UX в нишевых областях, продуктовая работа, тренды в дизайне: о чём говорили на курсе Future London Academy 2019

Конспекты лекций от дизайн-студий и продуктовых компаний.

В пятый раз езжу на курс Future London Academy и в четвёртый — курирую курс по UX и продуктовому дизайну. В этот раз мы были в Huge, Map Project Office, Progression Pack, Phantom, Société Générale, Deepmind, UserZoom, Clearleft, Smart Design, Signal Noise, Trainline, Bulb.

Как и всегда, была разнообразная группа: дизайнеры из Австралии, Бразилии, Германии, Голландии, Дании, Израиля, Индии, Литвы, Польши, Пуэрто-Рико, Великобритании, США, Франции, Чехии, Швейцарии, России и Белоруссии.

Хотя, по закону уменьшающейся отдачи, на пятый год всё сложнее находить прорывные для себя вещи, по-прежнему собрал множество полезных инсайтов для себя и команды.

Джонни Бёрч работает над сервисом Progression — с ним можно вести карты компетенций для дизайнеров. Тема горячая: дизайн-команды в продуктовых компаниях стремительно растут, а значит, нужно думать об их внутреннем здоровье.

Одна из главных забот — обеспечение понятной схемы профессионального роста, чтобы дизайнерам было интересно, и они чувствовали, что могут стать сильнее.

Он был четвёртым дизайнером в Deliveroo и первым дизайн-менеджером (мы были у них в 2017 году). Команда выросла до 40 человек за короткое время, но скорость вылилась в сложности со структурой и «инфляцию должностей».

Должность важна для многих кандидатов не меньше денег, так что местами приходилось выдумывать промежуточные позиции. При этом старые сотрудники могут обижаться, когда видят такое у новичков.

Как и многие другие, он начал с таблицы грейдов в «Google Таблице» — что на каком уровне делает человек. Потратил на это три месяца (Кевин Голдсмит из Spotify — год), но она плохо принимается командой: для неё это тоже сложно.

После ухода из Deliveroo начал делать специализированный инструмент. Но он должен быть на голову выше таблиц, потому что они бесплатны и доступны, можно сделать их за три секунды.

Если вы всё-таки делаете таблицу, вот несколько советов:

• Знать, зачем это нужно вашей команде. Многие делают просто потому, что остальные тоже делают. Целью Бёрча было поднятие retention сотрудников выше стандартных 18–24 месяцев. Подход помог и при найме. Ну и какие-то люди сами приходили к нему и просили понятного процесса роста.
• Строить таблицу — долго, а поддерживать и развивать нужно вечно.
• Вовлекать команду. Начать с воркшопа, спросить, чего хотят и ожидают дизайнеры.
• Подумать о том, как будете использовать таблицу по мере её написания. Чем длиннее, тем сложнее читать, но при этом полезнее сам инструмент.
• Отчуждаемость. Если люди не могут читать и использовать таблицу без вас, вероятность её использования снижается.

Под конец лекции он сделал небольшой воркшоп по развитию навыков команды. Начали с самих себя — какие вещи в дизайне больше всего мотивируют на работе и какие навыки нужно прокачать, чтобы делать их чаще и глубже.

Следующий шаг — видение себя и карьеры через 10–20 лет и простой способ охарактеризовать ключевые достижения. Звучит по-капитански, но работает отлично.

Мы запустили свой инструмент в конце 2017 года, он один из самых полезных для дизайн-менеджера. Многие мысли Джонни перекликаются с тем, как строился процесс у нас. Progression пока в закрытой бете, но можно получить ранний доступ.

Если вы не видели, Джонни собрал подборку карт компетенций от разных компаний.

Морган Пэн и часть дизайн-команды банка показали толковый фреймворк по работе со сложными менеджерами.

Пэн выделила три типа поведения таких менеджеров.

«Я и так знаю, что им нужно. Сделайте логотип побольше. Сделайте эту штуку симпатичной».

Главная проблема: культура.

• Нога в дверном проёме: быстрые победы.
• Эффект толпы: остальные уже делают это.
• Метод краба: отойти в сторону, объяснить проблему по-другому. Потом ещё раз и ещё раз.

«Нужно просто быстрое ревью. Можете сделать UX? Покажи мне свой инструмент дизайна (я сам сделаю)».

Проблема: организация.

• Синхронизировать подходы и процессы.
• Синхронизировать квалификацию: договориться о том, что умеет и должен делать дизайнер.
• Говорить на общем языке. Например, в Société Générale каждого учат управлению рисками. Когда менеджер продукта просит изменить, по его мнению, маленькую вещь, которая на деле ломает всю навигацию, его спрашивают: идёшь на риск или избегаешь его? Для банка это критично, потому что под вопросом весь релиз, который уже протестирован.

«Добавьте вау-эффект. Совместите дизайн этих продуктов. Мне нужны картинки для важной деловой встречи».

Проблема: бизнес.

• Учиться бизнесу.
• Союзник ≠ ресурс. Работаем вместе над проблемой, а не просто по заказу.
• Быть частью решения.

Под конец лекции она вместе с командой сделала небольшой воркшоп. Три человека разыгрывали приближенную к реальной ситуацию, когда менеджер продукта и разработчик просят дизайнера сделать не очень правильную вещь. Она также ссылалась на книгу "The Culture Map", которая помогает наладить культуру в международных компаниях.

Энди Торнтон из Clearleft сопоставил несколько моделей дизайн-менеджмента и получил интересные пересечения. Для начала — супертреугольник из всех возможных опций с отсылкой к киношным корпорациям как примерам поведения реальных.

Hooli: быстро всё запускает, но при этом не думает о дизайне. Скорость — ключевой подход, ship shit fast. Дизайн тормозит нас.

• Эффективность.
• Время.
• Реализуемость.
• Технологии.

Wayne Enterprises: полно денег, измеряют любой чих. Но ориентированы на краткосрочную отдачу. Все спрашивают, какой ROI. Несмотря на амбиции быть инновационными, не видят ROI дизайна.

• Бизнес.
• Жизнеспособность.
• Деньги.
• Доходность.

Cyberdyne Systems: дизайн — только эстетика, покрасьте перед релизом. Это, скорее, наивность и неопытность. Меньше думай, больше раскрашивай.

• Пользователь.
• Желанность.
• Качество.
• Эффективность.

Энди также применил фреймворк «уровней скорости» Стюарта Бранда (как быстро меняются вещи в цивилизации, 1999):

• Fashion (Мода).
• Commerce (Торговля).
• Infrastructure (Инфраструктура).
• Governance (Управление).
• Culture (Культура).

Адаптация для DesignOps:

• Tools (Инструменты).
• People (Люди).
• Process (Процессы).
• Governance (Управление).
• Culture (Культура).

А ещё Энди «склеил» модели зрелости дизайна Датского центра дизайна и InVision. В итоге получил грубые цифры зрелости по рынку. Большинство компаний либо не считает дизайн важным, либо пока занимается только самыми базовыми вещами.

В конце он презентовал свою модель зрелости по трём уровням (эстетический, эмпатический, стратегический) и пяти аспектам (кто, когда, как, почему, где). Презентация сопровождалась небольшим воркшопом — модель нужно было заполнить на бумаге для своей компании.

В ходе обсуждения пришли к выводу, что хорошие фреймворки должны учитывать «коридор зрелости» для компании, потому что разные продукты и подразделения находятся на разных этапах.

Постоянно всплывала тема культуры в компании, потому что только благодаря ей можно выйти на верхние уровни «зрелости» дизайна. Джейсон Фрайд из Basecamp говорит, что культура — это побочный продукт предсказуемого поведения.

Энди привёл четыре полезных модели о типах культур:

• Клан: коллаборативная культура, которая ценит участие и синхронизацию.
• Иерархия: контролируемая культура, которая ценит координацию и эффективность.
• Рынок: конкурентная культура, которая ценит измеримость и достижения.
• Адхократия: креативная культура, которая ценит инновации и предпринимательство.

Одно из самых известных в мире дизайн-агентств имеет неплохой офис в Лондоне. Три-четыре года назад в компании был жёсткий период — люди перегорали, многие ушли. Нужно было сильно меняться изнутри, и студия переизобрела себя. Правда, чтобы строить культуру, нужны время и деньги.

Счастливые люди = счастливые команды = счастливая культура. В итоге это выливается в лучший результат работы = признание = развитие бизнеса. Почти никто больше не работает до трёх часов ночи. Клиенты и сами сотрудники стали счастливее, что повысило качество и интересность проектов.

Перестройка рабочего пространства также помогла. Есть общее пространство и приватные «коконы» для баланса. Проектные группы сидят вместе по проектам (менеджеры проектов, дизайнеры и так далее).

Типичный размер — примерно семь человек (два дизайнера интерфейсов, арт-директор, аккаунт-менеджер, разработчики). Причём человек может работать на нескольких проектах; он не привязан к столу жёстко, может перемещаться по командам (или для совместной работы с клиентом).

Если у клиента есть дизайнеры — приглашают в офис один-два раза в неделю, делают общий чат в Slack. Стараются сделать их частью команды, а не просто клиентом. Даже если сейчас нет совместных проектов, они дружат и тусят с клиентами — сохраняют отношения, будто в семье (они называют это Huge Community).

Очень много вложено в маленькие вещи, «склеивающие» команду. Уйма видов социализации, сумки со слоганами, свой журнал, легальные сайд-проекты, фирменный топор после пяти лет работы («Не бойся убивать свои идеи»).

Хотят больше отмечать маленькие рабочие моменты и в целом чаще благодарить коллег. Даже регулярную общую встречу в понедельник сделали менее скучной при сохранении важности бизнес-целей.

Huge не спешит с технологиями, если это действительно не нужно клиенту. Но у них есть хобби-проекты вроде Huge Café, которое стало полигоном для многих идей. Когда клиент подъезжает в офис на машине, высылается заказ баристе. Он получает фото клиента на часы, чтобы найти его и передать кофе.

После обкатки технологии предлагают её Selfridges, сети универмагов, чтобы клиент мог забрать заказ похожим образом. В общем, инвестируют в такие эксперименты, чтобы потом помогать своим проектам.

Не в первый раз встречаю подход, когда перед началом проекта делают мини-фильм с его видением. В Huge его называют mood film. Он показывает, куда будут копать в течение года, так что в таком долгом путешествии важно договориться на берегу.

На создание первой версии уходит пара недель, на следующие уже неделя (например, могут показать выдержки из пользовательского исследования). Особенно хорошо эти видео работают для C-уровня — эти встречи короткие. Кстати, команда в целом продумывает сценарий того, как презентует проект клиенту.

Структура команды достаточно плоская и простая — это с учётом агентств среднего размера (в Лондоне 50 человек). Но по мере роста придётся добавлять грейды и всё такое. Лестница роста есть, но её пытаются упростить.

Полноценного исследователя нет, но есть сотрудник с созвучными навыками, который и проводит исследования. Для одного из проектов сравнили стоимость фрилансера-исследователя и своего человека без чёткой специализации — последний оказался выгоднее.

Интересный парадокс работы в агентстве — дорого переучивать людей на новый инструмент дизайна. Например, компания пробует Figma, но пока не готова раскатывать на всех (сейчас пробуют отдельные команды). Они пробуют все новые инструменты, но, скорее, для понимания, как оно работает. Всегда есть запасной инструмент, если основной сломается.

Команда устроила необычный воркшоп. Мы разбились на пять команд и должны были спроектировать экраны продукта. Дальше нужно было сформировать дизайн-систему, которая поможет создавать похожие продукты (добавились описания всех пяти продуктов от других команд).

После этого мы передали её соседней команде, и каждый должен был заново спроектировать все пять продуктов на базе этой дизайн-системы.

Хотя результаты на вид были крайне низкоуровневыми, сам подход здорово показал проблемы отчуждения дизайн-системы. Авторы часто создают её для одних задач, а использующим систему сторонним командам нужно решать другие, возникает масса проблем и взаимных упрёков. Хорошее моделирование жизненной ситуации.

Ли Купер и Дженна Смит представляют один из старейших и крупнейших сервисов удалённого юзабилити-тестирования в Лондоне.

Они рассказали о продукте и компании в целом — помимо рассказов об ожидаемых возможностях инструмента, они консультируют клиентов по многим вопросам и даже могут выступать как UX-агентство. База респондентов настолько большая, что могут подбирать самые необычные выборки (например, хирурги-левши из Скандинавии).

У них неплохой фреймворк для проведения исследований, они работают по всему циклу работы над продуктом (Discover & Define, Build & Iterate, Launch & Measure).

Среди причин отказа от исследований они выделяют четыре главных:

1. Рамки проекта: сейчас ещё рано.
2. Рамки проекта: мы не можем тестировать контент.
3. Время: у нас нет времени.
4. Возможности: только профессиональные исследователи могут проводить исследования (хотя вы можете выпить кофе и без баристы).

Среди других:

• Страх того, что это слишком долго и сложно.
• Нет бюджета.
• Никогда не делали до этого, не знают, как начать.
• Боятся, что продукт провалится.
• Нечего тестировать, нет больших обновлений.
• Мы и так всё знаем.

Во второй части Ли и Дженна провели воркшоп. Мы запустили небольшое исследование в UserZoom. В планах — более плотная работа с инсайтами, одна из самых интересных тем последних лет. Отчасти для этого они купили компанию Validately.

Компания работает на стыке физических и цифровых интерфейсов. Она участвовала в нескольких успешных запусках на Kickstarter и плотно работает с Google, Amazon, IBM и другими крупными компаниями для поиска применений их новых технологий. Джули Эррайв и Алекс Хёлм рассказали, как они экспериментируют и пытаются спрогнозировать, использование их наработок.

Они сидят вместе с агентством по дизайну интерьеров Universal, что очень помогает в работе, например, есть общая комната с библиотекой материалов, которая здорово облегчает жизнь. Не случайно это был один из самых красивых офисов. Один из принципов — строить рабочее пространство вокруг своей профессиональной деятельности.

Компания работает в духе цифровых дизайнеров — быстрые итерации, MVP. И отличается от обычных промдизайнеров — подключается к проекту раньше и позже заканчивает. Они и сами себя называют не промдизайнерами, а создателями новых интересных вещей.

Общий подход отличается для концептов, когда нужно просто порвать шаблон, и реального производства, когда ответственность за 10 тысяч штук и нужно долго налаживать производственную линию.

У Map Project Office есть шикарный фреймворк, раскладывающий по полочкам технологические тренды, — он здорово помогает прогнозировать новые продукты. Один из ключевых посылов — смартфон стал фильтром, который помогает создавать новые продукты и потребности:

• Seamless interaction (Непрерывное взаимодействие).
• Quiet tech (Тихая техника).
• Shared economy (Совместное потребление).
• Transparency as a tool (Прозрачность как инструмент).
• Health-tech in peoples life(style) (Технологии здоровья в образе жизни).
• Digital detox (Цифровой детокс).
• Convergence of business and personal life (Взаимопроникновение деловой и личной жизни).
• Content creators (Создатели контента).

За шесть недель они могут получить первый прототип. Но итерировать всё равно сложно, и нужно быть увереннее в том, что делаешь. Да и инструментарий тестирования слабее, чем в цифровых продуктах.

При этом многие физические концепты не решают проблему, а просто призваны начать думать. Сейчас волна хайпа вокруг промдизайна в виртуальной реальности, но какие-то концепты начинаешь чувствовать только после их физического воплощения — на рендерах всё не так.

Многие дизайн-студии начинают сразу рисовать формы. Map считают это неправильным — сначала исследования и стратегия. Этнография помогает, когда заказчик не понимает своих клиентов до конца или даже саму проблему. Размеры, что продукт должен делать. Критерии, по которым будет оцениваться дизайн, — только после этого начинают исследование формы.

Как и с Т-образными специалистами в любых других областях, у компании есть свои особенности. Например, дизайнер не умеет делать какую-то плату сам, но понимает основы и может общаться на одном языке.

P. S. В подтверждение слов Map о том, что модульность звучит впечатляюще, но на практике это не работает (слишком много компромиссов, всё разваливается), — через несколько дней после лекции закрылся проект «умных» часов Blocks.

Хем Пател и Кристиан Тумер, сооснователи яркой студии интерактивной визуализации данных Signal Noise, рассказали об истории компании и ключевых проектах. Позже их купило издательство The Economist, так что масштаб задач вырос. Они видят свою ценность так:

Зачастую это узкоспециализированные темы, про которые они ничего не знают. Поэтому сначала изучают сами, а потом проводят рабочую сессию с экспертом в предметной области, чтобы убедиться, что правильно поняли и ничего не упустили.

В команде проекта может быть как совсем небольшая группа (два-три человека), так и более многосторонняя (девять человек занимались визуализацией активности болельщиков на стадионе — инженеры, дизайнеры, стратеги, технический и креативный директор).

Несмотря на сложность тем и необычность способов подачи информации, motion-дизайн хорошо заменяет обучение и подсказки — по движению данных бывает понятно, что происходит.

На мобильных устройствах Signal Noise сильно упрощают подачу информации — сначала обзор, а затем погружение в детали для тех, кому они нужны. Некоторые проекты вообще не используются на мобильных в реальной жизни, так что оптимизация не нужна. Бывает, что это просто концепт-кар или эффектная поддержка продаж.

Ян Срутек рассказал о работе продуктовой команды. Она работает в динамичном формате, выпуская 100–300 релизов в неделю. Это маленькие команды, работающие по OKR.

Есть agile-ритуалы, включая еженедельные демо и двухтрековый подход:

• Правильную ли проблему решаем.
• Как именно решать проблему, поиск решения.
• Можем ли мы запустить решение в приемлемое время и деньги.

Разрыв между двумя треками советуют держать две-четыре недели. Если меньше — дизайн страдает, и разработка переделывает. Больше — бэклог «протухает» (чем больше времени прошло, тем менее актуально решение), теряется время, а также больше переключений контекстов. При этом у вас всё равно никогда не будет всей нужной информации.

Он показал несколько проектов, где плотная работа с данными помогала находить нерешённые проблемы и интересные интерфейсные решения для них. В одном из них команда научилась определять и показывать свободные части поезда, где можно сесть.

Ещё Срутек привёл примеры других компаний, которые перестраивают свою работу благодаря большим наборам данных и их переосмыслению.

Airbnb анализирует изображения жилья и пытается понять характеристики наиболее успешных апартаментов, чтобы давать советы остальным. А Citymapper запустил свои автобусы в Лондоне — сервис использовал свои данные карт по перемещению людей в городе и решил закрыть маршруты, которые плохо обслуживаются.

Для этого им нужно было оптимизировать процесс под скорость обучения и изменить общий подход к делу:

• Иногда сначала нужно просто запустить идею.
• Перестать постоянно пытаться сделать решение совершенным.
• Значительная часть важной работы по дизайну не так что бы сексуальна.
• Продуктовый дизайн влияет на стратегию и оценивается на основе «выхлопа».

Хотя это не отменяет просто хорошего дизайнерского подхода. Например, в одном из недавних обсуждений с менеджером продукта хотели запустить новый дизайн одного из экранов: за время жизни он сильно замусорился.

Менеджер продукта предложил нарезать дизайн на куски и внедрять постепенно, но это не имело смысла — прямо сейчас этот экран и есть результат вечной нарезки, ему нужно просто хорошее цельное обновление.

Яркая дизайн-студия — официальный поставщик Google (и частично работает у них в офисе). Они сделали много эффектных промосайтов, а сейчас плотно работают над голосовыми интерфейсами с Amazon и Google.

Элис Каппо рассказала об инсайтах и особенностях работы в этой теме:

• Tone of voice — это ваша дизайн-система. Естественно, это предполагает плотную параллельную работу с копирайтером. Дизайнер интерфейсов пишет общий сценарий, копирайтер — учитывает тональность и другие аспекты. Слова должны быть простыми, эффективными и однозначными.
• Люди не слушают вас, даже если это голосовой интерфейс. Переходите к делу быстро и понятно.
• Люди очень визуальные. Хотя голосовые помощники помогают людям с проблемами зрения, многим всё ещё удобнее визуальное подкрепление.
• В разных странах разная культура — где-то говорят прямо, где-то более обтекаемо.
• «Умные» помощники не понимают сарказм и тональность речи.
• Дети — одни из главных пользователей «умных» колонок. По прогнозам, к 2020 году 2,2 млн детей 11 лет и младше будут пользоваться «умными» колонками как минимум раз в месяц. Правда, есть проблемы — дети привыкают кричать на помощников, а потом кричат на учителя в школе.
• Проблемы с GDPR — не так-то просто согласиться с правилами голосом.
• Люди, у которых дома есть «умная» колонка, будут гораздо охотнее управлять телефоном голосом. Хотя обучение может быть долгим (формат общения с помощником не всегда привычный), когда свыкаются — не могут перестать использовать.
• Технологии развиваются, общество меняется, но фундаментальная структура человека одна и та же много веков. Простейший и самый прямой способ коммуникации — разговор.

Элис Каппо также сравнила возможности Amazon Alexa и Google Assistant, сделала обзор навыков и их каталогов. Сейчас всё ещё ранняя стадия технологии — документация и API постоянно меняются, баги часто висят без решения.

Google купила Deepmind в 2014 году. Поначалу она была исследовательской компанией, не делала продукты, поэтому многое заказывала на стороне (в том числе у студии ustwo).

Сейчас компания занимается несколькими новыми проектами. Дем Геролему рассказал о приложении Deepmind Health Streams — пилот, упрощающий процесс лечения проблем с почками и помогающий докторам быстрее принимать решения.

Не всё из этого можно было показывать, поэтому он сфокусировался на общем подходе к целостному решению сложных проблем. Он много говорил о правильном понимании проблемы, отделении её сути от симптомов, понимании более широкого контекста. Хорошая цитата Ариель Сааринен на тему:

Целостное решение проблем требует целостного управления знаниями. Здесь помогают кросс-функциональные команды, где другие специалисты показывают важные контексты.

Есть много неизвестных, поэтому фреймворки не всегда помогают. Можно попасть в ловушку экспертного знания, когда ты, вроде, знаешь многое, но это тебя одновременно лимитирует.

При этом начинать реализацию надо с простых вещей, временных решений. Это позволяет нащупать будущее, но прямо сейчас — просто начать решать проблему. Поэтому Streams, например, пока не использует искусственный интеллект — на текущем этапе решают более простую задачу.

Натаниэль Жирайтис, Руби Стили Омар Бакхши рассказали о подходе компании к инклюзивному дизайну.

Они улучшают экстремальный сценарий, после этого используют наработки для всех пользователей. Smart Design называет это инклюзивной инновацией, а не просто адаптацией.

Они показали несколько кейсов, где такая адаптация принесла пользу. В одном из них сделали собственного голосового помощника для женщины с нарушениями моторики. У него более «домашний» внешний вид (сова), упрощённое меню, а внутри — две «умные» колонки Amazon Echo.

Это оказалось простым решением — пользователь говорит команды на привычном ему языке, дальше одна из колонок «шепчет» другой команду в привычном для Alexa формате. В итоге им не пришлось создавать собственные технологии, но они смогли сильно переделать стандартное поведение.

Во второй части они провели воркшоп, в котором команды брали экстремального пользователя и искали решение для него. Я много раз слышал про этот подход, но ощутил эффект, только когда попробовал руками.

Наша команда взяла человека с плохим слухом, который участвует в командных видеосозвонах и не всегда улавливает суть обсуждения. В этой ситуации может оказаться любой, например, при попытке подключиться к такому звонку из шумного помещения.

Каждый раз привожу массу инсайтов и заметок — это помогает гораздо быстрее развивать нашу дизайн-команду. В прошлом году попробовали совместить наш опыт внедрения новых практик в Mail.ru Group с программой курса — получилось отлично, так что сделали стандартной практикой.

Кто-то достаточно самостоятелен и умеет делать это сам, кому-то из участников нужна помощь — получился интересный подход на базе OKR.

Формат разделён на две части:

• Утром в среду мы разбились на команды, каждая презентовала несколько самых ярких инсайтов.
• В пятницу каждый заполнил шаблон по методике OKR (Objectives & Key Results) для одного из инсайтов — какие шаги нужно предпринять, чтобы эта практика заработала в компании.

Я сделал небольшую презентацию (десятое выступление на английском) о подходе к внедрению новых методов и практик — он неплохо показывает себя в этом году и пригодится остальным.

Выкладывал более полную презентацию на русском около года назад:

За пять лет побывал в полусотне местных агентств, продуктовых компаний и стартапов. В основном это их офисы, но иногда просто лекции от сотрудников.

Я был в Twitter, Method, BBC Red Bee Media, Michael Wolff, Made by Many, British Airways, Trendwatching, Fahrenheit 212, Design Against Crime, Helen Hamlyn Centre of Design, ustwo, Unit9, Design Studio, Facebook, Fjord, Foolproof, CXPartners, AKQA, SkyScanner, Telegraph, Barclays, Badoo, Moving Brands, Microsoft Lift, Territory, Deliveroo, Moo, Made by Many, NomNom, Monese, Analog Folk и многих других.

Было много новых тем — устройства на стыке физических и цифровых интерфейсов, инклюзивный дизайн, голосовые интерфейсы, карта навыков, интерактивная визуализация данных и более привычные вещи про дизайн-менеджмент, дизайн-системы, пользовательские исследования, работу крупных креативных агентств.

Уровень подготовки курса растёт с каждым годом, в этот раз благодаря отличному продюсеру Джейд снова подняли планку. Почти у каждого второго выступления был воркшоп, очень хорошо выдержанный график и в целом поддержание активности. Это сильно облегчает моё участие в подготовке — основной фокус на подборе компаний и тем.

Естественно, пополнил свой список бургерных — по количеству пройденных мест он на третьем месте после Москвы и Петербурга. И расширил список 200–300 летних пабов. В этот раз благодаря Лёше Кутузову побывал во множестве музыкальных баров и на сдачу зацепил диджея Эрола Алкана.

#курсы #ux