Хвалите коллег и не будьте выскочкой — 24 совета по проведению дизайн-спринта

Перевод статьи писателя и дизайнера Джейка Кнаппа о важности инструкций, общении и личной харизме.

Некоторые вещи довольно сложно объяснить. Ты их просто делаешь, набираешься опыта, оттачиваешь навыки. Вот и всё. Но есть несколько основных правил, которыми я пользуюсь. Некоторые из них есть в моей книге.

Звучит несложно. Вопросы нужны, чтобы получить информацию. Затем нужно зафиксировать её и задать ещё вопросы, чтобы убедиться, что информация записана правильно. Также нужно обращать внимание на время и двигаться пошагово. Когда информации становится слишком много, нужно начинать с базовых вещей.

Мой главный секрет — следование инструкции проведения дизайн-спринта. За плечами у меня множество дизайн-спринтов, но во время встречи я всё равно посматриваю на список, в котором перечислены последующие шаги. Инструкция поможет выполнить работу правильно.

Люди могут постоянно выходить и заходить в комнату, где вы проводите спринт. Такое перемещение вредит процессу и его сложно остановить. Поэтому предупредите людей заранее или не проводите спринт.

Спринты намного легче проводить, когда люди знают, что от них требуется. За неделю до спринта я обычно высылаю своей команде видео с инструкцией и ссылку на свою публикацию. Просмотр видео и прочтение текста не отнимает много времени. Конечно, было бы замечательно, если бы все сразу прочли книгу, но это очень редко случается.

В первый день, прежде чем начать, я кратко рассказываю о том, как будет проходить спринт. Можно включить видео с инструкцией, чтобы напомнить людям, как выглядит процесс. А также есть видео на каждый день, их тоже можно использовать.

После объяснений сообщите команде, что вы будете вести встречу, следить за временем и процессом. А потом спросите: «Все согласны?». Не ждите особого энтузиазма, но в самом вопросе есть что-то значимое и символичное. Я научился этому у отличного организатора и прекрасного учителя Чарльза Варрена. С ним я познакомился в Google, он несколько лет работал в IDEO.

Я не люблю, когда пытаются растопить лёд. Это вызывает недоверие. Мне нужно, чтобы команда была уверена в том, что я с пользой потрачу их время и внимание. Это не значит, что нам не может быть весело, просто я хочу с задать встрече прагматичный характер и быстрый темп с самого начала. В конце концов, лёд тает сам по себе.

Будьте терпеливы и помните: вы не должны стараться познакомить всех поближе только потому, что так принято на всех семинарах. Да, в начале будет неловко, но с течением времени люди начнут чувствовать себя комфортно. Так происходит всегда. Позже вы обрадуетесь, обнаружив свободное время, которое не потратили на попытки сделать ситуацию менее неловкой.

Координатору беседы важно запомнить имена людей и обращаться к ним по именам. В начале встречи я прошу людей представиться и записываю их имена на доске. Так я составляю маленькую карту комнаты. Каждый, кто захочет обратиться к другому человеку, может посмотреть на доску — и не нужны никакие бейджи.

Конечно, со временем вы станете уверенными по-настоящему. Но важно запомнить, что волнение ­— это естественно. Я до сих пор волнуюсь, хотя уже провёл большое количество спринтов. Вы должны излучать уверенность, даже если она ложная.

В ваши задачи не входит быть самым умным человеком в комнате. Если вы считаете наоборот, то создаёте лишние проблемы и можете выглядеть глупо. Координатор нужен для проведения спринта и должен направлять участников так, чтобы каждый проявил себя. Вам не нужно решать проблему или блистать идеями. Вы не актёр или режиссёр, а скорее продюсер. Вы не омлет, а сковорода.

У вас очень важная работа, но не надо стараться быть умным. Я проводил спринты с людьми, которыми восхищался и на которых хотел произвести впечатление. Но быстро понял, что лучшее в этой ситуации быть полезным, а не умным. Быть полезным — значит обеспечить успех спринта, чтобы гениальный глава компании и его способная команда решили проблему. Вы задаёте вопросы, записываете информацию и следите за временем. У вас много обязанностей, важных обязанностей.

Не стоит перегибать палку, но помните, что вы — батарейка всего спринта. Если у вас мало энергии, у людей тоже будет мало энергии. Если вы жизнерадостны и оптимистичны, это передастся всем участникам спринта.

Я внимательно слежу за уровнем кофеина в моём организме, когда провожу встречи. Я люблю кофе и готов выпить много чашек, когда волнуюсь (особенно по утрам), но я понимаю, что дорого заплачу за это в обед, когда силы будут на исходе.

Поэтому я пью кофе медленно (если он успевает остыть, то я на правильном пути), а также некрепкий чёрный или зелёный чай, чтобы поддерживать уровень энергии на протяжении всего дня. Я специально пью много воды, потому что это способствует хорошей памяти.

Внимание: далее пойдёт важная информация.

Вы никогда не забудете то ощущение, когда ваш организм переполнен жидкостью. Помните, что после 90 минут людям необходима пауза, чтобы сходить в туалет. Я не шучу, вы же босс: не заставляйте людей страдать.

Найдите способы, как это можно сделать. Например, когда кто-то объясняет, скажите: «Это отличное объяснение, очень полезное». Если всё идет по плану — не забудьте это отметить. Возможно, это звучит немного банально, но подобные маленькие поощрения повышают тонус и уверенность команды.

Дизайн-спринт — это неестественный способ работы. Если собрать людей в одной комнате, они не будут работать таким способом. Иногда весь процесс выглядит очень неестественным. Не пытайтесь притворяться, что всё нормально.

Я постоянно повторяю: «Вам может быть неловко» или «Это может показаться неестественным». И по лицам людей я замечаю: они рады видеть, что не только они это заметили. Часто такая тактика обезоруживает даже тех людей, которые готовы закатывать глаза, когда слышат о задании.

Не разрешайте людям пользоваться ноутбуками или телефонами. Возможно, вам будет неловко просить их об этом, но вы должны это сделать. Скажите: «Хочу вас попросить отвечать на сообщения и звонки за пределами комнаты. Это отвлекает других участников. Ничего страшного, если вы выйдете из комнаты на какое-то время».

Остальные люди молча поблагодарят вас, и вы заслужите их уважение. Но вне зависимости от уважения вы должны следить за тем, чтобы электронные устройства были выключены, иначе начнется хаос.

Вот мы и дошли до этой темы. Что делать, когда в группе есть сложный человек: болтун, любитель споров, бездельник или просто неприятный тип? Вам придется решать эту проблему, но можно начать вежливо. Я использую три уровня эскалации:

Первый уровень — заметил и продолжил. Запишите их аргумент на доске и продолжайте работу. Вините ограниченное время, но не человека. Скажите: «Давайте запишем это, чтобы продолжить» или «Это очень точное замечание. Сейчас у нас нет времени, чтобы разобрать его в деталях, но мы можем вернутся к нему позже».

Если это не помогло...

Второй уровень — напомните им о процессе. Ещё одна причина, почему я люблю дизайн-спринт — он позволяет мне прерывать пустые разговоры. «Давайте убедимся, что ваше мнение отражено в вопросах» или «У вас будет возможность кратко обрисовать ваше решение» или «Мы сможем получить предварительные данные в пятницу». Старайтесь не перечить: соглашайтесь и меняйте тему.

Если это тоже не помогло…

Третий уровень — говорите прямо. Здесь уже нет места намёкам и вам нужно попросить человека прекратить то, что он делает. Возможно, придётся отвести его в сторону и сказать: «Я очень ценю ваш вклад и хочу, чтобы вы принимали участие в спринте. Для успешной реализации этого проекта мне нужно, чтобы вы понизили голос и следовали расписанию». Вариантов может быть множество.

На собственном опыте я убедился, что полезно напоминать людям о процессе: я представляю его им в виде эксперимента. После спринта команда сможет оценить, насколько полезным был процесс. Но если они будут мешать во время спринта, то мы никогда не узнаем, работает ли он.

Когда мне нужно прервать дискуссию я использую слово «приостановить» вместо «закончить». Это просто слово. Мелочь. Но оно звучит вежливее и легче воспринимается командой, хотя имеет то же самое значение.

Хороший куратор должен соблюдать баланс между терпением и нетерпеливостью, уверенностью и смирением. Подождите и дайте команде поговорить несколько минут. Но внимательно следите за временем и прекращайте любую дискуссию (продуктивную или нет), если она слишком затянулась.

Не забывайте о смирении, чтобы позволить другим придумывать решения и делиться идеями и иногда немного уходить от темы. Смирение ­­— способность разрешить немного отклониться от нужного направления в дискусси. Иногда такое отклонение может привести к хорошей идее. Но нельзя позволять беседе уходить слишком далеко.

С течением времени вы поймёте, где нужный баланс. Когда вы только начинаете, доверьтесь расписанию в книге: оно довольно хорошее. Когда наберётесь опыта, вы будете знать, насколько сильно можно позволить беседе отклоняться и когда нужно сказать: «Я должен вас остановить».

Еще один совет от Чарльза Варрена: всегда ведите себя так, будто всё идет по плану. Не волнуйтесь, если немного не успеваете: у меня такое часто случается, и в течение встречи можно догнать это время. Но не говорите команде о своих проблемах.

Если вы отстаете от графика, им не нужно об этом знать, потому что, повторюсь, вы ещё сможете всё исправить. Намного легче наверстать упущенное, если команда верит в вас.

Если вам нужно поторопить людей или что-то выглядит странным, не стесняйтесь винить процесс, книгу или даже меня. Это не вы, а болван Джек требует, чтобы электронные устройства были выключены. Не вы, а книга предлагает использовать метод «сумасшедших восьмерок».

Вашей вины нет в том, что процесс настолько невыносим. Во всём виновата глупая книга.

Реакция и продуктивность у человека пропадают при каждодневной рутинной работе. Во время дизайн-спринта у вас есть шанс встряхнуться. Возможно, вы сможете сделать что-то важное для клиентов. Я говорю «возможно», потому что это трудно. Разработка чего бы то ни было требует от вас искреннего идеализма, а большинство работодателей не поощряет это.

Напомните себе и команде, почему вы выбрали эту работу или основали эту компанию. Это нормально — стремиться к чему-то, что одновременно и приносит доход, и работает на благо людей. Если это звучит идеалистично, то да, так оно и есть. Думать идеалистически — нормально. А добиться успеха можно, добавив немного честного цинизма.

Поощряйте высокую цель. Когда вы устанавливаете долгосрочную цель, скажите вашей команде: «Я хочу, чтобы вы помнили, почему вы взялись за этот проект. Сохраняйте наивный оптимизм, но только на время. Для кого вы делаете этот продукт и как с помощью него сможете улучшить их жизнь? Как будут выглядеть результаты работы через год или два при самом оптимистичном варианте?»

Поощряйте критику. Постарайтесь сделать так, чтобы ваша команда критично относилась к продукту. Это можно сделать с помощью таких вопросов: «В каких случаях наш продукт может потерпеть крах?» и «Какие недостатки есть в нашем плане?» и «Что сказали бы об этом наши критики?».

Вы даже можете сомневаться в проекте, ради которого и организован спринт: «Будет ли наш продукт полезен клиентам в долгосрочной перспективе, вне зависимости от первых результатов?» или «Стоит ли тратить наше время на этот проект? А время наших клиентов?»

Вам может быть неловко во время первого спринта, но это нормально. Все наладится, и это того стоит. Когда я разрабатывал процесс дизайн-спринта, мне было досадно, как много команд тратили время на средний или бессмысленный продукт (пример критичности), в то время как у них была возможность развиваться быстро, создать что-то невероятное и сделать мир лучше (пример абсурдного идеализма в духе Кремниевой долины).

Я всё ещё верю, что этот вид идеализма может работать. Но не будьте просто идеалистом. И не нужно быть недоделанным идеалистом, которого тянет вниз груз цинизма. Примите идеализм и цинизм вместе и сделайте что-то великое.

С каждым новым спринтом вы будете становиться лучше. Если вы прочтёте всю книгу и будете использовать все трюки, перечисленные в этой статье, вы всё равно не станете самым лучшим в мире куратором во время первого спринта. Проводите как можно больше спринтов.

Я провел около двухсот мероприятий (включая семинары и спринты) и всё еще учусь. После пятого мероприятия я себя чувствовал так же комфортно, как сейчас. Проведите пять мероприятий как можно быстрее.

Если можете, смейтесь над собой. Смейтесь над абсурдностью ситуации, когда группа взрослых людей следует какой-то инструкции и выполняет какие-то действия.

И…

Проведение дизайн-спринта — тяжелая работа, в этом нет никаких сомнений. Но вам должно это нравиться. Для меня самое лучшее в работе — сложная проблема, концентрация времени, люди, работающие вместе для достижения лучших результатов, конструктивная критика и прогресс. В вашей жизни будет только несколько моментов, подобных этим. Поэтому наслаждайтесь.

И ещё кое-что. Помните, что не нужно быть идеальным, чтобы спринт удался. Не нужно объяснять все идеально (я никогда так не мог) и не нужно помнить все советы и рекомендации. Процесс очень гибкий и может работать даже при большом количестве недочётов. Просто задавайте вопросы, записывайте и следите за временем.

#дизайн