Когда люди устраиваются на работу, мало кто вспоминает о том, что испытательный срок проходит не только новичок, но и его руководитель. Ведь присмотреться и понять, хороший ли ты выбор сделал, нужно обеим сторонам — и работодателю, и работнику.
Евгений Гончаров, руководитель маркетплейс менеджмента и повышенных классов в Ситимобил, рассказывает, как руководителю успешно выдержать испытательный срок для нового сотрудника.
Управляйте ожиданиями кандидата на финальном этапе собеседования
Один из главных моментов — финальный этап собеседования, на котором и кандидат, и нанимающий (а иногда ещё и рекрутер) уже расслабляются: финалист найден, предложение примерно соответствует ожиданиям. Остается поговорить за жизнь и разойтись до первого дня на рабочем месте (скорее всего, как и сейчас в Ситимобил, на удалёнке).
В этот самый момент я ещё раз подробно рассказываю, что может ожидать новичка; какие нюансы в работе компании меня лично раздражают; и в чём можно разочароваться, особенно по сравнению с предыдущим местом работы.
О чем я люблю говорить на финальном этапе:
- подробно рассказываю про роль, обязанности и мои ожидания;
- как можно конкретнее описываю возможные проекты (не забывая о том, что NDA ещё не подписан);
- и повторяю, что главная задача руководителя на испытательный срок — подобрать задачи, которые будут интересны новичку.
Как давать неинтересные задачи?
А как быть, если задача неинтересная? Ведь её всё равно нужно сделать.
Я больше пяти лет проработал в консалтинге, и знаю о прокрастинации больше, чем хотел бы. Худшее, что я могу сделать как руководитель, — заставлять людей выполнять неинтересные задачи. Чем это грозит:
- сотрудники начнут халтурить и отлынивать;
- у людей пропадёт мотивация и удовольствие от работы, а с ними и вовлеченность;
- результат работы будет неудовлетворительный.
Так что же делать? Многие в такой ситуации вспоминают присказку: «нет слова "хочу", есть слово "надо"». Но при таком подходе «через не хочу» продуктивность труда оставляет желать лучшего. И об этом нужно помнить при наборе команды. У людей разные склонности, и кому-то по душе задачи, которые неприятны другому. У меня бывают ситуации, когда задачу отдать некому, и тогда я готов сделать её самостоятельно. Или ситуации, когда сотруднику задача неприятна, а я ему сочувствую и предлагаю передать кому-то другому (понимая, что другой тоже этому не обрадуется). В подобных случаях моя готовность помочь уже облегчает восприятие задачи и человеку легче браться за неё.
В условиях удаленной работы стендапы и регулярки приобретают особую ценность
В последнее время я часто слышу мнения, что ежедневные регулярные беседы тет-а-тет очень ценны, а стендапы помогают быть на одной волне с командой и понимать, какие задачи сегодня важны.
В обычной офисной жизни Ситимобил стендапы проводились «автоматически»: встречаешь сотрудника, наливаешь кофе в буфете, и пять минут разговариваешь о жизни и работе. А сейчас людям очень не хватает таких бесед. Поэтому наша команда каждый день на полчаса собирается в онлайне, мы обсуждаем вопросы и задачи. Получается не слишком структурировано, но ведь главное — поддержать эмоциональную связь с коллегами и ощутить, мы вместе идём в одном направлении.
А для регулярок я придумал нехитрую структуру.
Регулярка курильщика и регулярка здорового человека
Какие ошибки часто совершают при проведении регулярных встреч:
Вы руководитель:
- и вы не пришли или опоздали;
- не знаете, о чем говорить, и полчаса рассказываете про свой близящийся отпуск;
- не спрашиваете про задачи сотрудника и о его трудностях в работе;
- отмахиваетесь от обратной связи, как от мухи.
Вы сотрудник:
- и вы опоздали;
- у вас нет вопросов;
- и нет статуса по задачам;
- у вас нет обратной связи для руководителя (или вы молчите, когда что-то не нравится, например, опоздание руководителя на встречу).
Как проводить встречи правильно:
Вы руководитель, и вы пришли вовремя:
- первые 5 минут тратите на получение от сотрудника обратной связи про вас/смежников/текущие проблемы/орг. моменты;
- рассказываете сотруднику про связанную с ним про ситуацию, задачу, проблему, не переходя на оценку личных качеств;
- вы знаете, какие задачи в работе у сотрудника, но не говорите, как их делать, а выясняете её состояние, спрашиваете, нужна ли помощь;
- даете обратную связь по свежей завершенной задаче;
- ставите новую задачу, описывая цель, способы подступиться к ней, сроки и приоритет;
- Q&A (проверяете, появились ли еще какие-то моменты, которые надо обсудить).
Подробнее про обратную связь
Раз в месяц нужно давать и собирать обратную про работу сотрудников, про задачи и смежников. HR-компания TYPICAL составила волшебное руководство по проведению встреч в формате 1:1. Рекомендую его посмотреть, чтобы представлять структуру обратной связи.
Как поступаю я:
- Собираю информацию от 3-6 смежников (в кросс-функциональном отделе это легко сделать).
- Структурирую её, чтобы можно было передать её на словах. Подчёркиваю повторяющиеся аспекты.
- Формулирую свою обратную связь, опираясь на завершенные задачи и опыт работы с сотрудником.
- Подчёркиваю и многократно отмечаю успехи и то, что людям хорошо удаётся делать — в нашей культуре принято прислушиваться к негативной критике, а от похвал отмахиваться, словно так и надо.
Продолжение следует
Итак, для успешного прохождения испытательного срока в глазах нового сотрудника руководителю необходимо:
1) На финальном этапе собеседования ещё раз подробно рассказать о задачах и особенностях работы в компании.
2) Стараться давать сотрудникам те задачи, которые им интересны. Или хотя бы искренне стараться помочь в решении неинтересных задач.
3) Не пренебрегать регулярными встречами в формате 1:1. И уж точно проводить их с пользой.
4) Особое внимание уделять обратной связи: как от себя, так и от сотрудников.
Всё это важные, но не исчерпывающие аспекты прохождения испытательного срока. В следующей статье я расскажу:
- Про основные milestones испытательного срока;
- Онбординг и способы его ускорить;
- Критерии успеха прохождения испытательного срока;
- И как выстраивать работу после.