Columbus East

Дольше всех на рынке: почему компаниям с большим опытом сложнее работать с клиентами?

Многие компании сегодня вынуждены прилагать для своего функционирования большие усилия. Для этого им требуется высокий уровень менеджмента и управляемости. Дело даже не в кризисе, который затянулся настолько, что уже стал общим фоном для всех процессов, – вопрос заключается в смене эпох. Цифровизация уже поглотила все сферы бизнеса, а старая культура коммуникации сменяется новыми подходами.

Смена эпох и поколений предпринимателей

Все интенсивные обновления последних лет создают компаниям старой формации существенные затруднения. После 1991 года был этап становления рынка, на котором образовалось множество предпринимателей. Спустя 10 лет после очередной закалки кризисом те из них, кто выжил, стали работать более системно. Они начинали тогда, когда рынок рос сам по себе, и для успеха не нужно было прикладывать чрезмерных усилий. Главной компетенцией была способность удержать всё от падения и пресечь некомпетентность. Навыки менеджмента формировались по ходу освоения дел, процессы организовывались по наитию. Сейчас все они достигли своего предела возможностей управления и вынуждены думать о том, как преодолеть разрыв поколений, чтобы трансформировать бизнес-процессы. Приоритетный путь – цифровая трансформация.

Опасность затянувшихся колебаний

Длительное существование на рынке, к сожалению, не является гарантией безоблачного будущего. Хорошие примеры – Кодак и Нокиа, которые в своё время упустили шансы на изменения, пропустили ключевые перемены. В итоге рынок быстро их поглотил, и они перестали быть лидерами в своих сегментах.

Действовать на опережение всегда непросто. Компании боятся потерять сложившуюся лояльную аудиторию, а риск неудачи велик. Руководители вынуждены действовать в условиях неопределённости и всегда стараются минимизировать изменения, если полностью не уверены в успехе. Но в этом-то и проблема: нельзя ничего не делать, а действовать наугад страшно. Также требуется высокий уровень менеджмента. Нужно делегировать, но нет механизмов контроля. Требуется нанять новых людей, дать им полномочия, использовать новые технологии и практики – и нет понимания как всё это сделать.

Необходимые условия для изменений

Единственный возможный вариант для обновления – твёрдая воля собственника бизнеса. Он должен полностью поддержать идею реорганизации и контролировать ход работы.

Мы на практике видим следующую картину:

  • Свыше 70% компаний не готовы ничего делать. И если они не изменят своё решение, то рано или поздно уйдут с рынка: их доли просто поглотят конкуренты.
  • Около 15% осторожно действуют под давлением и страхом потери, параллельно ориентируясь на продажу бизнеса, а не его рост.
  • И столько же – 15% – обладают волей к трансформации.

Главные изменения происходят в сознании: пока руководитель не убедит топ-менеджмент и основных сотрудников, ничего не получится. Сначала нужно собрать экспертизу, потом реорганизовать команду и бизнес-процессы. Только после этого можно думать о том, как двигаться дальше.

Подавляющая часть наших клиентов – это те, кто хочет перейти на новый уровень управления. Такие компании готовы к большим затратам и серьёзной работе по перестройке структуры. Мы в свою очередь глубоко погружаемся в суть бизнеса, его проблемы и находим необходимые решения.

Некоторое значение также имеет отрасль предприятия и форма собственности. Но заранее по сектору хозяйственной деятельности оценить степень успеха сложно. Даже внимание к IT не является гарантией качественного перехода, так как везде хватает ошибок. Особенно там, где пытаются строить экосистемы.

В случае государственно-частного партнёрства или полностью государственных структур, всё тоже по-разному. Порой удаётся все согласовать в разумные сроки, но иногда излишний консерватизм мешает своевременному внедрению инноваций.

Ресурсы для изменений

Основная проблема – личное время собственника и других руководителей. Если собственник настроен на изменения в бизнесе, он должен уделять им максимальное внимание, делегировав операционные задачи. Где фокус – там и результат: трансформация компании должна быть первым приоритетом, ей невозможно заниматься по остаточному принципу.

Один из главных вопросов – деньги на все преобразования. Во время трансформации меняются привычные цепочки создания стоимости. Сотрудников нужно не только нанимать и обучать, но и стимулировать приближение этапа, когда они начнут действовать иначе в новых обстоятельствах. Это долгий и трудный период даже в благоприятной обстановке. Пока компания находится в неопределённом состоянии, она может столкнуться со снижением результативности, в том числе снижением ожидаемого финансового результата.

Зависимость компаний от современных технологий

Людям обычно сложно изменить свои рабочие привычки и сразу начать использовать IT-системы вместо знакомых программ. Самый характерный пример – внедрение CRM. Несмотря на доказанную эффективность и даже необходимость работы в ней, многие компании слишком долго собираются с силами, прежде чем их внедрить. В результате они теряют информацию, но хуже всего, что это не позволяет провести точный анализ состояния бизнеса и воспользоваться различными инструментами маркетинга.

Однако нужно помнить, что технологии – это лишь второй-третий слой для любой трансформации. Гораздо важнее культура, персонал и стратегическое планирование. Сначала вы создаёте методики внедрения, а только потом переносите свои модели в цифровую среду. Вот почему многие компании так боятся изменений: они не могут запустить новые направления, потому что отсутствует система менеджмента. Но если вы не экспериментируете, то не можете гибко реагировать на запросы рынка и удовлетворять потребности клиентов.

Подведём итоги. Вся трансформация проходит в несколько этапов. Для качественных изменений и внедрения цифровизации необходима готовность собственника и его команды, финансовый задел и существенное время на реорганизацию.

Во многих компаниях по разным причинам всё слишком плотно завязано на ключевое лицо, принимающее решение. Мы показываем, как правильно выстроить бизнес-процессы, делегировать полномочия своей команде и потом контролировать состояние бизнеса, результаты деятельности через цифровые каналы. Вот почему мы сначала занимаемся именно консалтингом: изучаем, анализируем, просчитываем варианты. И только после этого переходим к платформам и программам.

Вы давно думали о кардинальной перестройке бизнеса? Решайтесь, пора всё это реализовать, иначе конкуренты вас обойдут навсегда. Поймите свои цели и действуйте без промедления.

Статья для Сноб.ру

0
0 комментариев
Популярные
По порядку
Читать все 0 комментариев
Я почистил снег перед зданием Центробанка в костюме жабы

Чтобы доказать серьезность своих намерений, я сделал тест-драйв: почистил от снега часть тротуара перед зданием ЦБ, на Неглинной, 12.

Дизайн-джем #47: концептуальная фотография, шоурил Radugadesign, шоты Geex Arts, бытовая живопись и правила композиции

Креативно выходим из январской спячки с дизайн-командой red_mad_robot.

hh.ru усилил продуктовое направление новым составом топ-менеджеров

В hh.ru провели реорганизацию продуктового направления. В начале 2022 года на ведущие роли в продуктовый блок hh.ru вышли опытные российские менеджеры с богатой продуктовой экспертизой российских и зарубежных технологических компаний, а в ближайший год компания планирует нанять свыше 100 сотрудников разного уровня в продуктовое развитие и…

Увеличение выручки для малого и среднего бизнеса без «танцев с бубном» и чёрной магии

Я распечатаю эту статью и съем в прямом эфире, а потом буду драить вашу сантехнику своей зубной щёткой, если вы не увеличите выручку минимум на 17,7%, применив эти элементарные инструменты

Смерти, миллиардные штрафы и поддельное банкротство: история детской присыпки Johnson & Johnson Статьи редакции

Компания годами скрывала, что в продукте есть асбест, который увеличивает риск развития рака. А для того, чтобы не платить миллиардные компенсации пострадавшим, создала «дочку» и объявила её банкротом.

Упаковка присыпки Johnson & Johnson. Источник: wikimedia.org
Самые популярные направления доставки в 2021 году

Мы подвели первые итоги 2021 года и рассказываем, куда россияне чаще всего отправляли и откуда получали посылки и письма в ушедшем году.

Доходы Yota от роуминга выросли в 1,6 раз

Ковидные ограничения стали испытанием для мобильных операторов, которые недополучили доход от роуминга в 2020 году. В Yota в 2020 году выручка от роуминга сократилась в два раза по сравнению с 2019 годом.

Как оценивать дизайн: Метод 3К, ч. 1

Раскладываем процесс оценки разрабатываемого дизайна на систему вопросов.

Что посмотреть про ИТ в TikTok? Рассказываем, как снимаются шутки про работу айтишников

Делимся кейсом: как найти свою аудиторию в TikTok и зачем это нужно крупной ИТ-компании.

null