В этой заметке я скорее хочу рассказать о стороне построения работы между направлением дизайна, инженерными службами и теми задачами, которые нам ставил бизнес.
Предыстория:
До 2017 года включительно, Компания Х запускала центры исполнения заказов площадью в среднем около 2500 кв.м в крупных городах. Однако, не все объекты демонстрировали показатели, которые бы соответствовали модели роста компании. И так, в 2018 году согласно новой стратегии, компания уходит от огромных по площади объектов и запускает небольшие, площадью 300–1000 кв.м с обширным складом в крупных и малых городах.
Задача со стороны бизнеса:
1. Максимально быстрая релокация неэффективных объектов
2. Уменьшение площадей существующих эффективных точек
3.Сокращение бюджета на открытия и релокации, включая маркетинговый.
Как это началось
На начальных этапах перехода к новому формату у нас была жёсткая экономия. До этого компания не экономила, но сейчас нужно было крайне рационально подходить к тратам. Ухудшало ситуацию отсутствие некоторых специалистов в штате (дизайнер интерьеров, проектировщик, строители) – спасались аутсорсом, что не всегда удобно (особенно, если бизнес хочет результат в сжатые сроки и вводные приходят в любое время дня и ночи) и это выход скорее когда рук не хватает в моменте, чтоб закрыть горящие задачи, но не универсальное и эффективное решение для федеральной компании. Сроки были сжаты, детальной проработки и не могло быть...Соответственно, первые результаты не соответствовали необходимому нам высокому уровню качества: интерьерные решения были слишком простыми, навигация недостаточно проработанной, со стороны подрядчика было большое количество недоработок.
Ошибки:
1. Сжатые сроки (порядка 1-2 недель).
2. Жесткие ограничения по бюджетам.
3. Отсутствие профильных специалистов: дизайнера интерьеров, архитектора-проектировщика
4. Отсутствие соответствующих процессов .
Процесс и решение
Во-первых, начали элементарно работать над зонами ответственности между участниками, в данном случае между направлениями.
Инженерная служба стала отвечать за корректность всех планов, качество проводимых работ, закупку оборудования (ранее это делалось кем придется). А за планировки и эргономичность, комплексную проработку пространства - направление дизайна.
После распределения задач произошёл дополнительный набор персонала в штат и определена необходимость передачи документации (дизайн-проект) с подробными описаниями, материалами и технологиями. Эта документация уже дополняется инженерными проектами и комментариями и запускается в работу. Такой подход стал эталонным и регламентированным.
Во-вторых, мы стали проводить рабочие встречи и собрания перед началом каждого проекта, чтобы обсудить все нюансы и вопросы. Это, казалось бы, элементарно, но как показывает практика, чем выше уровень экспертизы у людей, тем меньше сосредоточения на таких вещах, как собрания и обсуждения проектов: в голове уже построен план работы и кажется, что это не нужно. Но такой подход ошибочен, так как у компании изменился подход как к созданию объектов, так и к ведению проектов впринципе.
И наконец-то пришли к типовому оформлению объекта. В процессе было много хаоса, с одной стороны хотели сохранить узнаваемость, а с другой — подчеркнуть то, что это новый формат и новый облик Компании. Бюджеты по-прежнему были ограничены, но удалось прийти к выводам, что лучше немного доплатить и иметь хороший результат, чем тратить хоть и мало, но с результатами, которые хочется не видеть никогда.
С этим багажом мы и приступили к переработке типового объекта.
Что мы предприняли:
Первым делом мы построили примерный клиентский путь внутри помещения и расположили зоны таким образом, чтобы ни на одном из шагов люди не мешали друг другу, дополнительно задав цвето-графическое решение каждой части (см. рендеры). А именно: в начале пути (от входа) мы располагаем Fast Track (чек заказа, оплаченного онлайн для получения вне общей очереди), подчеркивая его максимально ярко, для тех, кому только получить. Следом терминалы заказа, плавное перемещаемся к получению и оплате с которой переходим в зону проверки и на выход. Таки образом мы провели клиента по торговому залу максимально последовательно, исключая скопления людей в отдельных точках.
Исходя из всего вышесказанного мы создали чёткое зонирование и совершенно определенное оформление для той или иной зоны торгового зала. Это сразу легче для дизайнера и строителя в работе, а также для быстрого считывания со стороны клиента. Мы сделали краткий гайд по оформлению типового объекта, в котором описали рекомендуемую мебель, декор, отделочные материалы, оформление навигации и RALы для окраски заданных зон в помещении. (см ниже)
Итоги:
1. Открытия стали более простыми и быстрыми в реализации.
2. Удалось сделать открытия менее затратными, без потери качества.
3. Несмотря на то, что площадь помещений уменьшилась, эргономика интерьеров улучшилась, стала более продуманная навигация с точки зрения клиентского пути. Так же места заказов стали более изолированные друг от друга, что даёт больше комфорта клиенту при заказе.