Как снизить хаос в управлении, если цели сверху не определены

Я часто говорю о том, что менеджмент полностью строится на достижении целей. Обычно логика целей такая: "компания - подразделение - сотрудник".

Когда выстроена стройная логика этой цепочки и до единицы “сотрудник” доезжает грамотно каскадированная цель, то все элементы цикла управления работают (по крайней мере понятны алгоритмы) четко: постановка задач, контроль, мотивация, планирование, делегирование, развитие сотрудника.

Но жизнь всегда богаче алгоритмов и стандартов. В реальности часто цели неясны, непонятны, не определены, причем нередко - на самом высоком уровне. Тем не менее нам, руководителям, хочется управлять командой без хаоса, ну или уменьшить этот самый хаос.

Несмотря на то, что линейный руководитель не всегда полностью влияет на появление целей, я считаю, что существуют способы, как эти цели определить и повлиять на то, чтобы в ежедневном менеджменте было меньше хаоса.

Разберемся.

Когда мы говорим о каскадировании целей, все вроде бы понятно: цель более высокого уровня разделяется на более мелкие в зависимости от департаментов и подразделений. Достигая более узкие цели департаментами, компания достигает основную цель.

Но когда дело доходит до реализации каскадирования, становится трудно это переложить в реальные действия. Как именно сделать эту взаимосвязь между целями разного уровня?

Мне известен фреймворк OGSM, в котором я работал несколько лет. Он дает возможность связать цели и задачи разных уровней и обеспечить их реализацию.

O - Objective (Образ цели)

G - Goal (Количественная цель)

S - Strategy (Стратегии)

M - Measure (Метрики стратегий)

Выглядит это примерно так:

Компания описывает стратегический Образ цели (Objective) - например, "стать лидером в отрасли X по доле рынка" (описание может быть комплексней, смысл в том, что оно описывает качественно конечный образ компании).

Далее этот образ описывается в количественной цели или целях (Goal): "показатель 1, показатель 2 … показатель х", т.е. метрики для всей компании, достигнув которые компания придет к Образу цели.

Далее формируются Стратегии (Strategy), т.е. направления в работе компании, которые обеспечат достижение количественных целей. Чаще всего эти стратегии повторяют функциональные направления, которые есть в компании (Маркетинг, Продажи, Финансы, Люди и т.д.). В сущности это ответы на вопрос “Что нужно сделать компании, чтобы достичь количественных целей?”

На каждую стратегию формируются метрики (Measure), которые будут свидетельствовать о том, что стратегия реализована и достигла своих целей.

Как правило, подобный OGSM формируется на стратегических сессиях высшего руководства и становится ключевым стратегическим документом периода.

Выглядеть он может вот так:

Смысл каскадирования начинается тогда, когда функциональные подразделения начинают делать свой OGSM план.

При планировании для функции ее Objective и Goal это то, что указано в OGSM компании в блоке Strategy и Measure. Блок Objective будет требовать больше детализации, чтобы стать основой функционального плана.

Таким образом каскадирование может продолжаться дальше - вплоть до уровня сотрудника, если такое возможно. Когда существует возможность разложить деятельность сотрудника на проекты (а не только на операционку), то стоит написать такой план. Если же нет, то OGSM Отдела всегда может выступать как ориентир для ежедневных действий сотрудника.

Допустим, ты руководитель департамента/отдела. Цели более высокого уровня не определены, но ты намерен сформировать цели и стратегии для своего подразделения. Тебе следует выяснить недостающую для себя информацию, то есть Strategies, которые ожидают от тебя с более высокого уровня.

Для этого назначь встречи со своим руководителем и/или всеми внутренними заказчиками своей деятельности в компании и проясни полностью те ожидания, которые компания имеет от твоего департамента. Кроме этого проанализируй информацию о рынке, клиентах, продукте, чтобы спрогнозировать, какие результаты твоего подразделения будут полезны.

Оцени сам или вместе со своей командой, достижение какого качественного образа цели (Objective) твоей командой обеспечит реализацию этих ожиданий в компании.

Добавь к Образу целей количественную цель для своего подразделения (Goal).

Далее разложи это на ключевые стратегии (Strategy), сгруппируй похожее и определи метрики (Measure), которые будут свидетельствовать о достижении стратегий.

Вуаля, твой собственный OGSM готов. Его можно нести руководителю и согласовывать!

Неизбежно в процессе подготовки собственного документа тебе понадобится собрать недостающие данные, информацию и детали. Это сделает твой план и цели максимально приближенными к реальности, учитывающим те особенности и детали, которые были не видны до подготовки.

Дальше - реализуй его и не забывай пересматривать, адаптировать под происходящие изменения. Помни, что любой план - это живой документ, он требует регулярного пересмотра.

Мой телеграмм канал