Почему копирование чужих управленческих практик может навредить

Однажды я сидел в кабинете у руководителя продуктовой компании. Мы спорили о тимлидах в кросс-функциональных командах. Я утверждал, что эта роль в долгосрочной перспективе разрушает самостоятельность и самоорганизацию. Мой собеседник был уверен в обратном.

В разгар спора он набрал по телефону своего знакомого — CEO Авито — и после короткой беседы заявил: "В Авито в командах есть тимлиды. Значит, и у нас будут".

Это типичная история. Компании смотрят на управленческие подходы лидеров рынка и пытаются внедрить их у себя. Так, например, OKR стали массовым явлением с коучами, сертификациями и целой индустрией после популяризации в Google.

Но слепое копирование чужих практик — не лучшая стратегия. Есть по крайней мере две причины, почему это может не сработать.

Согласно теории ситуационного подхода, оптимальная структура управления, стиль лидерства и даже стратегия зависят от контекста: размера компании, отрасли, стадии развития, уровня конкуренции и динамики рынка. Эта теория утверждает, что нет единственно правильного способа организации или управления; вместо этого, эффективный подход зависит от конкретной ситуации.

Например, иерархическая структура может быть эффективной в стабильной среде, но непригодной для стартапа в условиях высокой неопределенности. Демократичный стиль управления может хорошо работать в креативной среде, но привести к хаосу в кризисных ситуациях.

Так разрушается миф о "лучших практиках", которые якобы работают везде. Копирование моделей Google, Toyota или Netflix без адаптации к своему контексту может обернуться провалом.

Пример: Microsoft — продуктовая компания с фокусом на инновации и быстрый вывод продуктов на рынок. Внутри — большие, кросс-функциональные команды по 12 человек, закрывающие весь поток создания ценности. Но если ваша компания ориентирована на ресурсную эффективность и предсказуемость, а также операционно-центричный фокус, такая конструкция может не подойти.

Другой пример — так называемая Spotify-модель, которую в своё время консультанты активно продавали банкам. Красивые презентации, впечатляющие слайды (по слухам, Сбербанку они обошлись в полмиллиона долларов). Но на практике — модель часто не приживалась. Я лично участвовал в её демонтаже в нескольких банках.

Можно ли всерьез рассчитывать на успех модели, разработанной в европейской монопродуктовой компании с клиентоцентричным фокусом, в условиях крупного российского банка с другой стратегией, рынком и целями?

Согласно теории комплексности и модели Кеневин, в комплексных системах рабочие практики должны возникать изнутри. Модель Кеневин классифицирует ситуации по степени запутанности и предлагает соответствующие подходы к управлению, подчеркивая, что в комплексных и хаотичных контекстах решения должны быть адаптивными и основанными на экспериментах.

Я люблю продукты Яндекса и активно ими пользуюсь. Но каждый раз, когда слышу от сотрудников этой компании про внутренние управленческие практики, диву даюсь. Компонентные команды, длинные очереди, раздутый time-to-market — не самая эффективная модель.

Но Яндекс при этом успешен. Не благодаря этим практикам, а вопреки.

Во время стратегических сессий, которые я провожу с помощью Карты гипотез, на этапе прогнозирования часто использую расширенный SWOT-анализ. Уверяю вас, что у любой компании есть слабые стороны — будь то Apple, Tesla или Microsoft. Бренд и репутация не избавляют от внутренних проблем.

Представьте Илона Маска, выходящего на сцену с заявлением: "Мы внедрили SAFe". Это звучит нелепо. Культовые компании действуют по-другому: они не копируют чужой опыт, а строят собственную систему управления на основе собственных принципов, культуры и гипотез о будущем.

Сильные компании ориентируются не на «правильные практики», а на принципиальные ориентиры, которые помогают им принимать решения в условиях неопределенности.Это подтверждает подход «first principles thinking» — мышление от первых принципов, активно используемое тем же Илоном Маском. В отличие от аналогии (когда мы копируем чей-то опыт), мышление от первых принципов заставляет разложить проблему до базовых истин и строить решение с нуля. Такой подход лежит в основе стратегического мышления в условиях высокой комплексности.

Таким образом, устойчивое развитие требует не копирования чужих решений, а выработки собственного набора принципов, на которые можно опираться в принятии решений. Это и делает успешные компании действительно уникальными.

Успешны не те, кто бездумно копирует чужие решения, а те, кто умеет анализировать контекст и адаптировать управленческие подходы под свою реальность.

Присоединяйтесь к моему Telegram-каналу «Стратегия и дизайн Agile-организаций». Там я разбираю реальные кейсы, делюсь практическими методами и показываю, как применять эти принципы в разных типах компаний — от стартапов до корпораций. Буду рад вашим вопросам и обсуждениям!