На какие компромиссы приходится идти предпринимателям и руководителям ради роста компании Материал редакции

Выдержки из книги сооснователя LinkedIn и партнёра венчурного фонда Greylock Partners Рида Хоффмана «Блиц-масштабирование».

В закладки

Материал издания «Идеономика».

Блиц-масштабирование — это процесс стремительного роста компании для выхода на глобальных рынок.

Проводить блиц-масштабирование непросто. Если бы это было не так, то им занимались бы все кому не лень. Как и большинство значимых вещей в этом мире, блиц-масштабирование не подчиняется общим правилам.

Чтобы добиться успеха, приходится нарушать множество «правил» менеджмента, предназначенных для достижения эффективности и минимизации рисков.

По сути, чтобы в условиях неопределенности и изменчивости добиться энергичного роста, необходимо следовать новому своду правил, которые бросают вызов тому, чему обучают в школах бизнеса, и полностью противоречат «лучшим практикам» стартапов или классического корпоративного менеджмента.

Принимайте хаос

Ежегодные планы. Управление прибылью. Традиционный бизнес борется за порядок и постоянство в менеджменте, функционировании и финансовых результатах.

Эта страсть к порядку и постоянству понятна, потому что она позволяет компании отрегулировать свои методы по достижению максимальной эффективности и дарит акционерам приятное чувство стабильности.

Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то делаете однозначный выбор — пожертвовать эффективностью ради роста. А это означает, что вместо порядка и постоянства придётся принять такой масштаб хаоса, который привел бы в ужас большинство гарвардских выпускников и профессоров MBA.

Когда вы создаете компанию, то ещё практически ничего не знаете ни о продуктово-рыночном соответствии (product-market fit), ни о конкурентной среде, ни о составе вашего будущего коллектива.

И планирование не поможет избавиться от этой неопределенности. С большей её частью можно справиться лишь на практике. В результате получается, что вам приходится действовать, даже если у вас еще остались нерешённые проблемы (а иногда — даже если вы еще не знаете точно, что это за проблемы).

К примеру, многие предприниматели начинают создавать продукт еще до того, как у них появится стратегия выхода на рынок.

Но если вы просто возьмете и опустите руки, вам вряд ли удастся добиться успеха. Пассивно поддаться хаосу — это проигрышная стратегия.

А вот принимать хаос — означает признавать тот факт, что неопределенность существует, и предпринимать шаги, чтобы с ней справиться.

Если вы знаете, что ошибки неизбежны, то выход состоит не в том, чтобы расслабиться и ждать, пока решения сами найдут вас, равно как и не в том, чтобы бросаться вперед, без подготовки и толком ничего не обдумав.

Вы по-прежнему можете принимать разумные решения, основываясь на собственной оценке вероятности, даже в условиях неопределенности. Но, пожалуй, самым важным является то, что теперь у вас есть возможность исправлять свои ошибки.

Допускайте «плохой» менеджмент

Когда вы проводите блиц-масштабирование, скорость оказывается гораздо важнее, чем налаженный контроль.

В нормальных условиях вы должны стремиться к слаженности и стабильности функционирования организации. Охваченные хаосом, нестабильные организации заставляют сотрудников нервничать и подрывают их моральный дух.

Но когда ваши масштабы растут с молниеносной скоростью, вам могут потребоваться до трех реорганизаций в течение года и постоянные перестановки менеджерского состава.

При росте организации на 300% в год вам, возможно, придётся повышать сотрудников, которые ещё не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а просто тонут.

У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само «наладится» — вы должны действовать быстро и решительно. Вас ждут масштабные изменения, но большинство из них не произойдут сами собой.

Это вам придется создавать и рабочие коллективы, и компанию в целом. Стремясь увеличить скорость, вы будете удивлять или шокировать своих сотрудников, сокращая время на принятие и реализацию важных решений.

Проблемы, связанные с названиями должностей, являются одним из симптомов этого беспорядка. Когда компания находится в стадии «Семьи и Племени», у вас нет времени на организацию продуманного процесса продвижения сотрудников по службе.

А также на обсуждения — что именно должна гласить чья-то визитная карточка: «глава технического отдела» или «старший вице-президент по разработке продукта» (впрочем, на дизайн и печать этих визитных карточек у вас тоже времени нет).

Можно просто оставить названия должностей сотрудников одинаковыми, даже если они не отражают прогресс в организации и уровень ответственности, или же вы можете поступить так, как не поступила бы ни одна рациональная компания, а именно завысить названия должностей, чтобы сотрудники были довольны, и скорректировать ситуацию как-нибудь «потом».

Так или иначе, вы берете на себя организационный риск в обмен на возможность полностью сосредоточить усилия на росте.

Рассмотрим пример PayPal (Хоффман входил в состав совета директоров компании — vc.ru). Несмотря на то что компания была успешной, она была «плохо» организована — утверждаю это как один из старших менеджеров PayPal.

Кое-что хорошее мы, конечно, сделали, например, убедились, что каждый сотрудник чётко понимает свою основную работу и остаётся максимально сосредоточенным, выполняя её, но по большей части управление PayPal представляло собой отсутствие управления.

Мы не проводили личные встречи с сотрудниками по вопросам карьерного роста. Для того чтобы сформировать рабочие коллективы, не предпринималось ничего, кроме простого отбора тех, кто в них будет входить.

Но по ходу блиц-масштабирования «плохой» менеджмент PayPal обеспечил нам ряд парадоксальных преимуществ. В критический период, когда PayPal совершенствовала бизнес-модель и увеличивалась в размерах, мы обнаружили, что пора разгрести целую кучу серьезных проблем, или, как я их называю, моментов из разряда «Чёрт!».

Чёрт! У нас проблемы с мошенниками, и мы теряем миллионы долларов, которых у нас даже нет. Чёрт! Visa говорит, что мы должны поменять продукт, иначе они нас закроют. Чёрт! Ebay, наш важнейший бизнес-партнер, только что создал нашего прямого конкурента.

Благодаря нашему «плохому» менеджменту у нас не было никаких предубеждений вроде «Как должна выглядеть компания спустя три года работы?».

Хаотичный характер управления в действительности позволил нам ловко перепрыгивать мины. Когда в вашей организации ни у кого нет четко зафиксированных обязанностей, гораздо проще сказать: «Слушай, я знаю, что над этим ты работал предыдущие четыре дня, но сегодня мы заняты другим».

Внутренний хаос привёл к тому, что сотрудники восприняли радикальные изменения как норму и легко приспособились к ним. Перефразируя Халка из фильма «Мстители», секрет нашей супермощи заключался в том, что мы постоянно менялись.

Предприниматели часто заблуждаются, считая, что сначала надо разработать план, а затем его осуществить. Задумайтесь о метафоре выражения «строить бизнес» — сам язык как бы намекает, что вы должны следовать архитектурному плану.

Но когда вы создаёте и масштабируете инновационную бизнес-модель, у вас практически никогда не бывает подробных чертежей. Скорее, это больше похоже на ситуацию: «Я думаю, было бы неплохо построить здесь. Давайте копать!» И только когда залили цемент и уже начали возводить стены, вы понимаете: «Это должен быть отель, поэтому планировку придётся изменить».

«Плох» ли такой менеджмент? Может быть. Но если плохой менеджмент может уберечь вас от строительства склада в неподходящем месте и позволит вам быстро превратить этот складской ангар в процветающий отель (или убережёт вас от потери денег на мобильных расчетах и поможет быстро захватить рынок мировых платежей), тогда он будет лучшим из возможных подходов.

Выпускайте продукт, который заставляет вас чувствовать неловкость

Речь не идёт о том, что вы должны стараться производить плохой продукт. Скорее, о том, что, если вы стоите перед выбором быстро завоевать рынок с неидеальным продуктом или завоевывать его медленно с «идеальным», практически всегда выбирайте неидеальный продукт.

Быстро завоевав рынок, вы сможете получать необходимую обратную связь, чтобы сделать продукт лучше. Любой продукт, который вы улучшили, основываясь на собственной интуиции, а не на реакции пользователей и данных, скорее всего, не достигнет цели и в любом случае потребует значительных доработок.

Я усвоил это на горьком опыте, когда руководил работой своего первого стартапа SocialNet. Мне не хотелось краснеть за наш первый релиз, поэтому мы решили: только доведя продукт до совершенства, мы поднимем занавес и дадим людям возможность регистрироваться на сайте.

С таким подходом запуск SocialNet затянулся на год, и когда это наконец произошло, мы очень быстро осознали, что половина функций, которые мы так усердно внедряли, просто не нужна.

А половины действительно важных вещей, без которых сервис становился бесполезной игрушкой, просто не было, потому что мы о них даже не подумали.

Были и другие причины провала SocialNet, но поздний запуск и отсутствие доработок на основе обратной связи с рынком, вероятно, стали главными причинами гибели.

Накопив некоторый опыт в PayPal и добившись успеха благодаря раннему запуску и итерации продукта, я был полон решимости запустить LinkedIn как можно быстрее.

Наша команда составила перечень деталей, который мы определили как необходимый минимум для выхода на рынок. Несколько лет спустя Стив Бланк и Эрик Рис назовут это «минимально жизнеспособным продуктом» (minimal viable product, MVP).

Для LinkedIn такой MVP включал профессиональный профиль пользователей, возможность общаться с другими пользователями, функцию поиска, чтобы находить других пользователей, и инструмент отправки сообщений друзьям.

Незадолго до запуска мы начали беспокоиться о том, будет ли LinkedIn полезен без критической массы профилей. Даже если пользователь зашел на LinkedIn, что полезного для себя он может здесь найти — ведь никто из его друзей еще не зарегистрировался?

Мы решили, что следует добавить функцию поиска под названием Contact Finder. С её помощью пользователи могли найти, например, консультанта, который мог подсказать, как локализовать их сервис в других странах.

Наши разработчики подсчитали, что на создание этой функции потребуется месяц. И перед нами встал трудный выбор — задержать запуск на месяц или запустить сервис без функции, которую мы считали необходимой для достижения успеха. Руководствуясь принципом «чувства неловкости за продукт», мы запустили LinkedIn без Contact Finder.

И очень скоро столкнулись с гораздо большей проблемой: в отличие от пользователей персональных социальных сетей, таких как Friendster, число которых росло взрывными темпами по мере того, как люди приглашали своих друзей, пользователи LinkedIn никому не отправляли приглашений.

Численность пользователей перестала расти. Наш базовый продукт обернулся позором, потому что им никто не пользовался. Если бы мы на месяц задержали запуск, чтобы создать Contact Finder, у нас бы всё равно не набралось столько человек, чтобы его использовать, а это значило, что мы бы попросту потеряли месяц на создание бесполезной функции.

Мы подсчитали, что потребуется как минимум миллион пользователей, чтобы функция поиска (и Contact Finder) заработала. Решение этой задачи стало нашим приоритетом.

Помните, что вы должны чувствовать именно неловкость за ваш первоначальный релиз — а не испытывать стыд или выслушивать осуждения. Стремление разогнаться — не повод для того, чтобы срезать опасные повороты.

Если ваш продукт загорится или кого-то убьет, вероятно, второго шанса у вас не будет. Первый запуск LinkedIn не оправдал наших ожиданий, но мы никому не причинили вреда.

Прежде чем запустить свой продукт, удостоверьтесь, что вы понимаете, чему хотите научиться, и осознаете, где проходит граница риска для ваших клиентов и вашей репутации, на который вы готовы пойти. Предпринимателю приходится идти по тонкой грани между поправимыми и фатальными ошибками.

Статьи по теме

{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "editor", "tags": ["\u0431\u0438\u0431\u043b\u0438\u043e\u0442\u0435\u043a\u0430"], "comments": 6, "likes": 18, "favorites": 120, "is_advertisement": false, "subsite_label": "books", "id": 79664, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Sun, 18 Aug 2019 13:55:33 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 79664, "author_id": 61917, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/79664\/get","add":"\/comments\/79664\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/79664"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 345049, "last_count_and_date": null }
6 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
14

Как то общался с человеком, у которого компания 3 года подряд росла на 300% в год и в ней творился такой вот хаос, какой описывает автор.

И, не смотря на успех, мой визави искренне считал что ему очень повезло и приводил примеры конкурентов, которые были лучше, но не справились с ростом и разорились из-за разных ошибок в управлении.

Мне кажется, что статья тем и опасна, что создаёт иллюзию, будто что то может родиться именно что из хаоса. Но на практике это далеко не так.

Сам же LinkedIn запускался опытным людьми (с успешным опытом pay pal, подготовкой от Стива Бланка) и имел сильную команду, причём ещё и специально (и далеко не просто подобранную).

Это ровно тоже самое, что собрать, экипировать и подготовить группу спецназа, а потом отправить их импровизировать. Это далеко не равно тому, что бы отправить также импровизировать случайных людей...

На деле то, о чем они говорят прекрасно известно как Бережливый стартап (а сегодня как обычный деловой здравый смысл). И заключается в том, что не нужно начинать стартап с аренды дорогого офиса, расклеивания табличек с названиями должностей и проработки детального бизнес плана со всеми возможными мелочами...

Про MVP, проверку гипотез и многочисленные эксперименты и pivot'ы в результате которых и рождается хороший продукт тоже сегодня практически все в курсе...

Ответить
5

До сих пор удивлясь как мы запустили первый бизнес и так быстро росли. В том 2011 не было не понятия лидов, не бизнес-тренингов. Было лишь понимание: это принесет деньги/это не принесет деньги. Потом только я назвал это - "здравый смысл".

Так и запускали бизнес 😀

Ответить
1

Это же Юра Сапрыкин

Ответить
1

Судя по тому что написано на какие бы жертвы не шел этот дядя то он все равно оставался в прибыли

Ответить
1

Суть очень близка идеям Нассима Талеба. "Антихрупкость" применительно к бизнесу.
Здравый смысл в переменчивом мире: будь готов меняться и менять, от всего не застрахуешься.

Ответить
0

судя по фотке, приходится жиреть, как боров на фотке. "принимайте мучное в каждый прием пищи" и "допускайте плохой спорт" )))

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ] { "page_type": "default" }