Обзор книги «Капитализм платформ» Ника Срничека

Эссе известного мыслителя и техноэнтузиаста Ника Срничека, концептуального антипода Ника Лэнда, посвящено трансформации привычных фирм в платформы. Книга начинается с утверждения, что в погоне за эффективностью капиталисты вынуждены постоянно видоизменять трудовой процесс.

В дальнейшем автор рассматривает все современные процессы именно через эту левую оптику.

Гигономика, шеринговая экономика, экономика «по требованию», новая промышленная революция, экономика впечатлений — это далеко не все термины, которыми теоретики пытаются описать сегодняшнюю реальность.

Мы живём в ситуации, когда коллективное сотрудничество и знания становятся источником создания стоимости, а традиционный рабочий класс вытесняется «когнитариатом» — специалистами в сфере знаний. Этот новый класс владеет не средствами производства, а информацией.

Данные — это новый и основной для современного капитализма тип сырья. Ник Срничек уточняет, что следует различать данные (информация о том, что нечто произошло) и знание (информацию о том, почему что-то произошло).

В связи с этим современные компании столкнулись с проблемой: старые бизнес-модели плохо настроены на задачу извлечения и использования данных. Их метод работы скорее сродни фабричному производству: выпущенный товар поступает на рынок, и информация о нём утрачивается. Производитель ничего не знает ни о покупателе, ни о том, как его товар используется.

Выходом из этой ситуации стали платформы — то есть цифровые инфраструктуры, которые позволяют двум и более группам взаимодействовать. Фактически это посредники, соединяющие между собой различных пользователей: покупателей, рекламодателей поставщиков услуг и товаров, производителей и даже физические объекты.

Часто платформы предлагают и целый набор инструментов для конструирования собственных продуктов, услуг и рынков. Иными словами, платформа — это своего рода базовая инфраструктура.

Ключевые характеристики платформ:

• Сетевые эффекты. Цифровые платформы порождают «сетевые эффекты» и опираются на них. Чем больше пользователей у платформы, тем она ценнее для остальных.
• Перекрёстное субсидирование. Платформы используют так называемое «перекрёстное субсидирование»: что-то раздаётся бесплатно, а что-то, напротив, дорожает. Основная задача — вовлечь как можно больше пользователей на начальном этапе, а значит, необходима «тонкая настройка» баланса: за что взимать плату, а что раздавать бесплатно.
  
• Продуманная базовая архитектура. Успешные платформы проектируются так, чтобы привлекать разных пользователей.
  

Срничек приводит собственную классификацию платформ:

• Рекламные платформы (advertising platforms), например, Google или Facebook. Они извлекают информацию о пользователях и анализируют данные. Это самый коммерчески успешный на сегодня тип платформ.
• Облачные платформы (cloud platforms), например, AWS или Salesforce. Они владеют оборудованием или программным обеспечением для компаний, чья деятельность связана с цифровой сферой, и предлагают их в аренду. Именно этот тип платформ выстраивает базовую инфраструктуру цифровой экономики.
• Промышленные платформы (industrial platforms), например, Siemens или GE. Они создают оборудование и программное обеспечение, необходимое для перевода традиционного производства на интернет-рельсы, что позволяет снизить производственные издержки.
• Продуктовые платформы (product platforms), например, Rolls Royce или Spotify. Они генерируют доходы, используя другие платформы и с их помощью трансформируя традиционный переход товара в услугу по требованию.
• Бережливые платформы (lean platforms), например, Uber или Airbnb. Они стараются работать по модели гипераутсорсинга и позволяют минимизировать объём активов, выигрывая за счёт монопольного статуса и максимального сокращения издержек.

Все перечисленные типы платформ могут сочетаться в рамках одной компании. Amazon — это не просто компания, занятая электронной торговлей, но и логистический оператор. Но не все лидеры рынка сегодня подходят под определение платформ. Скажем, бизнес-модель компании Apple, имея некоторые (не более 8%) элементы платформенных решений, скорее напоминает бизнес-модель Nokia из 1990-х годов.

Бережливые платформы помогли нам пересмотреть практики аутсорсинга, расширяя предложение таких услуг на все ниши и отрасли. Именно для этого типа платформ данные — главное оружие в конкурентной борьбе.

При этом Ник Срничек достаточно скептически смотрит на их будущее. По его мнению, как и прежде бум «доткомов», рост сектора бережливых платформ основан скорее на ожиданиях прибыли в будущем, чем на реальной финансовой отдаче «здесь и сейчас». И в дальнейшем такие модели могут рассыпаться, как карточный домик.

Этот парадоксальный вывод никак не бьётся с утверждением автора о том, что данные — новый вид ресурсов, что именно извлечение данных — задача, встроенная в ДНК всех платформ. Пессимизм Срничека, очевидно, связан с его идеологической позицией, согласно которой капиталу требуется некий отряд авангарда, способный его оживить.

Бережливым платформам в таком качестве он однозначно отказывает. Впрочем, как и другим видам платформ, чьё функционирование завязано на владении всеми видами инфраструктур.

Ник Срничек предостерегает: именно платформенная экономика может породить новый тип монополизма, ведь платформы обладают особенностью «сцепляться вместе и приумножать сетевые эффекты» (в России мы это видим на примере слияния «Яндекс.Такси» и Uber). Также платформы стремятся создавать экосистемы товаров и услуг, отсекающие конкурентов, как тот же Facebook.

Уже сегодня, пишет Срничек, эти экосистемы, формируя потребительский интернет вещей, «протянули щупальца в мир повседневности». Неудивительно, что компании-платформы, подбираясь к одному и тому же рынку и источникам данных, становятся всё более похожими друг на друга.

Facebook, Google, Microsoft, Amazon, Alibaba, Uber, General Electric и IBM сегодня — прямые конкуренты, ведь в конечном счёте мерило — прибыль.

Но есть и хорошая новость. Имеющиеся данные свидетельствуют, что рабочие места, требующие высокой и уникальной квалификации, едва ли окажутся успешными в формате «бережливых платформ».

Для них требуется особая подготовка и особые навыки — и в этом главное отличие от Uber, модель которого основана на очень типичной услуге (перевозки), которая не требует от исполнителя уникальности.

Творческие люди попросту не захотят входить в платформу, ведь она подразумевает:

• Снижение цены за одну услугу.
• Серийность.

Но ведь творчество — не конвейер!

В качестве альтернативы Срничек видит создание так называемых корпоративных платформ (cooperative platforms), или экспертных коллабораций. Однако книга так и не даёт ответа, как именно могли бы функционировать такие платформы, нацеленные на преобразование мира, а не на извлечение прибыли за счёт своего монопольного положения.