Как в 22 года стать руководителем и научить сотрудников получать удовольствие от работы в саппорте?

Я училась на дневном отделении Санкт-Петербургского инженерно-экономического университета на инженера. Но в ходе учебы произошла реорганизация вуза, и окончила его я как экономист и менеджер (наверное, это был знак 😊). На 3 курсе поняла, что пора начинать зарабатывать и стала искать работу. Опыта у меня не было, поэтому всё сводилось либо к продавцам-консультантам, либо к секретарям, либо к официантам. Но хотелось чего-то большего, и я решила сосредоточить поиск на IT-направлении. Здесь меня заинтересовала вакансия “оператор технической поддержки” в «Дневник.ру», который знала еще со школы. Я откликнулась, сходила на собеседование, и меня взяли на работу, с условием, что учеба не будет мешать (это было очень важно). Так, 1,5 года проработала по графику 2/2, а по окончании университета практически сразу получила предложение перейти на пятидневку и согласилась, ведь работа мне нравилась. В тот момент компания работала с одним сложным проектом, и все в саппорте, кроме меня, побоялись взяться за его поддержку. А я рискнула. Так уж сложилось, что через несколько месяцев из компании ушла руководитель службы поддержки и порекомендовала меня на свое место. В том числе за ситуацию с этим проектом.

Помню 1 марта 2016 года – первый день в должности руководителя. Было очень страшно. Раньше у меня в почте в среднем “висело” 50 писем, а тут открываю, а их 250! В первые дни я забыла, что такое "обеденное время". Приходилось есть прямо за рабочим местом, даже в предпраздничный день 7 марта сидела за компьютером, не вставая.

В начале 4-го курса нам как раз читали лекции по менеджменту. Не всё оказалось на деле полезным, но некоторые советы действительно пригодились на практике.

• Слушать своих сотрудников. Если, к примеру, человек стал хуже работать, я всегда спрошу, как могу ему помочь. Нужен отдых – дам отпуск. Устал от разговоров – предложу другую задачу: отредактировать статью или написать сценарий для видеоинструкции. Хочет что-то совсем другое попробовать – направлю к HR, и коллеги посоветуют, что почитать, чтобы развиваться в новом направлении. Круто, когда мой «боец» становится частью другой команды в компании – человека не надо учить, он «свой», и это мотивирует других.

• Всегда защищать подчиненных, даже если они ошибаются. Психологически, совершив ошибку, человек боится. И когда видит, что ты выгораживаешь его перед своим руководством, происходит диссонанс. Как правило, сотруднику становится стыдно, при этом он чувствует защищенность. Поэтому в будущем старается избегать таких ошибок, работать лучше.

• Проводить тимбилдинги. Мы с командой поддержки обязательно собираемся вместе несколько раз в год на шашлыки, в бар или на квиз «Мозгобойня», чтобы поддерживать командный дух и раскрепощаться. Стереотипы о скучной и монотонной работе в саппорте не про нас. В команде есть те, кто больше 5 лет в поддержке, включая меня. А с момента, как я возглавила отдел 3 года назад, не уволился ни один сотрудник – этим горжусь больше всего.

В моем отделе работают 13 человек, которые поддерживают 12 миллионов пользователей по всей России. “Бойцы” распределены на 3 команды по конкретным проектам. Нередко они включаются в исследования аналитики, иногда проводят тестирования какой-то фичи и довольно часто продвигают идеи по усовершенствованию чего-либо в проекте. Когда команда разработки и проект-менеджер так непосредственно общаются с поддержкой, у них возникает большее понимание того, что нужно пользователям. Вопросы решаются быстрее.

Плюс для решения сложных вопросов командой всегда можно собраться на брейнсторм.

В среднем за год мы получаем 150 тысяч обращений, примерно 135 тысяч из них – по электронным журналам и дневникам. Поэтому команда этого направления самая многочисленная и работает 24 часа 7 дней в неделю.

В целом у части сотрудников график 5/2, они «закрывают» сложные вопросы по будням. А те, кто работает 2/2, ориентированы на работу в выходные и ночные смены.

С опытом смогла выделить для себя несколько правил, благодаря которым сотрудники работают продуктивнее и, главное, с удовольствием.

• Разнообразие деятельности. Рабочий день у нас делится на части. Каждые 1,5 часа специалисты чередуются: кто-то сидит на звонках, кто-то занимается письмами, кто-то обращениями на форуме в системе. Монотонность в нашей деятельности, разумеется, присутствует, но мы стараемся делать работу максимально разнообразной.

• Человечность и индивидуальный подход. Как и у любого саппорта, у нас есть заготовленные планы ответов, но они в основном для очень сложных тем, где требуется строго продиктовать последовательность действий пользователю. По рядовым вопросам мы общаемся свободно: допускаем «Дневник.ру» называть «дневничком», а кнопки – «кнопочками». В напряженной ситуации можем сказать учителю: давайте сделаем перерыв или возьмем паузу, а потом продолжим. Порой я сама оставляю людям личную почту и помогаю разобраться в вопросе, чтобы они чувствовали мое участие. Иначе теряется человечность. Согласитесь, что может быть неприятнее, чем разговор с «роботом», когда тебе нужна реальная помощь?

• Терпение vs характер. «Саппортер» должен уметь балансировать между этими качествами. Адекватно воспринимать критику не только от коллег, но и от пользователей, которые могут сказать, например, что им не нравится твой голос. Редко, но бывают случаи, когда и крепким словцом обругают. Здесь главное – не паниковать, не злиться и не теряться, а выслушать человека, но дать понять, что в таком тоне конструктивного разговора не получится. Обычно люди после осознают, что с ними говорит живой человек, и успокаиваются.

• Умение признавать ошибки и работать над ними. Всегда говорю сотрудникам: мы не запускаем ракеты в космос и не оперируем людей, нам можно сказать пользователям, что чего-то мы и сами не знаем, но как всё уточним, обязательно перезвоним. В то же время, когда советуешь не то одной учительнице, а потом так делает вся школа, надо все-таки осознавать свою ответственность. Поэтому у нас есть контроль качества. Если выявляем неправильные ответы оператора, обязательно проводим с ним корректировку. Кстати, не только, когда сами заметили ошибку. После закрытия обращения пользователь получает письмо с просьбой оценить работу специалиста. И если оценка плохая или оставлен комментарий, сразу включается обратная связь. Ставится задача на ответственного исполнителя, и он разбирается, что же не так.

То, что меня напрягало, как специалиста службы поддержки, мы упростили.

• Сократили лишнюю отчетность. Раньше заполнение отчетности (которая по факту нужна только руководителю) отнимало в 2 раза больше времени. Мы упростили этот процесс, убрав лишние пункты.

• Улучшили взаимодействие с другими отделами. Создали регламенты с точными сроками предоставления ответов коллегами.

• Перераспределили задачи. Раньше специалисты поддержки помимо работы с обращениями занимались обновлением презентаций по продуктам, проведением обучений, вебинаров. Сегодня для этого в компании создан методический отдел, куда кстати перешла часть сотрудников службы поддержки.

• Обновили инструкции для пользователей, которые были написаны довольно сложным и сухим языком. Сделали их простыми и краткими. Как следствие – стало меньше вопросов по этим темам.

При том, что 84% обращений сегодня решаются с помощью одного исчерпывающего ответа.

В «Дневник.ру» я научилась многим полезным вещам.

• Всегда быть на связи, но не воспринимать это как дополнительную работу. Отвечать в рабочем чате совсем не сложно, когда сидишь с друзьями в баре. Они часто спрашивают: зачем ты это делаешь? А я говорю, что не работаю, просто подсказываю. Руководитель, как родитель в семье. Сотрудники видят, что делаю я, и считывают этот эталон поведения. Девчонки, у которых выходной, так же помогают в чате работающей смене. Даже в отпуске подключают роуминг, чтобы быть в курсе происходящего.

• Использовать онлайн-форматы вместо традиционных, если они работают эффективнее. Это как с нашим главным продуктом. Сегодня уже всем понятно, что электронный журнал удобнее бумажного. Он помогает учителям не тратить время на отчеты вручную, родителям дает доступ к актуальным данным об успеваемости детей, а для школьников онлайн-формат априори более приемлемый.

  Для нас такой помощник – скайп. Он заменяет ежедневные традиционные встречи, которые отнимают массу времени и выбивают из рабочего ритма. Кроме того, за день общения с пользователями по телефону у сотрудников «отсыхает» язык, поэтому писать им гораздо удобнее. Плюс ко всему параллельно можно делать другие дела. В скайпе все постоянно чувствуют мое личное присутствие. Мы вместе разбираемся в сложных вопросах. А если нужно что-то освежить в памяти, всегда под рукой история обсуждения.

• Все планировать. Неотъемлемый элемент завершения рабочего дня – планы на завтра, чтобы утром не сидеть с «квадратной» головой. В первой половине занимаюсь только сложными и требующими концентрации задачами. После приступаю к ежедневным. На письма коллег с вопросами отвечаю в фоновом режиме.

• Уметь говорить “нет”. Наивность – самое слабое место молодых руководителей. Даже лучшие коллеги могут попытаться повесить на тебя свои задачи. Надо уметь им отказывать, но отказ всегда должен быть обоснованным.

• Не бояться ответственности. Иначе не получишь опыт. Причем отрицательный тоже полезен.

• Думать за всю команду, а не только за себя. Для этого личные амбиции стоит отодвинуть на второй план.

• Доверять команде выполнение важных задач, а не делать все самому. Проверку ведь никто не отменял. Это поможет не только сэкономить время, но и показать степень доверия сотрудникам, дополнительно их мотивировать.

• Если хочешь что-то изменить, сразу предлагай свое решение, у других нет времени придумывать его за тебя. Если у меня или моих “бойцов” рождается хорошая идея для коллег, мы сначала показываем им проблему, а потом активно продвигаем свое решение. В 80% случаев этот способ срабатывает 😊

#кейсы #приёмная