«Возможно, в будущем традиционные фирмы станут "игорным бизнесом"»: как превратить традиционную компанию в бережливую Статьи редакции

Отрывок из книги «Стратегический кайдзен: Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли» Масааки Имаи, которую выпустило издательство «Альпина Паблишер».

Мало кто сегодня станет спорить с тем, что бережливый подход обладает значительными преимуществами по сравнению с традиционными может сделать компании намного более прибыльными по сравнению с конкурентами из «традиционного» лагеря. Однако большинство компаний до сих пор так и не приняли бережливую стратегию.

Традиционные компании используют максимум ресурсов с минимальным результатом, в то время как бережливые, наоборот, минимум ресурсов с максимальным результатом.

Вышеприведенное определение однозначно свидетельствует в пользу кайдзен и бережливого подхода, поскольку использование минимума ресурсов означает минимум затрат на производство. Специалистам по качеству хорошо известно, что контроль барацуки («разброс» или «вариабельность» по-японски) — это один из основных способов стабилизации и поддержания хорошего качества.

Таким образом, использование минимума ресурсов — в частности, сотрудников, машин и материалов — автоматически ведет к снижению затрат на производство и стабильному качеству. Кроме того, меньшее количество используемых материалов (природных ресурсов) и отходов делает бережливое производство более экологичным, что на сегодняшний день является одной из наиболее насущных задач человечества.

На мой взгляд, суть [всеобщей производственный системы Toyota] (TPS) состоит в поддержании бесперебойного, непрерывного и быстрого потока операций, которому лидеры Toyota уделяют самое пристальное внимание на протяжении многих лет. Постепенно концепция потока распространилась в Toyota не только на внутренние операции, но и на управление цепочками поставок с участием подрядчиков, дистрибьюторов, дилеров и, конечно же, потребителей.

По моей оценке, на сегодняшний день бережливую стратегию применяют менее 1% всех компаний в мире.

Традиционный подход практикуется с момента появления современного массового производства в 19 веке и характеризуется следующими мифами.

Миф первый: за дюжину дешевле

Это образ мышления типа «больше, крупнее и быстрее». В традиционном подходе принято считать, что лучший способ минимизации затрат — выпуск как можно большего количества единиц продукции за определенный промежуток времени. А для этого нужны дорогие, быстро работающие машины, создающие большие складские запасы.

Миф второй: график производства строится на основе прогноза продаж и запасов

Люди испокон веку сеяли хлеб, выращивали и собирали урожай, а затем хранили зерно. Когда поступал заказ, зерно поставлялось из амбара, и большие запасы считались знаком успеха и богатства. Такой сельскохозяйственный менталитет передался и традиционному управлению производством, и его график стал зависеть от прогноза продажи запасов.

Проблема в том, что даже самый хороший мозг не может заранее предсказать покупательский спрос и в реальном мире прогнозы продаж почти всегда оказываются ошибочными. Из опасения, что нужные цифры не будут достигнуты и склады опустеют, менеджеры посылают производственникам слишком оптимистичные прогнозы. В повседневных операциях каждый процесс обычно дает больше единиц продукции, чем это необходимо, по той же самой причине, и из-за этого объем запасов растет.

Эти два мифа приводят к появлению больших запасов и длительным срокам исполнения заказа, которые требуют больше ресурсов, чем нужно.

Эти два мифа лежат в основе фатального проклятия традиционного производства.

Чрезмерное потребление ресурсов

Чрезмерное потребление ресурсов — одно из главных отличий традиционной системы от бережливой. Сюда относятся запасы готовой продукции, штат работников, материалы, машины, складское пространство, а также длительные сроки исполнения заказа. Чрезмерное потребление ресурсов автоматически ведет к повышению стоимости и увеличению времени всех операций с материалами.

Поддержание высокого качества при контроле вариабельности (барацуки)

Одно из главных условий обеспечения качества — минимизация отклонений в процессе производства. По-японски такая вариабельность называется барацуки, и контроль за ней является одной из важнейших составляющих TPS. Минимизация операционной барацуки автоматически снижает стоимость операций и в то же время обеспечивает поддержание высокого качества всех процессов.

При бережливом подходе используются разные методы снижения операционной вариабельности, такие как стандартизация, введение времени такта, поток единичных изделий и дзидока (автономизация) операций.

Качество и затраты

Современный потребитель прекрасно ориентируется в новейшей рыночной информации и старается выбирать продукты лучшего качества по меньшей цене, а также надеется получить их вовремя.

Менеджеры традиционных компаний, страдающие от проклятия своей собственной системы, неспособны удовлетворить желание потребителя получить лучший товар за меньшую цену и считают, что за качество нужно доплачивать.

В отличие от них, менеджеры бережливых компаний стремятся повышать качество при одновременном снижении затрат, поскольку именно этого хочет потребитель, и убеждены, что бережливый подход позволяет обеспечить и то и другое.

Гибкость на изменчивом рынке

Компании должны удовлетворять разнообразные потребительские запросы. Бывает, что срочный заказ поступает неожиданно, словно ниоткуда. Существуют дневные, недельные, месячные и сезонные колебания заказов. Заказы варьируют по типу, объему и условиям поставки. А порою долгий период процветания неожиданно заканчивается и наступает рецессия, при которой колебания потребительских запросов могут стать очень резкими.

Недостаточная гибкость — это, пожалуй, самая большая проблема крупных глобальных корпораций, обусловленная масштабами их операций, что, в свою очередь, приводит к недостатку гибкости и возрастанию объема муда (потерь) по сравнению с бережливыми конкурентами.

У каждой компании есть три основные функции: разработка, производство и продажа продукции. Без этих функций компания существовать не может. Назначение функции разработки — создание интересного продукта, отвечающего потребительским запросам по качеству, стоимости и срокам поставки (QCD), и передача его в производство, то есть в гемба. Если разработанный продукт может быть произведен в гемба, то он в своем оригинальном дизайне поступает на рынок.

Таким образом, компания показывает наилучшие результаты при гармоничном сочетании этих трех функций. В гемба между традиционными и бережливыми компаниями обнаруживаются глубокие различия. Профессор Каору Исикава, внесший значительный вклад в развитие управления качеством в Японии, однажды рассказал о своем опыте консультирования инженеров в крупной японской сталелитейной компании.

Когда инженеры разработали новый процесс, он предложил им встретиться с инженерами другого отдела, которым предстояло использовать этот процесс. Инженеры спросили: «Вы посылаете нас к нашим врагам? Мы никогда там не были!» Исикава ответил: «Вы делаете это для них, а они должны применить вашу разработку на практике. Вы должны считать их своими потребителями». Так родился принцип «следующий процесс — это потребитель», который с тех пор широко применяется теми, кто практикует кайдзен.

Другой тип гибкости — это разработка, производство и поставка новых продуктов за предельно короткое время. По мере укорачивания жизненного цикла продукта скорость, с которой компания способна разрабатывать и поставлять новые продукты, становится важным фактором конкуренции.

Чтобы добиться успеха в этом, необходима кросс-функциональная координация, особенно между тремя важнейшими функциями — разработкой, производством и продажей.

Традиционные компании не уделяют достаточно внимания таким практикам, как стандартизация, рациональная организация производства и минимизация муда. Им часто не хватает самодисциплины для применения этих практик, что приводит либо к значительному увеличению времени производства, либо к невозможности достичь заложенных в проект целей.

Именно производство является местом, где лучше всего видна разница в организации операций между традиционными и бережливыми компаниями. Эксперт по бережливому производству сразу же определит статус компании, стоит ему войти в гемба и понаблюдать за потоком операций.

Масахиро Сакане, бывший президент и председатель совета директоров Komatsu, японского производителя строительной техники, вспоминает о времени, когда он управлял совместным предприятием с американской компанией Dresser.

У предприятия было две фабрики: одна в США, вторая — в Японии. Это дало ему замечательную возможность понаблюдать за различиями в их работе. Обе они производили одно и то же оборудование, разработанное инженерами Dresser, используя одинаковые станки и инструменты в одинаково спланированных производственных помещениях.

В первые месяцы он не замечал серьезных отличий фабрик, но к моменту празднования пятилетия совместного предприятия обнаружился огромный разрыв в результатах их деятельности.

На японской фабрике руководствовались идеями кайдзен при участии гемба катё (менеджеров), инженеров и операторов гемба:

• На американской фабрике он заметил явную дистанцию между инженерами-разработчиками и инженерами гемба: первые не покидали своих кабинетов с кондиционерами и никогда не посещали производство.
• На японской фабрике катё (менеджеры производства), инженеры и операторы работали вместе, единым коллективом.
  

Сакане также обратил внимание на то, что если на совещаниях в США или Европе присутствует кто-то из топ-менеджмента, то остальные менеджеры внезапно немеют и совещание превращается в шоу одной звезды.

По его мнению, такое отношение к работе в гемба может быть одной из причин, по которым на этих предприятиях не внедряется программа непрерывного улучшения гемба кайдзен. В Японии на подобных совещаниях общение между боссами и подчиненными обычно проходит более оживленно. Обе стороны свободно предлагают и обсуждают идеи по улучшению предприятия.

Эти люди действительно являются отличными специалистами в бизнесе и своих профессиях, но им не хватает понимания условий производства, поскольку они не взаимодействуют с гемба напрямую и даже не имеют такого желания.

Сакане обнаружил, что на японской фабрике инженеры, менеджеры и операторы гемба придумывали новые инструменты и способы их использования, тем самым обеспечивая постоянное совершенствование процесса. На американской фабрике ничего подобного в повседневной практике не наблюдалось.

Японские менеджеры, инженеры и операторы всегда готовы к каким-то переменам в своем производственном процессе и не сопротивляются им. Американские же работники соглашаются изменить что-то, только если им объясняют суть этих изменений заранее, и не горят желанием совершенствовать привычные процессы.

На японской фабрике благодаря практике кайдзен даже рабочие вносили усовершенствования в свои инструменты.

Согласно таким суждениям, изготовление больших партий продукции обходится дешевле в расчете на одну единицу. Однако на самом деле выпуск больших партий означает лишь производство излишков, для дальнейшего обращения с которыми требуется дополнительный персонал, оборудование, место и так далее. Это только увеличивает производственные затраты.

Все это происходит, потому что в традиционных компаниях руководствуются следующими соображениями:

• Дешевле покупать материалы большими партиями.
• Запасы — это актив.
• Для повышения производительности компания должна закупать новое оборудование.
• Дорогое оборудование не должно простаивать.

Далее мы рассмотрим идеальную деятельность в гемба типичной бережливой компании. В моей книге «Гемба кайдзен» перечислены три вида деятельности, обеспечивающие идеальное производство: стандартизация, пять S (5S) и устранение муда.

Повседневная работа в гемба ведется согласно формулам, диктующим порядок операций. Эти формулы, написанные на листе бумаги и размещенные непосредственно в гемба, называются формулами стандартной работы и отражают наилучший, наиболее эффективный и безопасный способ деятельности.

Стандартизация

Стандарт — это перечень контрольных точек для поддержания плавности, непрерывности и скорости потока операций.

Успешное управление производством сводится к одному базовому правилу: поддерживать и улучшать стандарты. Вначале менеджмент должен установить стандартизированный порядок работы для поддержания наилучшего порядка деятельности. Отклонения от стандарта ведут к барацуки и невозможности достичь целей QCD.

При возникновении любого отклонения в операциях задача менеджеров — провести анализ работы по стандартам, устранить отклонения и вернуть процесс в нормальное русло, пересмотрев стандарт или установив новый. Таким образом:

• Первый шаг управления производством на бережливом предприятии — поддержание существующих стандартов.
• Второй шаг — это улучшение и повышение существующих стандартов. При возникновении отклонений нужно найти лучший способ работы, разработать и внедрить новый стандарт.
  

Итак, повторим основное правило управления производством: «Поддерживать и улучшать стандарты». Изменять стандарты к лучшему нужно постоянно, при любой возможности.

Тайити Оно как-то сказал, что стандарт — это основа кайдзен. Наилучший и самый быстрый способ работы заключается в определении лучшего стандарта и постоянном его улучшении.

5S: рациональная организация производства

5S — это пять японских слов, начинающихся на букву «с»:

• Сейри (seiri): осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.
• Сейтон (seiton): упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.
• Сейсо (seiso): содержать в чистоте станки и производственную среду.
• Сейкецу (seiketsu): распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.
• Сицуке (sitsuke): воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Система 5S изначально была разработана и практиковалась на производстве в Японии, а затем стала внедряться и в других странах. Говорят, что дисциплинированное производство начинается и кончается пятью S. Они — отправная точка для потока операций, и без них невозможен плавный, непрерывный и быстрый поток.

Устранение муда

«Муда» — японское слово, означающее все, что не добавляет ценности.

Люди, работающие на производстве, в гемба, либо создают ценность, либо нет. Работа — это процесс создания ценности, который начинается с сырья и заканчивается конечным продуктом. Создаваемая в каждом процессе ценность переходит в следующий процесс.

Задача менеджеров — исключить любые типы муда из всего процесса. В своей книге «Производственная система Тойоты» Оно перечисляет семь типов муда на производстве:

• Муда перепроизводства.
• Муда запасов.
• Муда ремонта/брака.
• Муда движений.
• Муда обработки.
• Муда ожидания.
• Муда транспортировки.

Когда-то он сказал мне, что на самом деле на производстве можно найти сколько угодно муда, и как бы в шутку заметил: «Я упомянул в своей книге о “семи типах муда”, потому что в Японии семь — это счастливое число, и теперь, когда это уже напечатали, мне, как автору, кажется неприличным говорить о том, что на самом деле число типов муда может быть любым».

Сейчас мне кажется, что Оно подразумевал под муда все, что прерывает плавный поток операций, и что кайдзен борется с этими помехами и создает плавный, постоянный и быстрый поток.

5S идентифицирует муда (операции, не создающие ценность) на производстве, и результаты включаются в новые стандарты. Таким образом, два фактора стандартизации, 5S и устранение муда, тесно связаны друг с другом. 5S считаются отправной точкой бережливого подхода, поскольку с их помощью определяется наличие муда в обращении с материалами, физических перемещениях и любых других логистических операциях.

Именно поэтому мы говорим, что бережливые операции начинают в гемба с 5S и заканчиваются 5S.

#япония #управление