Продолжаем листать страницы истории Академии АйТи. Сегодня Игорь Морозов, к.э.н, ректор Академии АйТи рассматривает 2004 год, когда курсы дистанционного обучения в области развития ИТ-персонала и пользователей корпоративных информационных систем разрабатывались на фоне дискуссий о правомерности затрат на ИТ.
Суть новости на момент ее выхода
Курсы дистанционного обучения появились в ответ на острые дискуссии между ИТ- и бизнес-подразделениями компаний о необходимости и правомерности затрат на ИТ.
Комментарий из 2020 г.
К концу 1990 г. на смену эйфории от появления компьютерных технологий в обычном деловом обороте пришли сомнения. «Мы закупили компьютеры и программное обеспечение на десятки тысяч долларов, нам пришлось вынести на помойку отличные пишущие машинки и арифмометры — а стоило ли это того?», — задумались владельцы бизнеса и задали вопрос своим аналитикам. Вопрос казался простым — как вычислить несложное финансовое отношение ROI (Return On Investments, «возврат на инвестиции») для случая вложений в ИТ...
Шли годы, удовлетворительного ответа не было. Постепенно предприятия начали понимать, что автоматизация не решает всех проблем, а лишь отражает соответствие реальной операционной деятельности утвержденным регламентам, принятым бизнес-процессам и установленным границам зон ответственности сотрудников. Если в компании существует единообразная структура выполнения задач и реализации процессов, автоматизация поможет быстрее и легче выполнить операцию, найти нужного сотрудника или документ, провести анализ данных. Если же в организации царит беспорядок, результатом автоматизация будет полный хаос. Поэтому начинать автоматизацию бизнес-процессов в компании можно не раньше, чем будут созданы их регламенты, который будут единообразно выполняться в рамках всей компании (что подразумевает внедрение единой методологии управления бизнес-процессами, такой как BPM).
Наконец, в 2003 г. Николас Карр сделал своей статьей «IT Doesn’t Matter» громкое заявление — ждать ответа на вопрос о ROI ИТ незачем. «ИТ-департаменты становились все мощнее, их влияние распространялось повсеместно — и компании стали рассматривать их как ресурс, важность которого для их успеха растет... ...Теперь руководители регулярно говорят о стратегической ценности информационных технологий, о том, как они могут использовать ИТ для получения конкурентных преимуществ, о «цифровизации» своих бизнес-моделей... ... Но они ошибаются, — писал он. — Стратегически важным любой ресурс делает... ...не его повсеместное присутствие, а его нехватка. Вы получаете преимущество перед конкурентами, только если вы имеете или умеете то, что они не имеют или не умеют. А основные функции хранения, обработки и переноса ИТ-данных уже стали общедоступными... ...из потенциально стратегических ресурсов они превращаются в товарные факторы производства... ...мощность ИТ превосходит большинство потребностей бизнеса, которые они удовлетворяют».
Вывод? «Управление ИТ должно стать рутинной деятельностью. Ключ к успеху для подавляющего большинства компаний — уже не агрессивный поиск преимуществ, а скрупулезное управление затратами и рисками. Если, как и многие руководители, в последние два года вы начали занимать более консервативную позицию по отношению к ИТ, стали меньше тратить и мыслить более прагматично — вы на правильном пути».
Спустя год Карр обосновал свои тезисы книгой «Does IT Matter?», а в 2005 г. прямо заявил, что судьба информационных технологий — продуктизация и аутсорсинг.
Что изменилось с тех пор? Уже довольно многие согласны с тем, что в крупных организациях необходимо создавать т. н. «службы заказчика», предоставляющие аутсорсинг ИТ-услуг, которые должны взаимодействовать с производственными подразделениями и поставщиками ИТ-услуг, выявлять потребности бизнеса в ИТ-услугах и фасилитировать их предоставление, анализируя уровень удовлетворенности бизнес-заказчика и планируя стратегическое развития ИТ.
Аутсорсинг оказался весьма полезен в условиях сокращения ИТ-бюджетов последних лет: он позволил гибко управлять и процессом эксплуатации, и операционными затратами. Поэтому ряд компаний начал переход к комплексному аутсорсингу по сервисной модели, чтобы избавиться от капиталовложений и дать возможность ИТ-службе оперативно реагировать на потребности бизнеса.
И по-прежнему большинство организаций так и не научилось ни рассчитывать, ни даже оценивать ROI внедрения ИТ.
Информация к размышлению
Не исключено, что мы все же научимся определять и учитывать ценность ИТ, если освоим новый подход, основанный на понимании того, что эта ценность заключается не в особенностях и функциях предлагаемых технологий и решений, а в ценности информации, которую эти технологии и решения создают для бизнеса. Этот подход подразумевает, что основную часть ценности от первоначальных инвестиций в ИТ составляет ценность создаваемых ими данных, и что потенциальная ценность информационных активов куда выше, чем стоимость приобретения и владения технологий и приложений. Поэтому модели определения ROI должны учитывать производную или альтернативную потенциальную ценность информационных активов, а корпоративные архитекторы — разрабатывать решения, которые создают и накапливают как можно больше разнообразной информации.