Командам от 3 человек и будущим дизайн-директорам посвящается.
Не только middle-дизайнеры, но и менеджеры креативной индустрии однажды понимают, что их не устраивает работа в чужом бизнесе или на фрилансе. Одни достигают потолка в своей сфере, другие начинают ощущать нехватку прибыли. Так или иначе приходит осознание, что ты способен на большее: создать свою компанию или возглавить дизайн-отдел. Для осуществления и того, и другого необходимы навыки и знания, уникальный опыт, позволяющий вникнуть в суть новых задач и обязанностей.
Перед запуском нового курса мастер направления и дизайн-директор агентства PINKMAN Миша Розов рассказал о том, что такое хороший дизайн-менеджмент и к чему нужно быть готовым, когда решаешь открыть свой бизнес.
Прежде чем собирать команду, с которой ты будешь работать, нужно хорошо подумать и понять, какой бизнес ты будешь строить. В PINKMAN мы много и быстро работали первые годы, были молодыми, шустрыми и дикими. Когда я искал сотрудников, именно так нас и позиционировал. Это позволило привлечь тех, с кем работаем до сих пор, потому что подходим друг другу по духу. Самоопределение - великая вещь, без этого сложно добиться желаемого. Для найма также очень важен хороший PR, ведь если о компании никто не знает, вряд ли туда придут талантливые дизайнеры, которым хочется получить признание. То есть сначала ты сам должен понять, какой ты, а потом всем об этом рассказать. Вот простой рецепт того, как начать собирать годную команду.
Функции хорошего лидера
Управление командой — всегда определенный челлендж, в котором настоящий лидер должен умело сочетать в себе четыре функции и вовремя переключаться с одной на другую. Ты должен быть административным директором, решающим текущие задачи, например найм, выплата зарплат и премий. Это довольно просто, сложности начинаются дальше: нужно стать мастером, за которым твоя команда готова идти вперед, потому что ты обладаешь способностями и навыками, им еще недоступными. Обычный менеджер-управленец так не сможет, ему просто не будут доверять.
Затем ты превращаешься в мудрого наставника — человека, который помогает команде разобраться в задаче и сфокусироваться на ее выполнении, а не впасть в прокрастинацию. Наставник вселяет в людей уверенность и осознанность, критикует и на каких-то этапах даже контролирует.
Самой сложной функцией начальника как правило становится роль друга, без которой невозможен диалог с командой. Друг — это обратная сторона наставника, тот, успокаивает и мотивирует, когда что-то идет не так. Именно друг не дает команде выгореть.
Раньше я думал, что лидерами творческих команд рождаются, но теперь понимаю, что становятся. В тот момент, когда наконец понимаешь, что такое делегирование и как выстраивать процессы, ты действительно становишься руководителем. У лидера команды должны быть развиты пунктуальность, объективная обратная связь, коммуникабельность и soft-скилы, а также клиентоориентированность. Пунктуальности часто не хватает творческим и неорганизованным людям, но если лидер хочет управлять командой, то для него крайне важно соблюдать сроки.
Творческий лидер должен обладать навыками психолога и хорошо чувствовать настроение клиента, потому что все абстрактные комментарии от заказчика ему необходимо разложить по полочкам и уточнить, что идет не так. Поэтому лидером становится тот, кто готов много слушать и говорить.
Невозможно родиться компетентным профессионалом в области дизайна и менеджмента — им нужно стать. Настоящий лидер вдохновляет, задает новую планку для дизайнера и всей команды. Систематизирует, то есть не только структурирует процесс обучения, но и умеет разложить по полочкам все ошибки. Так же он и помогает, всем нужен наставник, а не надсмотрщик.
К черту тимбилдинг
Общение с командой в нерабочее время — не самая сильная моя сторона, я не люблю корпоративы. Мой выбор — воркшопы и лекции, на которых ребята учатся новому, интересно проводят время и общаются. Это помогает отвлечься и дает полезные навыки.
Все остальные тусовки могут быть инициированы сотрудниками, когда людям хочется развлечься и поговорить о чем-то, кроме работы. Мы всегда их поддерживаем и рады помочь команде весело провести время.
На первых этапах очень важно научиться планировать рабочее время, больше делегировать и не работать самому. Давать конструктивную обратную связь, развивать дизайн-культуру и делать внутренние мероприятия для команды.
Финансы
Перед каждым бизнесом всегда стоит задача заработать и остаться в прибыли, а не вылететь в трубу между платежами клиентов. Я дизайнер, я мало что понимаю в финансах, поэтому у меня есть партнер, который отлично разбирается во всех тонкостях этой системы.
Мы рассказываем о том, как справляться с трудностями: например, бить платежи на маленькие, но регулярные суммы, планировать расходы. Важно сразу понять, что одна часть команды приносит прибыль, а другая часть команды - нет. Но у вас все равно должен быть хороший HR, PR и менеджмент.
Определись, чего ты хочешь. Если денег - то ничего не получится. Когда ставишь нематериальную цель, например, стать №1 в отрасли, то по-другому оцениваешь масштаб своей деятельности. Поэтому в начале карьеры меньше думай о деньгах, а больше - о профессиональном опыте. Определись с нишей, много работай, становись лучшим в отрасли - и деньги тебя сами найдут.
Дизайн-отдел очень похож на отдел молочной продукции. Все, что не было продано в конце месяца, испортилось. Это означает, что все часы, которые у вас есть “на складе”, должны быть проданы, а за каждый час, который не оплатил клиент, заплатите вы. Часы “портятся” как йогурт, и это прямые потери, которые сожрут всю прибыль.
Синхронизируй!
В нашем бизнесе есть сложности, с которыми в свое время столкнулись и мы в PINKMAN. Это классическая история о взаимодействии менеджеров, дизайнеров и разработчиков.
Менеджмент продает проект клиенту с определенным сроком исполнения за сумму X, дизайнеры создают проект продукта, а разработчики делают так, чтобы макет дизайнеров работал. У каждой стороны есть свои интересы: дизайнеры хотят, чтобы клиент все одобрил, а реализованный проект выглядел так же хорошо, как на макетах, менеджмент должен уложиться в бюджет и сроки, а разработчики хотят получить больше времени на программирование.
При отсутствии синхронизации между тремя этими отделами получается вот что: дизайнеры рисуют очень красивый, но сложный проект. Когда он попадает к разработчикам, выясняется, что на реализацию нужно было заложить больше времени, но в бюджете уже не осталось денег. В итоге все в минусе, ссоре и печали. Как не допустить такой факап?
На начальном этапе продажей занимается вся команда, оценку проекта делают дизайнеры вместе с разработчиками, а менеджмент постоянно синхронизируют команду на всех этапах работы. При такой системе на выходе получается результат, за который никому не стыдно, а компания получает прибыль. Ключевой слоган моего курса по арт-дирекшену — «Нельзя делать дерьмо!». Об этом очень важно помнить всем дизайн-менеджерам.
Два-три человека — это оптимальная команда для управления и собственного развития, все с этого начинают. До каждого человека можно дотянуться, а это именно тот уровень микроменеджмента, когда на коммуникацию еще не надо тратить половину своего рабочего времени. При этом, в команде есть несколько человек с разным уровнем (скорее всего, у каждого свой бекграунд) и можно проверять самые разные гипотезы: как объяснить, как усилить человека, как изменить процесс, как повысить эффективность. Тут легко и масштабироваться, и развиваться команде, а вам точно хватит времени, чтобы прокачаться самому.
Про делегирование
Эта история о том, что рано или поздно ты просто сгоришь на работе, если не научишься делегировать свои обязанности четко и с умом. Однажды мы делали проект для медицинской организации, и вот нам нужно было нарисовать примерно то, что произойдет с человеком, не серьезно относящегося к собственному здоровью.
Представьте: вы сдали анализы, а врач говорит, что пора заняться собой, иначе через десять лет вас ждет инвалидность. Русский человек плюнет и пойдет жить свои десять лет, но если ему сразу показать, что именно его ждет, он задумается и, к примеру, сядет на диету или пройдет курс нужных процедур.
С делегированием такая же история, пока ты можешь тащить весь бизнес на себе, ты будешь это делать. Но когда из-за своего гиперконтроля ты пропустишь важную встречу или не подпишешь нужный контракт, то начнешь передавать часть обязанностей начальникам отделов. Сначала это очень страшно, но потом ты научишься доверять партнерам и команде, чувствовать их и получать удовольствие от ваших общих успехов.
Если коротко, то надо много работать и справляться с теми трудностями, которые встречаются на пути. Первые 2-3 года будет тяжело и все будут пытаться сбить тебя с толку. Ты будешь беситься, много спорить, но в конечном итоге выработаешь определенные ценности, по которым будешь отбирать людей в команду. И тогда соберешь команду мечты!