком большие деньги и слишком высокий риск с учётом отсутствующей репутации Pixar — наш запрос не стали бы и рассматривать.

Если и существует Священный Грааль Кремниевой долины, то это первичное размещение акций, или IPO, или ценные бумаги компании. Это платёжный день Кремниевой долины, момент прибытия, когда деньги в бумагах становятся настоящими деньгами. Каждый стартап Кремниевой долины лелеет мечту о выходе на биржу.

Однако крайне малый процент компаний это сделал. Из тех, кто этого не сделал, некоторые были поглощены более крупными компаниями, меньшая часть справлялась сама, остальные — закрылись. Происходило это потому, что стартапу иногда приходилось не один год существовать исключительно за счёт своей прибыли. Без стабильных инвестиционных вливаний у них просто заканчивались деньги.

Для сотрудников тех компаний, которые всё же стали публичными, обещание богатства и документально подтверждённого успеха могло стать реальностью. Именно поэтому Кремниевая долина в значительной степени была построена на обещании IPO.

Из сотни стартапов, разбавленных и роскошными фирмами с венчурным капиталом, обрамившими прославленную Сэнд-Хилл-Роуд в Кремниевой долине, очень немногие подошли по параметрам для совершения редкого, но судьбоносного витка от частной компании к публичной корпорации.

Корпорациями владели через листы бумаги, называемые сертификатами акции. Акция — это просто доля в корпорации. Собственность на корпорацию может быть поделена на такое количество долей, какое захочет корпорация. Если она поделена на сто долей, каждая доля является одной сотой, или одним процентом корпорации. Если она поделена на тысячу акций, каждая будет соответствовать одной тысячной корпорации, или 0,1%.

У Walt Disney Company было намного больше миллиарда долей, и каждая представляла очень, очень маленький кусочек компании. Владеть акцией корпорации может любой. Стив владел большинством акций Pixar — всеми, за исключением выделенных для преобразования в опционы на акции для сотрудников. И даже тогда у Стива оставалось абсолютное большинство долей.

Собственность на акции в корпорациях может быть и частной, и общественной. Большинство корпораций частные, то есть у публики нет доступа к их акциям, нет рынка, на котором их можно покупать и продавать. Таким было текущее положение Pixar. Не было возможности купить акции Pixar, не постучав в дверь Стива и не обратившись к нему напрямую. Не было также и рынка, на котором он мог бы продать свои акции, даже если бы захотел.

Публичная корпорация, напротив, — та, чьи акции доступны для покупки и продажи кому угодно. У них есть рынок, например, Нью-Йоркская фондовая биржа или NASDAQ. Если корпорация публичная, любой человек волен купить или продать её акции. Чем больше покупателей, тем выше цена акции. Чем больше продавцов, тем цена ниже.

Первый раз, когда акции корпорации продаются общественности, называется первым публичным размещением акций, или IPO. С этого момента корпорация считается публичной, поскольку её доли могут покупаться и продаваться всеми желающими.

Для любой компании IPO — это как присоединение к её динамике ракетного двигателя, полностью заправленного топливом. В случае с Pixar IPO приобрело даже большее значение. К этому времени мы уже утвердили план опционов на акции и выдали опционы сотрудникам Pixar.

Как я и предсказывал, многие почувствовали, что не получили свою честную долю. Решение состояло в том, чтобы сделать те доли, которые у них всё-таки были, как можно более ценными. Это зависело от очень успешного IPO.

Ещё большего напряжения добавляло отношение к нему Стива. Оно символизировало его полноценное возвращение из пустыни забвения, в которую его десять лет назад сослал Apple. Если и было событие, которое несомненно означало возвращение Стива, это было IPO Pixar. Оно скрепило бы его успех печатью, как ничто другое. Так что неудивительно, что, когда бы мы о нём ни говорили, событие принимало вес и значение библейского масштаба.

— Я тут думал о публичном размещении Pixar, — начал Стив по телефону однажды вечером в августе 1995 года. — Ещё никогда не было ничего подобного. Это могло бы стать одним из самых горячих IPO в истории Кремниевой долины. Мы войдём в историю — не только технологии, но и развлечений.

— Инвесторам будет нелегко осмыслить бизнес Pixar, — предположил я. — Нам придётся многое объяснить.

— Почему бы и нет? — сказал Стив немного обиженно. — Инвесторы разумны. У них есть опыт участия в нетрадиционных бизнес-моделях.

Он есть, подумал я про себя, но не самый лучший опыт. Один из уроков, которые я усвоил в период IPO моей предыдущей компании Electronics for Imaging, был тот, что если что инвесторам и нравится — так это предсказуемость и стабильность. Больше всего они нервничают тогда, когда появляются сумбур и изменчивость. А правда состояла в том, что никакие из наших планов на Pixar не были предсказуемыми и стабильными.

Невозможно было предсказать кассовые сборы фильма, а наше расписание выхода фильмов было, мягко говоря, переменчивым. После «Истории игрушек» до нового фильма пройдёт три года. Предсказание будущего для бизнеса Pixar было чуть более чем догадкой. Инвесторы могли принять непривычную для них бизнес-модель, но я всё-таки не считал её нашим плюсом.

Весь мой опыт в юриспруденции и в бизнесе показывал, что нет операции, более сопряжённой с трудностью и риском, чем выход на IPO. Он требовал почти невозможного сочетания определённых стратегических, финансовых, легальных и рыночных условий. Долгая история IPO лишь подтверждала, насколько сложно их было организовать. Её истоки уходили на глубину почти четырёх столетий, — как ни удивительно, к мускатному ореху.

Если в двадцатом веке провозвестником корпоративной силы были инновации, то в семнадцатом веке это были специи: мускатный орех, шелуха мускатного ореха, гвоздика, корица, перец, имбирь. Эти экзотические вещества были невероятно популярны в Европе, использовались для добавления вкуса и для сохранения продуктов, для приготовления лекарств и афродизиаков, служили подарками для королевских особ и даже были торговой денежной единицей.

Огромный рынок специй существовал на доставке этих приправ из экзотических, удалённых мест, таких как остров Банда — десять маленьких вулканических островов в море Банда, единственное в те времена место в мире, где росли мускатные деревья.

Время в экспедиции на острова и обратно могло занять два года. Чтобы гарантировать успех этих экспедиций, правительства гарантировали торговым компаниям легальные монополии, позволявшие им становиться единственными источниками специй.

Одной из таких компаний стала основанная в 1602 году Голландская Ост-Индская компания. Она разрасталась и стала самой могущественной и богатой компанией на планете — во многом благодаря необузданной жестокости, которой она дала волю при завоевании Острова пряностей, — первой крупной межнациональной корпорацией.

Это была доминирующая в предпринимательстве сила на протяжении почти двухсот лет. В 1604 году Голландская Ост-Индская компания продала инвесторам акции, эта операция и стала предшественником нынешних IPO. Собранный капитал был использован на организацию путешествий.

Она даже создала первую для своего времени биржу для торговли своими акциями — Амстердамскую биржу ценных бумаг. Здесь мы могли купить право на участие в прибыли Голландской Ост-Индской компании и потом буквально ждать, приплывёт ли ваш корабль.

Оказалось, что отдать право владения компании лицам, лично в неё не вовлечённым, может быть палкой о двух концах. С одной стороны, это позволяло привлечь капитал такого размера, который раньше был недостижим.

Конечно, теоретически это позволяло собрать $100 млн на производство анимационного фильма. С другой стороны, возможность собрать деньги у ничего не подозревающей публики несла в себе опасность обмана, которая со временем поставит мир на колени.

Например, откуда потенциальный покупатель акций Голландской Ост-Индской компании мог знать, вернётся флот через несколько месяцев нагружённым экзотическими специями или драгоценный груз будет разграблен пиратами?

Более того, вдруг кто-то в Голландской Ост-Индской компании знал, что груз утащили пираты, и держал эту информацию при себе, чтобы продать акции компании по высокой цене покупателям, не имевшим такой информации? Эта проблема, печально известная сегодня как инсайдерская торговля, стара, как продажа специй.

Несколько столетий после выпуска акций Голландской Ост-Индской компании скандалы и мошенничества на рынке акций оказывали на экономику в целом минимальное влияние. Инвестиции были ограничены минимальным количеством населения с деньгами для инвестирования. Однако в 1920-х годах всё изменилось.

В процветании, последовавшем за Первой мировой войной, растущий американский средний класс как никогда много инвестировал в биржевые рынки. Это значило, что, когда в 1929 году рынок обрушился, экономический кризис достиг такого размаха и такой силы, что одним махом уничтожил финансовую стабильность для миллионов людей, на долгие годы погрузив страну в пучину депрессии.

Чтобы гарантировать, что ничего подобного впредь не случится, Конгресс принял корпус законов, который до сих пор руководит каждой компанией, которая хочет собрать с людей деньги, законов, подготовленных правительственным агентством, называемым Государственная комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку (SEC). Эти законы будут управлять любой попыткой Pixar стать публичной компанией.

Идея современных законов о безопасности состоит в том, что инвесторам нужно дать возможность самим принимать свои инвестиционные решения, при том, что им дают одинаковую и точную информацию, согласно которой они принимают эти решения. Миру, в котором одни что-то знают, а другие нет, должен был прийти конец. Сделать Pixar публичным означало, что нам придётся описывать и раскрывать каждую деталь его бизнеса.

Жизнь публичной компании была жизнью в аквариуме. Если вы публичная компания, вам некуда прятаться. Некуда. Нам приходилось бы выдерживать бесконечное число вопросов о каждом элементе нашего бизнеса. Это привело бы Pixar к общественному контролю, которого компании не приходилось испытывать прежде. Нам нужно было быть к этому готовыми.

Риски в бизнес-плане Pixar в сочетании с опасностями публичной компании заставляли меня действовать осторожно. Однако Стива это совсем не трогало. Я был уверен, что он мечтает об IPO Pixar и видит сны о ценах на акции Pixar, украшающих биржевые сводки, — о ценах, сообщающих миру, что личные инвестиции Стива в Pixar совершенно точно были оправданными. Меня беспокоило, что он смотрел на IPO Pixar через слишком розовые очки.

— Рынок сейчас кажется здоровым и восприимчивым, — объявил Стив во время одного утреннего разговора. — Знакомые мне люди говорят, что это хорошее время. К выходу на рынок готовятся другие компании. Netscape собирается стать самым большим предложением из тех, что мы видели в последнее время. Я думаю, что Pixar больше и лучше.

Грядущее размещение Netscape волновало всех. К достижениям Netscape относили изобретение первого широко применяемого веб-браузера Navigator. Его публичное размещение было одним из первых в новом интернет-пространстве, и к нему было привлечено огромное внимание СМИ. IPO Netscape было назначено на август 1995 года, всего через пару недель.

— Netscape представляет целую новую отрасль, — ответил я. — Интерес огромный. Повсюду инвесторы говорят об Интернете. Они не думают об анимации. Их надо будет убеждать насчёт Pixar.

— Они всё поймут, когда увидят, что мы делаем, — возразил Стив. — Нам нужно запланировать размещение Pixar как можно скорее.

— Почему это? — резко возразил Стив. — Чтобы сделать Pixar публичным, мы не должны обещать блокбастеров. Мы создаём компанию, а не фильм. Инвесторы будут покупать идею нового типа развлекательной компании. Если «История игрушек» станет разочарованием, мы, возможно, уже никогда не сумеем собрать нужный нам капитал. Может быть, стоит сделать это быстрее.

Я не был уверен, что согласен с этим. Если Pixar соберёт деньги на обещании «Истории игрушек» и «История игрушек» провалится, цена на акции Pixar рухнет и может уже никогда не вырасти. Инвесторы могут никогда не простить Pixar, если моментально потеряют деньги, и произойдёт это за три года до того, как мы сможем оправдаться перед ними своим новым фильмом.

В одно мгновение Pixar мог превратиться из заманчивой, горячей компании в печально известную только по разочарованиям. В определённых кругах Pixar уже имел такую репутацию. Инвесторам будет ещё сложнее простить нас. Если мы сделаем Pixar публичным, время должно быть рассчитано идеально. Я не думал, что мы можем или что должны делать это до выхода «Истории игрушек».

— Работа со Стивом может изматывать, — жаловался я Хиллари однажды вечером. — Некоторые из его идей блестящие, а некоторые вообще ни о чём. Иногда его очень сложно сдерживать.

— Ты знаешь, как с этим управляться, — ответила Хиллари. — Ты делал это с Эфи. Со Стивом похожая ситуация.

Как и Эфи, Стив мог быть крайне утомительным и в той же мере блестящим и вдохновляющим. Но в вопросе IPO Pixar мне требовалось себя проверить. И если и был человек, к которому я мог с этим обратиться, то это был мой учитель и бывший начальник — Ларри Сонзини.

#библиотека #какэтобыло