Как обучать и развивать SMM-специалистов: опыт Skyeng

Поговорили с Дарьей Умяровой, Head of SMM в Skyeng, о том, как помочь новым сотрудникам быстро влиться в команду — в том числе удалённую, какой инструмент для развития подсаживает на адреналиновую иглу, что меняет мышление, а также как избежать выгорания сотрудников.

Рассмотрим, что и как нужно сделать, начиная с самых элементарных шагов.

Заранее предупредить, какие понадобятся документы.

Объяснить, как получить пропуск в офис.

Помочь разобраться с оборудованием и корпоративными программами, проконтролировать, что всё необходимое для работы есть.

Рассказать про ценности компании, корпоративные правила и процедуры. Бывает, что торопятся погрузить новичков в задачи, а базовые принципы работы объяснить не успевают. Однако это не менее важно, чем погрузиться в ценности компании, понять, чем она дышит. Обычно это делает HR. В маленьких и удалённых командах, как правило, это задача руководителя.

Познакомить с командой, добавить в чаты для общения и решения задач. Показать, где можно пообедать и выпить чай-кофе. Желательно заранее подготовить список сотрудников с контактами, с кем новичок будет взаимодействовать чаще всего, — с комментариями для введения в курс дела.

Как правило, нового сотрудника водят по отделам и знакомят с командами, но ему тяжело всех сразу запомнить. Лучше взять его с собой на обед с другими коллегами или позвать на статус проекта — там его и команде представить можно, и начать его погружение в работу.

Рассказать новому сотруднику про традиции команды вне работы, погрузить в общую жизнь. Самое простое, что можно cделать, чтобы побольше узнать о человеке, — общаться в перерыве, после работы ходить вместе до метро.

Передать необходимые для работы документы, инструкции, регламенты, доступы в системы, аналитику. Обязательно составить список задач с зонами ответственности на первую неделю и дальше до задач первого месяца. Можно это сделать в экселе или сразу в календаре. Как для клиента делаем планирование проекта, так и для новенького по той же схеме. Также нужно сразу договориться о KPI и критериях оценки на период испытательного срока.

Недостаточно просто познакомить со всем и вся, дать список задач — дерзай! Нужно запланировать время, чтобы ответить на вопросы нового участника команды, дать обратную связь, передать информацию.

В своей команде в первый месяц провожу регулярные статусы с новенькими раз в неделю — для адаптации, погружения в задачи и понимания, что мы на одной волне. Потом встречаемся раз в две недели.

Заключается в погружении в продукт компании, во все активности, процессы и традиции бизнеса — что и как принято делать в компании. Например, в ритейле новичка можно отправить в магазин, чтобы он посмотрел работу изнутри. В образовании — позаниматься в роли ученика. В digital-агентстве — нового менеджера проекта направить к клиенту разобраться в его продукте, например, продегустировать вино 🍷

В Skyeng в основном все работают удалённо, поэтому новички у нас проходят ещё онлайн-курс по тому, как организовать рабочее место, планировать дистанционную работу, какие инструменты понадобятся, как не перегореть и про другие нюансы удалёнки.

• Курс для новичка: «Секреты удалённой работы».
• Курс для руководителя: «Как организовать работу удаленных сотрудников?».
  

Развитие сотрудников переплетается с развитием компании. Итак, почему это важно:

Мотивация. Человек, который развивается, дольше сохраняет интерес к работе. Он заряжен, постоянно в процессе, применяет новые навыки — одним словом, не скучает.

Результат. Сотрудник, который самосовершенствуется, эффективнее работает: быстрее идёт к цели, достигает поставленных KPI. Позволит это сделать в том числе использование большего количества инструментов. Например, прокачался — научился строить крутые дашборды для использования в работе.

Лояльность. Сотруднику приятно, что компания в него верит, вкладывается в его развитие, доверяет амбициозные задачи и отмечает его работу. Человек испытывает больше любви и уважения к такому руководству и к компании в целом ⟶ реже приходят мысли об увольнении.

Формирование кадрового резерва. Развивая команду, в перспективе компания экономит на ресурсах: времени и деньгах. Постепенный рост сотрудников позволяет им со временем решать всё более сложные задачи и переходить на более высокие позиции.

Существует денежная и неденежная мотивация. К денежной относятся премии и бонусы при достижении KPI. Неденежная мотивация — это развитие, обучение, обмен опытом.

Всегда лучше начинать с неденежной мотивации — или разворачивать в эту сторону, когда сотрудник приходит и просит повышения зарплаты. В таких случаях можно спросить его: «А что ты можешь предложить компании, чтобы она повысила тебе зарплату?», «Куда ты хочешь развиваться?», «Ты хочешь взять другой уровень задач?».

В Skyeng мы используем такие инструменты для развития сотрудников, как персональный план развития, задачи на рост, встречи по обмену опытом, тренинги, курсы и конференции.

Позволяет фокусно и равномерно развивать сотрудника, подбирать задачи, которые его вдохновляют и к которым он будет идти быстрее. Как правило, план создают на 3‒12 месяцев.

PDP составляет сотрудник вместе с руководителем и коучем. Руководитель оценивает, насколько цели сотрудника соответствуют задачам бизнеса. А коуч помогает сотруднику разобраться в себе и найти движущие мотивы, личные цели, а также подобрать соответствующие инструменты. Обычно коуч проводит 3‒5 встреч для этого.

Приведу случай из моей практики. Ко мне пришёл сильный менеджер, который застоялся на одном месте и не понимал, в какую сторону ему развиваться, при этом не хотел быть руководителем — просто классным исполнителем. Составили с ним план по развитию его как эксперта.

У нас позиция такая, что руководство не ходит с кнутом, выполнил ли подчинённый цели по плану, но поддерживает и направляет при необходимости. Рост сотрудника целиком его ответственность.

К концу года наш менеджер настолько повысил экспертность, что сам пришёл к тому, чтобы стать тимлидом. Мы взяли ему стажёра для прокачки менеджерских компетенций. В итоге ему понравилось управлять — сейчас составляем уже новый PDP на руководителя.

Это задача, в которой сотрудник на 70% эксперт, а 30% — его зона роста.

История, когда сотрудник не готов к глобальным изменениям, но хочет челленджа или прокачать какой-то навык, расширить горизонт своих обязанностей. Для этого нужно дать задачу, в которой сотрудник частично чувствует себя уверенно, поскольку имеет определённые навыки.

Из свежих примеров задачи на рост для SMM-специалиста. Цель была запустить новый контентный продукт в инстаграме. Фокусный навык — научиться проводить исследование аудитории своего канала. Сотрудник никогда не исследовал свою ЦА глубинно, не задавал ей вопросов и не анализировал её интересы. Задача на рост — написать гипотезы, сформулировать вопросы, выбрать формат, получить результат, проанализировать и сделать вывод.

Для выполнения задачи сотрудник проконсультировался в отделе, который занимается исследованиями, по проведению опросов. Самостоятельно составил гипотезы — пул вопросов, ответы на которые он ещё не знает, но которые помогут ему в дальнейшей работе над контентной стратегией. Получил результат и на его основании скорректировал стратегию.

Решив задачу, сотрудник может оформить этот опыт в кейс: написать статью, выступить на конференции. Для него это дополнительная мотивация.

В реализации задачи на рост важна помощь руководителя. Бывает, что сотрудник впадает в ступор от непонимания, как подступиться к заданию. В таких случаях нужно напомнить, что сотрудник знает, как сделать большую часть задачи, а для получения новых знаний нужно просто поглубже копнуть. Если звучит по-новому, это не значит, что абсолютно новая задача.

Задача на рост ставится, исходя из бизнес-задач — мы не даём задач для развлечения или галочки. Если сотрудник не справляется, ему помогает команда: вместе обсуждаем, что стопорит процесс или какие дополнительные ресурсы нужно привлечь. Такого, чтобы у сотрудника совсем не получалось, ещё не было в нашей практике. Ключ, как я уже сказала, в том, что всегда сотрудник по большей части разбирается в задаче.

Предназначены для обсуждения вопросов, которые интересны всем. Есть три формата:

• книжные клубы: все вместе читаем одну книгу, а потом обсуждаем её;
• с гостями: зовём в гости коллегу из другого отдела или эксперта с рынка;
• календарь тем: каждый сотрудник выбирает тему, изучает её и готовит по ней выступление.

Такие встречи полезны для любого отдела. Это хороший инструмент не только для развития, но и для объединения команды. К слову, если нет других развивающих мероприятий, проще начать именно с общих образовательных встреч — можно провести только своими силами. Если говорить об SMM, то темой встречи могут быть инструменты во ВКонтакте. Каждый выберет по инструменту, подготовится и расскажет команде. Это оптимизирует время на обучение всей команды.

Также приглашаем коллег из других отделов и внешних экспертов. SMM-щики зовут контент-продакшн для понимания трендов и наоборот, а специалист из разработки рассказывает, как меняется продукт. Всегда ценно обмениваться опытом с другими компаниями: свежий взгляд может помочь эффективнее решать бизнес-задачи.

Встречи для обмена опытом особенно пригодятся начинающим специалистам. Они получают много информации, инсайтов, чувствуют свою сопричастность к большому интересному делу. А кто-то может заинтересоваться и другим направлением деятельности, где сможет лучше реализовать себя.

А опытные специалисты получают ценную информацию для прокачки внутри бизнеса. Узнают про дополнительные ресурсы для анализа от аналитического отдела, новые возможности в личном кабинете учеников, о которых стоит рассказать в соцсетях.

К тому же, встречи для обмена опытом — это прекрасная возможность получить контакты экспертов внутри и вовне. Например, для партнёрских активностей. Может даже родиться идея общего проекта.

Этот инструмент для развития применяется, когда внутри компании нет экспертности по какому-то вопросу и нужно быстро получить соответствующие знания.

В Skyeng большая часть сотрудников работает удалённо ⟶ онлайн-история, поэтому мы находим экспертов, которые разрабатывают курс под нас и записывают его для неоднократного использования.

Участие в конференциях полезно и для компании, и для сотрудников-спикеров. Для компании это работа на HR-бренд: помогает сформировать лояльность и желание работать с вами, процесс найма заметно упрощается. Заметили, что после докладов с интересными кейсами люди часто подходят и спрашивают про работу, даже если нет открытых вакансий.

Сотрудники на конференциях прокачивают спикерские навыки и повышают свой экспертный уровень. Для многих это вызов, но те, кто преодолел его, чувствуют себя супергероями («перед целым залом выступил»). Некоторые даже подсаживаются на эту адреналиновую иглу 🙈

Также конференции полезны с точки зрения получения отраслевой информации, нетворкинга, обмена практиками.

Безусловно, мы не отправляем сотрудника сразу на крупное мероприятие. Сначала он выступает перед отделом, на локальной конференции или вебинаре, чтобы не испытывать страх толпы. У нас есть учебный курс по подготовке презентаций, а главное — возможность попрактиковаться с тренером, который поможет подготовиться к выступлению, выстроить рассказ, поставить голос. Обязательно устраиваем прогон.

Выбор учебного заведения зависит от направления: таргетолог, например, может пройти обучение от Facebook или другой площадки. ВКонтакте, Facebook, Instagram, Яндекс, Google, Одноклассники проводят бизнес-завтраки.

Конференции: «День интернет-рекламы», ContentSense, «Делай SMM!», «Суровый Питерский SMM», Social Media Moscow, SMM Ural и другие.

Довольно часто сотрудники просят оплатить дорогие курсы. В таких случаях мы пытаемся их «приземлить» на что-то более доступное. И дело не в жадности, а в том, что курс за 150 тыс. рублей, допустим, может оказаться неэффективным — такое, к сожалению, бывает. Если обучение наполнено «водой», сотрудник сам разочаруется, но будет считать себя обязанным ходить, ведь компания оплатила. В результате произойдёт демотивация человека, не говоря уже о бесполезно потраченных ресурсах.

Про эффективные варианты развития сотрудников — инструменты неденежной мотивации — рассказала выше. Хотела бы особо остановиться на стажировке. Это отличный элемент развития, который может стать частью PDP или задачей на рост. Если специалист претендует на руководящую позицию, стажёр позволит ему попрактиковаться в этом.

Более того, после прохождения такой практики — длится 3 месяца — стажёры могут вырасти в полноценных младших менеджеров — у нас именно так часто и происходит. То есть компания убивает двух зайцев: потенциальный менеджер практикуется в управленческих компетенциях + взращивает нового сотрудника.

Если видите, что сотрудник хочет серьёзно прокачаться, взять стажёра ⟶ двигаться вперёд, обязательно поощряйте эти стремления и предоставляйте ему возможности для развития.

Совсем новичков мы не нанимаем — берём стажёров, как уже рассказала, или специалиста другого отдела компании по ротации внутри команды.

Что касается развития SMM-щика среднего уровня, то сначала проводим оценку его hard & soft skills. Это помогает получить полную картину плюсов и минусов для того, чтобы определить зоны роста. Дальше сотрудник выбирает тактику прокачки: усиление сильных сторон или проработку слабых, чтобы стать универсальным спецом. Например, аналитик хочет хорошо писать — планирует обучение в копирайтинге. План развития составляется на срок от 3 до 12 месяцев.

Непонимание цели. Чего-то хочу и не понимаю зачем. Важно исходить из цели: кем хочу стать и в каком направлении развиваться, — а не просто хвататься за интересный курс.

Слабый навык стратегического видения. По работе человек может далеко и хорошо видеть, а вот относительно себя ему планировать сложнее. В таком случае лучше начинать с коротких периодов: составить план развития на 3 месяца.

Нехватка времени или переизбыток целей. Сначала запал большой, а потом человек не успевает всем заниматься. Не нужно забывать, что учёба затрагивает и личное время. Бывает, что у человека нет или закончилась мотивация — устал, перегорел.

Ещё один распространённый вариант — перебор фокусов. Решил заниматься спортом, — решил сразу и от сладкого отказаться, и зарядку начать делать. В итоге через неделю сдулся. Внедрять новые привычки нужно по чуть-чуть. Каждый день читать бизнес-литературу или слушать вебинар — too much.

Помогает поддержка руководителя и команды. Понимание взаимосвязи между новыми навыками, ещё более интересными задачами и соответствующим ростом зарплаты, — что это не оторвано друг от друга, а связано между собой.

А мешает расфокус цели и внимания. Например, в плане развития зафиксировали цель прокачиваться в таргетинге, а задачи касаются контента, креатива. В итоге несовпадения рабочих целей и цели развития у сотрудника возникает непонимание, зачем развивать новые навыки, если это не нужно компании, — и он бросает.

Обсудить, насколько человеку интересно работать, развивается ли он или задачи скучны для него. Чему он научился за последние полгода. Что попробовал и предложил новое. Есть ли чем поделиться интересным с коллегами и есть ли потребность делиться опытом в принципе. Что было сложно и легко. Как он оценивает нагрузку.

Если человек говорит, что всё однообразно, скучно, нечем поделиться и вообще он стагнирует, тогда стоит предложить ему воспользоваться одним из инструментов развития и посмотреть его реакцию. Обычно все соглашаются. Если сотрудник не в восторге от этой идеи, аргументируя загруженностью, тогда нужно согласовать с ним, когда вернётесь к разговору. Дальше не бросать человека с мыслями, а довести до первого шага. Может получиться так, что потом он с чем-то не справится, — не страшно.

Особое внимание следует уделить подаче предложения. Главное — не испугать количеством инструментов. Лучше начать с одного шага и с учётом особенностей, потенциала сотрудника. Если это не интересно, то что будет интересно?

Приведу личный пример. Руководитель предложила мне выступить на конференции. Эта история меня не особенно привлекала, поэтому я предложила альтернативный вариант — попробовать себя в образовании, делиться опытом. Руководитель согласилась, и сейчас я преподаю на курсе Нетологии «Head of SMM: управление SMM-отделом».

Всегда найдётся тот инструмент развития, который будет интересен сотруднику. Главное — его желание.

В идеальном мире избежать выгорания сотрудникам помогает постоянное развитие. Смена фокуса, разные задачи расширяют или сужают горизонт — всё в динамике. Ну и, конечно, важно отдыхать, быть физически активным, элементарно высыпаться.

Если выгорание всё же случается, то главное не упустить момент, чтобы ситуация не перешла в критическую.

Первые признаки выгорания — изменение в результатах, снижение скорости работы, человек перестаёт предлагать интересные идеи, топчется на месте, не проявляет инициативы, но проявляет агрессию — начинает конфликтовать, с ним становится сложно договориться.

При наличии любого из этих признаков следует встретиться и поговорить о том, что случилось, изменилось и почему так произошло, единовременная ли причина или на глобальном уровне всё не так.

Если столкнулись с выгоранием сотрудников, то нужно применить сугубо индивидуальный подход. Разобраться в причинах — нагрузка слишком большая или человек не справляется с задачами. А бывает, что в личной жизни что-то не так, поэтому не может сконцентрироваться на работе. Нужно сесть и открыто пообщаться.

При выгорании помогает смена деятельности. Если человек давно на проекте, переведите его на другой. Перефокусировка деятельности, новые задачи помогут снова войти в продуктивный режим.

Необратимых историй в плане выгорания в моей практике не было. Однако здесь важно не переусердствовать: когда включаешь «мамочку», некоторые могут на этом паразитировать. Обязательно должен быть отклик от сотрудника на ваши предложения о помощи, обратная связь.

Это человек, который умеет мыслить глобально, обладает стратегическим видением. При этом может принимать тактические решения: распределять задачи и зоны ответственности, определять, какие инструменты и ресурсы нужны для реализации стратегии.

Дружит с цифрами, метриками бизнеса и каналов — на основе данных он принимает решения и анализирует работу.

Есть насмотренность — за брендами, конкурентами, лучшими практиками. Понимает, как переработать и применить у себя.

Активный человек не только с карьерными, но и жизненными целями.

Хороший SMM-щик — разносторонняя личность, ему интересно развиваться. Он должен знать всё и обо всём: новости, тренды в диджитале, как в целом страна развивается. Как правило, есть занятие для души, которое очень помогает в работе.

И, конечно, крутой SMM-щик — креативный. Ведь нужно постоянно генерировать большие и маленькие идеи.

Общайтесь со специалистами на рынке, участвуйте в дискуссиях, посещайте отраслевые конференции — не только как слушатель, но и в качестве спикера.

Следите за конкурентами и трендами.

Совет и для руководителей, и для менеджеров: не отказывайтесь от работы руками, делайте что-то сами — разберитесь в инструменте, напишите пост. Поскольку в SMM всё быстро меняется, сложно навёрстывать. У нас был такой случай: менеджер передал таргетологу работу с таргетингом. Через какое-то время таргетолог заболел и менеджеру пришлось снова подхватить задачу. За это время рекламный кабинет успел раз пять поменяться и менеджеру пришлось разбираться в нём практически с нуля.

Советую подписаться на бренды, которые вам интересны, и наблюдать за тем, что они делают в соцсетях. К примеру:

• Тинькофф, Aviasales, Бургер Кинг, Билайн, IKEA.
• Крупные блогеры — Саша Митрошина, Антон Лапенко, Евгений Кулик.
• Для вдохновения следить за конкурентами и селебрити.
• Рассылки агентств RTA, Setters (или телеграм-канал Setters).
• SMMщики,
• SMM-тусовочка,
• WebSarafan,
• vc.ru,
• TJ,
• Cossa,
• Likeni.

#нетология #skyeng #smm #развитие_smm #обучение_smm #инструменты_для_развития_smm