Как открыть дизайн-студию с холодной головой и практически без денег. Часть 2

О задачах, с которыми сталкивается команда при запуске нового бизнеса, и системном подходе к их решению. Продолжение.

← Предыдущая часть

Если вы хорошо потрудились над предыдущей частью, эта покажется короче.

При анализе дизайн-студий вы не могли не обратить внимание на то, что рынок сегментирован. Более того, у каждой студии, как и практически у любой компании, есть свое лицо и свой заказчик, что оказывает на бизнес не меньшее влияние, чем хорошее портфолио или идеальное соотношение цены и качества. Именно поэтому вы не сможете открыть просто дизайн-студию: у вас тоже будет свое лицо, и вы обязательно будете работать в одном из сегментов рынка. Это нужно понимать и учитывать при формировании бизнес-стратегии.

В прошлой главе мы говорили об анализе пятидесяти агентств и студий. Если на этапе предварительного анализа провести сегментацию рынка и выбрать свое направление, то список можно будет сократить до 10–15 компаний, которые вы и будете анализировать подробно. Это решение неидеально, потому что иногда за пределами вашего сегмента встречаются идеи, которые могут стать для вас настоящими находками, но такой риск позволяет сэкономить много времени и эмоций.

Перейдем к идеям и концепциям. Идея — это то, что было в самом начале. У нее есть два отличительных признака: она вам нравится, и в ней нет никаких деталей. Когда идея обрастает деталями, появляется позиционирование, план развития, пусть даже приблизительный, стратегия продвижения — получается то, что мы называем концепцией.

Хорошая концепция всегда одной ногой опирается на тренды, а другой — на боли потенциальных заказчиков.

Тренды, существующие в данный момент на рынке, вы должны знать. Не обязательно им следовать, вам это скорее даже не нужно, зато вы можете открыто им противостоять, только делать это следует осознанно и громко. Игнорировать же тренды глупо и опасно для бизнеса — это как плавать в море, про естественных обитателей которого вы ничего не знаете. Наверное, здесь можно было бы привести примеры компаний, которые игнорировали тренды, но о подавляющем большинстве из них мы теперь ничего не знаем.

Боли обнаруживаются преимущественно при анализе конкурентов, в той части, где речь идет о потенциальном заказчике. Если повезет, вы заметите несоответствие между портретом потенциального заказчика и предложением студий или случайно найдете новую, либо незадействованную нишу. Однако плотность рынка такова, что вероятность подобной находки ничтожно мала. Скорее всего, сначала вы окажетесь в ряду компаний, похожих на вашу, но со временем за счет понимания того, с какими проблемами сталкивается ваш заказчик, как он пытается с ними справляться и чего ждет от вас, вы вполне можете стать лучшими.

И все же главный вопрос, с которым команда сталкивается на этом этапе, — как проверить, хороша ли концепция.

И это только половина проблемы. Так как концепция не монолитна и по каждому направлению всегда есть несколько гипотез, подобные тесты приходится проводить постоянно, а команде лучше выработать один более или менее универсальный алгоритм, которым она сможет пользоваться постоянно. Варианты алгоритмов можно поискать в продуктовой разработке, где тестированию гипотез уделяется много внимания. Мы же использовали свои варианты проверки, если их можно так назвать:

1. Часть гипотез приходит из аналитики, когда вы находите тенденцию или противоречие. Они отличаются ясностью, проверяются цифрами и чаще всего оказываются верными. Этот вариант идеален.

2. Но часто гипотеза возникает у вас в голове и не основана ни на чем. С точки зрения системного подхода эта ситуация безвыходная. Мы в этом случае обычно брали паузу, на сколько позволяло время, например, на три дня. Иногда за это время сам вопрос начинал казаться очевидно идиотским, иногда — нет. Однако, если это вопрос локальный и он не способен полностью разрушить проект, такой проверки бывает достаточно. Если все же способен, то нужно переходить к третьему пункту.

3. Иногда бывает, что решение слишком ответственное, чтобы просто подождать, но при этом не проверяется данными. И это момент чистого творчества. Вы можете устраивать коридорные тесты, выходить на улицу и проводить опросы, анализировать в поисках ответов собственный опыт, смотреть на кейсы конкурентов или искать аналогичные решения в других сегментах и даже в других областях. И вы должны понимать, что, во-первых, никаких ограничений нет: еще раз — это чистое творчество, и хорошо то решение, которое подтвердит верную гипотезу; во-вторых, не существует методов, дающих стопроцентный результат, вы всегда будете находиться в зоне риска.

* * *

Последнее, о чем мы бы хотели поговорить в третьей главе, — умение решать задачи. Навык, необходимый для участников такого проекта, оказывается, есть не у всех. Это может быть вызвано долгой работой в офисе или неподходящим психотипом, что в конечном счете неважно. Важно распознать и устранить эту проблему до возникновения масштабных задач и косяков. Мы в этой ситуации советуем на начальном этапе представлять все дела, например, печать визиток или покупку кофе, как мини-проекты: заводить задачу, назначать ответственного, следить за сроками выполнения. Это позволит всем научиться доводить дела до конца, а от тех, кто не хочет учиться, мы избавились еще в первой части.

Nota bene: Декомпозируйте. Задачи должны быть достаточно маленькими, чтобы вы понимали, что именно вы делаете сегодня. К тому же это помогает получать удовлетворение от завершенного этапа.

Построение системы, как и первоначальное формирование концепции, начинается с людей. От всех, кто работает у нас или на нас, мы требуем расширять свое понимание задачи на один уровень вверх, вниз, влево, вправо, вперед, назад или во всех этих направлениях сразу. Так мы оказываемся внутри системы, где каждый человек думает о себе как о части большого проекта, будь то открытие дизайн-студии или заказ на разработку сайта, а его задачей является не столько выполнение своих прямых обязанностей (хотя и это, конечно, тоже), сколько общий успех и показатели.

Развивая эту идею, мы приходим к тому, что ни один специалист не начинает работу с пустого экрана или листа бумаги и не заканчивает работу просто потому, что на этом заканчиваются его обязанности. Он находится в рамках технологического процесса, и его работа строится, во-первых, на информации, полученной с предыдущего этапа, во-вторых, таким образом, чтобы она была полезной на этапе следующем. Так у нас появляется направленность.

Объясним на примере работы аналитика при создании сайта. В технологическом процессе он обычно находится между переговорами с заказчиком и UX дизайном. И если переговоры прошли успешно, то про заказчика мы знаем как минимум:

• Каким он видит свой бизнес;
• Как, на его взгляд, выглядит конкурентная среда;
• Какие задачи стоят перед бизнесом;
• Каких целей он хочет добиться этим проектом;
• Как он представляет себе своих клиентов;
• С какими проблемами они сталкиваются, как решают их сейчас, и почему решение, над которым работаем мы, лучше.

Многое из этого должно проверяться цифрами и опросами, дополняться данными, которые от заказчика получить невозможно, и в итоге складываться в актуальную и целостную картину. Но информация, полученная на переговорах, — отправная точка для такого исследования. Это должны понимать и переговорщики, и аналитик.

Что касается подготовки и передачи файлов в UX дизайн, то у аналитика должно быть точное понимание, чем занимается UX дизайнер, и какие данные он использует в своей работе. Ориентируясь на это, можно эффективно провести исследование и передать его с минимальными транзакционными издержками. В противном случае его работа становится набором цифр и чаще всего практически бесполезна.

Это общее представление о нашем подходе к организации рабочего процесса, но есть еще одна практическая деталь, о которой мы хотели бы упомянуть, — это место для хранения файлов.

Все процессы, о которых мы рассказывали в этой главе, могут быть выстроены идеально, но проект не будет работать, пока у вас не будет организованного на сервере или в облаке хранилища файлов, рассортированного по понятному принципу, а также привычки сохранять туда абсолютно все нужные файлы. Это кажется очевидным, но проблема коммуникации — одна из главных проблем на этапе строительства бизнеса, и, чтобы перечислить все ошибки, связанные с отсутствием нужной информации в нужный момент, рассказать известные нам истории, потребовалась бы еще одна такая статья.

И раз мы заговорили о том, как мы строили коммуникации, то нельзя не вспомнить и о принципах. В нашей работе принципы были всегда: очень серьезные, очень дурацкие (ниже будет пример), связанные с работой, с общением, с открытием студии, с первыми заказчиками — мы буквально окружены принципами. Но вообще они бывают:

• Объективными, то есть основанными на данных: допустим, условия, определяющие привлекательность текстов на вашем сайте для поисковых роботов;
• Субъективными: это просто ваши желания;
• Смешанными: обычно они опираются на опыт команды и внутренние договоренности, но не противоречат данным.

Не более семи слов в заголовке к посту в социальных сетях или не менее трех картинок в статьях на Medium — это принципы. Но могут быть и более странные. Например, наша бизнес-стратегия, сам документ, полностью построена на числах Фибоначчи: количество частей, количество пунктов в списках и так далее. И это не магия и не ограничения, потому что если мы задумаемся о задачах, которые выполняют принципы, то получится следующее:

• Они формируют систему;
• Они добавляют смысла, странности или веселья во все происходящее;
• Они являются частью культуры компании.

Но так как все-таки главное для нас — открытие студии, а не придумывание принципов, они, как и все системообразующие элементы, в свою очередь должны:

• Быть постоянными;
• Иметь хотя бы какое-нибудь объяснение;
• Поддерживаться или приниматься всеми в команде.

Иначе они быстро станут якорем и будут не дисциплинировать и помогать строить систему, а, наоборот, мешать.

Закончить эту главу мы хотели цитатой из книги «Ководство» Артемия Лебедева, с которым мы в этом вопросе полностью согласны:

«За все время работы с рекламой, дизайном, организацией любых творческих процессов, автор вывел для себя важное правило: можно делать что угодно и как угодно. Главное, чтобы в основе работы лежал принцип.

Принцип может быть любым (много разных принципов — тоже хорошо). Например, всегда выкидывать первый показанный эскиз. Или писать все заголовки без прилагательных. Или оканчивать все названия товаров на «-ус». Или красить боковинку оранжевым. Или что угодно еще.

Наличие принципа — одна из самых удобных форм ограничения. А без ограничений не бывает творческого процесса.»

Nota bene: Сделайте информацию открытой для всех участников проектной группы.

Мы близки к завершению, и если вы успешно прошли все предыдущие этапы, то к этому моменту у вас есть:

• Команда, в которой каждый занят тем, что у него получается;
• Условия, которые лучше всего подходят вашей команде;
• Навыки формирования и проверки гипотез;
• Умение находить решение в рамках системного подхода;
• Хорошо организованное место на сервере или в облаке и привычка сохранять туда абсолютно все нужные файлы.

А также понимание, какая у вас компания и какие вы: красивые, умные, оригинальные, инновационные, компетентные, специализированные, ориентированные на западные или русские традиции, помешанные на типографике (при этом вы не пытаетесь совмещать в себе все эти особенности). В конце концов, вы предоставляете услуги, решаете задачи или занимаетесь творчеством, потому что это оказывает влияние на все — от сайта до переговорных стратегий.

В таком случае вы готовы практически к любым вызовам — от перетаскивания мебели до открытия дизайн-студии — и можете пользоваться таким подходом как инструментом для качественного построения бизнес-процессов и решения задач.

Но в заключение мы должны сказать еще об одной проблеме, которую почти не затрагивали в статье, потому у нас нет для нее решения. Ваша команда должна быть психологически устойчива. И здесь может быть полезен парень из первой части, талантливо заказывающий пиццу, как и любые другие приемы, помогающие вам справляться с неудачами, потому что открытие дизайн-студии, как и любого бизнеса, — это путь провалов, и вы должны быть к этому готовы.

В общем-то, вы должны быть готовы ко всему.

Nota bene: Не бойтесь возвращаться на предыдущие этапы и менять что-то в связи с новыми обстоятельствами.

* * *

Напоследок мы хотели рассказать вам еще одну историю. Мы написали эту статью некоторое время назад и пообещали себе не публиковать ее, пока DARWIN Studio не получит первого заказчика с хорошим чеком. Многое в ней говорится с уверенностью, но нам самим необходимо было подтверждение, что все это работает. И вот мы здесь.

Текст также опубликован в блоге компании на Medium.

#darwin #бизнес #дизайн