Почему высокая загрузка команды не ведет к результату

Любая команда собирается для того, чтобы достигать требуемого результата. На руководителя и его команду каскадируются цели, достижение которых необходимо организации, а команда обязана эти цели достичь путем выполнения шагов, задач для достижения этих целей.

Когда результат ясен, к нему регулярно возвращаются, то и все действия сосредоточены на том, чтобы его достигать, и вопросов к команде нет. Но бывают ситуации, когда:

Но в конце месяца руководитель смотрит на результат и не понимает: Почему столько усилий дали так мало изменений в результате?

Он мог быть достигнут и перевыполнен, но ощущение при этом может быть таким: команда очевидно перенапряглась, была ультразагружена, и по идее результат должен быть выше.

Для начала надо убедиться, что у руководителя нет неоправданно завышенных ожиданий и проверить результат на адекватность: по каким объективным причинам затраченные усилия не привели к высокой динамике. Если здесь ответы получены и стало понятно, что в работе команды есть недочеты, я предлагаю проверить работу руководителя и команды по нескольким тезисам.

Пройдусь по ним.

Этот тезис про массовый когнитивный обман в командах. Часто работа разбивается на большое количество задач, которые сами по себе в отдельности дают важное, но небольшое влияние на изменение результата.

Классический пример:
Целевой результат: договориться с клиентом о работе, получить подписанный договор и предоплату.

Задачи для достижения результата:

…и так далее. Понимаете логику? У менеджера формируется большой пул задач, которые он делает для клиента, но при этом целевой результат не достигается.

Конечно большая часть описанных задач необходима для достижения результата, но если вы в процессе оценки результативности сотрудника внимательно фокусируете его на динамику результата, то:

Параллельные задачи, процессы и проекты вынуждают сотрудника “зависать” на этапах дольше обычного. Это понятный принцип. От того, что у сотрудника несколько задач параллельно, его емкость не увеличивается. Так вышло, что человек может выполнить ограниченное количество работы в единицу времени.

Я скептически отношусь к идее многозадачности. Чаще всего ее воспринимают, как возможность делать несколько задач одновременно. Это в корне разрушительный тезис. Делая несколько задач одновременно, ты выполняешь каждую из них с пониженным качеством и темпом.

На выходе получается все то же: усилий, задач, действий предпринято много, а результат есть не по всем направлениям, которые находятся в работе.

Гораздо качественней, на мой взгляд, настраивать работу сотрудников не с параллельными задачами, а с последовательными. А если у вашей команды есть параллельные проекты, то распределять их на разных сотрудников, чтобы фокус и концентрация на чем-то одном обеспечивали результат в вашей команде.

И вообще, принимаются ли решения на встречах?

Проблема систем корпоративного управления в том, что большая доля встреч в компаниях проводятся безрезультатно.

Результативной я считаю такую встречу, после которой произошло качественное изменение в работе. То есть появились договоренности, артефакты, решения, которые сдвинули рабочую задачу вперед. Если держать в уме, что каждая встреча должна обеспечить такое движение, то случается несколько последствий:

Ну и главный эффект: встреча реально дает продвижение по рабочим вопросам, и как следствие, загрузка сотрудников приводит к большей эффективности.

Тут я подобрался к тезису, который, на мой взгляд, дает наибольшее влияние на результативность команды при большой занятости. Все просто: на что направлен фокус руководителя, на то и сфокусирована команда. Яблоко от яблони, как говорится.

Если в каждой точке контроля обсуждение руководителя с исполнителем и командой сводится к обсуждению процесса, но не к динамике результата и обсуждению того, что на это повлияло негативно или позитивно, то и следующие шаги после точки контроля будут направлены скорее на продолжение процесса, нежели на улучшение результата.

Как понять, что руководитель контролирует процесс?

Его вопросы звучат примерно так: 
“На каком этапе задача?”, 
“Какие еще действия нужно сделать?”, 
“Когда будет завершен этот этап?”

Сами по себе такие вопросы не плохи, ответы на них позволяют сверить динамику и дисциплину. Эффективно будет добавить еще и вопросы, направленные на проверку динамики результата:
“Какой сейчас % выполнения результата?”
“Какой прогноз по выполнению результата?”
“Что нужно еще сделать, чтоб добиться результата?”
“Какие риски есть на пути достижения результата?”
“Что нужно перестать делать, чтобы достичь результата?”
“Какая помощь и какие ресурсы еще нужны для достижения результата?”

Обратите внимание на то, как определены зоны ответственности в команде. Если человек выполняет задачи и не несет ответственности за результат, то это неизбежно приведет к тому, что человек займет позицию только лишь исполнителя. И как следствие, будет фокусироваться только на том, чтобы соблюсти порядок выполнения задач.

Какие есть индикаторы, что сотрудник принял на себя ответственность за результат:

Порой такая активность может вызывать раздражение или резкую реакцию руководителя, который ждет послушности от сотрудников. Но если руководитель действительно стремится к развитию результатов сотрудников и предпринимает все необходимые действия, то передача ответственности за результат на сотрудников - важнейший этап.

В качестве итога:
Во все времена эффективность команды была важным критерием ее успеха. Сейчас этот критерий - супер важен. Если вы руководитель - адаптируйте нагрузку команды так, чтобы достигать результатов самым прямым путем!

Я консультирую руководителей по управленческим навыкам. Если для вас это актуально - обращайтесь ко мне. https://taplink.cc/vkuropyatnik