7 заблуждений, которые мешают договариваться

Искусству успешных переговоров можно учиться всю жизнь. Но проще прочитать книгу «Договориться можно обо всем!» американского бизнес-консультанта Гэвина Кеннеди. Ее секрет в том, что она говорит на языке сделки — языке профессиональных переговорщиков. Мегаплан рассказывает о ключевых идеях книги.

В ней множество кейсов и историй из разных сфер бизнеса, показывающих, как защитить свои интересы с помощью нестандартных решений и тонкого понимания психологии оппонентов. Поэтому книга будет полезна всем, кто участвует в переговорах по долгу службы — бизнесменам, руководителям, специалистам по продажам.

Это не просто полезное чтение, но и увлекательный квест. Он поможет пройти путь от неуверенного в себе человека до переговорщика, который всегда добивается целей.

По поведению на переговорах Гэвин Кеннеди выделяет четыре типа людей, которых он сравнил с определенными животными. Каждое животное олицетворяет набор характеристик, проявляющихся в ходе деловой беседы.

Ослы пребывают в блаженном неведении относительно существующих возможностей и обычно не достигают успеха в переговорах.

Овцы считают, что получить хоть что-нибудь — уже хорошо, и не дерутся за свои интересы.

Лисы твердо убеждены, что заслуживают того, чего добиваются, и берут изворотливостью и игрой на слабых струнах оппонента.

Совы ценят долгосрочные выгоды, для чего строят прочные отношения с другой стороной и в результате добиваются того, чего действительно заслуживают.

Что такое плач младенца, если не предложение сделки? «Если ты накормишь меня и перепеленаешь, я перестану плакать!»

Вспомните детство: что вы делали, когда вам что-то было нужно? Правильно, выбирали наиболее сговорчивого взрослого. Находили правильный момент для просьбы. Старались добиться цели, используя разные методы — и прямым давлением, и хитростью, и компромиссами, и торгом: ты — мне, я — тебе.

Как ни обидно взрослым, но в переговорах с родителями чаще выигрывают дети. Почему?

Дети:

• Знают, чего хотят.
• Знают, как этого добиться (они раскусили своих родителей раньше, чем научились читать).
  
• Не испытывают стыда, раскаяния или чувства вины.

Родители:

• Неисчерпаемые источники доброты.
• Непоследовательно и бессистемно уступают (или не уступают) своим детям.
  
• Постоянно раскаиваются и сомневаются.
  

Решимость в достижении цели в детстве присуща всем, но обычно с возрастом она слабеет. Хорошая новость заключается в том, что детские переговорные способности можно восстановить и адаптировать к миру взрослых.

Предложение, от которого, кажется, нельзя отказаться, — на самом деле именно то, над которым стоит думать особенно серьезно. По утверждению Гэвина Кеннеди, самое худшее, что вы можете сделать в переговорах, — это принять первое же предложение. Даже если оно кажется очень выгодным.

От первого предложения рекомендуется отказываться, потому что оно, принятое с ходу без торга, подрывает у ее участников веру в выгоду сделки и в самих себя. Если первое предложение оказалось подходящим, то вдруг следующее могло быть еще выгоднее? Но шанс узнать об этом упущен навсегда.

Почему люди часто добавляют в объявления эту фразу после указания цены? Одни — чтобы не отпугнуть окончательной ценой потенциального покупателя, в надежде, что так он скорее позвонит. Другие готовы что-то продать, даже немного снизив цену. Третьи убеждены, что это правило уместно только в продажах подержанных вещей.

А что думает покупатель, увидев слова «торг уместен»? Только то, что вы можете продать товар дешевле. Вместо того чтобы думать о том, что этот товар могут купить другие, он приходит к выводу, что продавец боится не продать свой товар.

Так что забудьте фразу «торг уместен» навсегда! Не нужно заранее сигнализировать покупателю, что можно торговаться, — если он захочет, то поторгуется.

Люди подводят друг друга в любых сферах жизни, и жалобы — неотъемлемая часть нашего существования. Но мы часто забываем о главном: как по-другому можно исправить ситуацию, вызвавшую недовольство.

Если вы передаете инициативу другому человеку, скорее всего, он будет думать о своих интересах и искать решение своей проблемы, а не вашей. Поэтому ваша задача не возмущаться недоработками оппонентов, а заботиться о собственных интересах. Если что-то пошло не по плану, продумайте варианты выхода из положения. Сконцентрируйтесь на них и ищите обмен, который вас устроит.

«Тяжелые» переговорщики, как правило, люди властные, нахрапистые, скорые на угрозы и оскорбления. Они считают, что вы обязаны давать, а их дело — только брать. Мысль о взаимном обмене даже не приходит им в голову. Они стараются лишь запугать вас и ослабить вашу решительность.

В ответ мы или ощетиниваемся и огрызаемся, пока переговоры не заходят в тупик, или сдаемся, оказав сопротивление больше для видимости. Но действительно ли мы так беспомощны перед лицом грубого противника и вынуждены отказаться от желаемого? Вовсе нет.

Гэвин Кеннеди рекомендует принять твердое решение. Каким бы тяжелым ни было поведение другой стороны: наглым, бескомпромиссным или уклончивым, — оно не должно влиять на конечный результат. Поведение людей исключительно их дело. Ваша задача — не принимать слова или действия как личный вызов.

Единственные критерии, способные влиять на результат:

• вескость аргументов другой стороны;
• принципы взаимообмена;
  
• комбинация того и другого.
  

Два самых распространенных аргумента в защиту добровольных уступок:

1. Я сразу уступаю кое в чем по мелочи, чтобы ослабить сопротивление другой стороны.

2. Кто-то же должен подтолкнуть лодку, иначе переговоры вообще не тронутся с места.

Но безжалостный опыт учит, что щедрость в уступках — худшее, что можно себе представить, если вы надеетесь на взаимность другой стороны. Если вы уступаете, зачем партнеру по переговорам делать то же самое? Ведь, если не спеша делать встречный шаг, он скорее вынудит вас к еще одной уступке.

Уступки — это не переговоры! Гэвин Кеннеди рекомендует запомнить, что добровольные уступки, сделанные одной стороной, не смягчают другую — наоборот, они делают ее позицию еще более жесткой.

Уступать без взаимности нельзя. Правильнее всего предварять любое свое предложение словом «если». Например:

• «Если вы сбросите 20 процентов с цены, я тут же оформлю заказ».
• «Если вы примете на себя обязательства по выплате, мы тут же отгрузим товар».
  

Тогда другая сторона не может рассматривать ваши шаги как односторонние уступки, поскольку вы увязали их с определенными условиями.

В обыденном представлении жесткость — обязательный атрибут прирожденного переговорщика. Но за нее обычно принимают агрессивное поведение или угрозы. А это не так. Жесткость, по мнению Кеннеди, — это твердость в отстаивании своей позиции. Опыт показывает, что на жесткую позицию другая сторона, как правило, смягчает свои требования.

Жесткие переговорщики решительны. Они не запугивают других, но и сами не сдаются, столкнувшись с давлением и угрозами, а готовы внимательно выслушать и обдумать аргументы оппонента. Их главная цель заключается в том, чтобы сделка как можно больше соответствовала их ожиданиям, поэтому жесткость окупается. Возможно, вы заключите меньше сделок, но они точно будут более выгодными.

Помните, что поведение на переговорах во многом зависит от отношения к моментам, в которых приходится делать мгновенный выбор, — какие действия лучше предпринять. Поэтому нужно постепенно избавляться от повадок Овцы, соглашаясь с тем, что за вас решают другие, и становиться похожими на уверенную в себе Сову, способную получить свое на взаимовыгодных условиях.

Книга Гэвина Кеннеди помогает избавиться от распространенных заблуждений насчет переговоров, которые преграждают путь к успеху. Вот основные советы оттуда:

• Проявляйте решимость в достижении целей, как в детстве.
• Не принимайте первое предложение — дождитесь другого.
  
• Навсегда забудьте фразу «торг уместен»!
  
• Не жалуйтесь, а договаривайтесь о возмещении.
  
• Не принимать слова или действия как личный вызов.
  
• Увязывайте уступки с определенными условиями.
  
• Не бойтесь быть жесткими!
  

Одно время, когда я отвечал за инвестиционный бюджет большого алюминиевого завода в далекой Сибири, ко мне регулярно приходил начальник одного производственного цеха выбивать дополнительное финансирование, конечно же, сверх лимита. Но я был непреклонен: защищал капитал акционеров от перерасхода бюджета.

Однажды, в очередной раз выйдя из моего кабинета, неудачный переговорщик произнес историческую фразу: «Козлов решил доказать состоятельность своей фамилии», о чем другой коллега, подслушавший невинное изречение, не преминул мне сообщить.

Почему-то типизация спорщиков Гэвина Кеннеди по представителям животного мира напомнила мне о том случае. Могу однозначно утверждать, что в Мегаплане, особенно в отделе продаж, у нас все сотрудники с многообещающими фамилиями «Филин» либо «Филина».