Кто такой правильный руководитель
Разговоры с руководителями о подходах и инструментах менеджмента часто приходят к вопросам:
- Как правильно действовать в конкретной ситуации?
- Правильный руководитель это кто?
Особенно это проявляется в моих постах с управленческими инструкциями, где автор комментария добавляет контекст из своей реальной ситуации и задает вопрос в стиле “как тебе такое, Илон Маск?”, пытаясь найти правильный ответ для своей конкретной ситуации.
Правда тут одна: жизнь богаче любых алгоритмов. А управленческие тезисы и подходы нужны руководителю для того, чтобы иметь ассортимент подходов под разные ситуации и комбинировать их так, чтобы задача решалась в конкретных обстоятельствах.
И это подводит меня к ответу на вопрос из заглавия заметки:
- Кто такой правильный руководитель? - Это подходящий руководитель.
Раскрою эту мысль в нескольких тезисах
Что значит подходящий руководитель?
Это значит, что его стиль, подход, решения уместны для:
- ситуаций, в которых он оказывается;
- корпоративной культуры компании, в которой он работает;
- этапа развития компании;
- задач, которые перед ним стоят;
- сотрудников, их знаний, навыков и опыта;
- целей организации и подразделения...
и многого другого. Так действительно происходит, что подход руководителя в одном контексте срабатывает, а в другом, наоборот, рушит эффективность команды.
Как понять, что руководитель подходящий?
Это сложный вопрос. На моей практике, ответ на него появляется с течением времени, когда опытным путем при столкновении с конкретными кейсами в работе, становится понятно, подходят ли качества руководителя или нет.
Чаще всего это заметно с трех ракурсов:
- результативность подразделения и самого руководителя;
- взаимоотношение руководителя с коллегами (сотрудниками, руководителем, коллегами одного уровня);
- синергии в команде, т.е. ощущения, что общая сила команды превышает сумму всех способностей сотрудников.
Синергия, на мой взгляд, это главное мерило того, насколько руководитель подходящий на этом месте. Буквально, делает ли он из своего подразделения вместо 2+2=4 2+2=5 или нет.
Этот эффект жуть как сложно измерить объективно, но ощутить его, если он есть - легче легкого.
Руководитель может быть подходящим в одних условиях и провальным в других
Эти условия могут меняться даже без смены компании и направления. Я наблюдал, например, такие ситуации:
- успешный руководитель малого филиала перемещается на роль руководителя более крупного филиала. Столкнувшись с более крупной численностью, более сложными задачами, более пристальным вниманием к PnL и более частым проверкам, он потерял ту результативность, за которую его продвинули на новую роль. И надо отдать должное руководству, с ним не расстались, а вернули на предыдущий филиал;
- руководитель проектов разрабатывал проекты для отдела продаж, руководил командой, реализовывал задачи, но каждый раз после окончания проекта, приступая к новому, испытывал стресс и снижение мотивации что-то начинать заново. После этого принял участие в конкурсе на роль операционного руководителя одного из подразделений. Выиграл конкурс, приступил к роли и расцвел. Оказалось, что в нем гораздо больше потенциала на развитие и поддержание операционных процессов, нежели проектной работе.
В таких случаях компании важно понимать, какой именно профиль руководителя подходит для каждой из ролей, внятно это оценивать и не находиться в иллюзии, что результативность в одной роли будет также перенесена на другую управленческую роль.
Он может быть успешен на одном этапе развития компании и бесполезен на другом
Эту мысль я развивал отдельно в заметке Как меняется роль руководителя при росте компании. Обращу внимание на важные тезисы:
- каждый из этапов развития компании требует разный набор скиллов руководителя;
- эти скиллы могут быть в одном руководителе, и классно, если он умеет их переключать;
- чаще всего человек не может объединять столь разные скиллы: быть и стартапером и операционным руководителем, например;
- компании важно иметь понятный процесс, который позволяет менять руководителей в зависимости от требуемого профиля, без негативного влияния на компанию;
- другой вариант - это иметь очень понятные учебные треки для руководителей, чтобы они могли восполнять недостающие скиллы при изменении этапа развития компании.
Какие качества нужны подходящему руководителю?
Тем не менее, чаще всего компании рассчитывают, что руководитель может долгое время работать на должности и переключаться между требованиями, которые я описал выше. В таком случае на передний план выходят такие компетенции руководителя:
- гибкость, то есть умение корректировать себя и свое поведение исходя из меняющейся ситуации;
- обучаемость, то есть способность быстро разобраться с новым и внедрить это, если понадобится;
- критическое мышление, то есть умение подвергнуть сомнению то, что формулируется как постулат;
- умение даже к знакомой задаче подходить как к новой, то есть не зацикливаться на только привычных способах решения задач;
- формировать команду под текущую ситуацию, то есть уметь корректировать свою команду и делать ее гибкой и, как следствие, устойчивой к изменениям;
- результативность в любых условиях. Как ни крути, именно это является ключевым измерителем успешности руководителя;
- компетентность, то есть обладать всеми необходимыми экспертными навыками, которые определяют успешность в роли.
Что делать, если ты неподходящий?
Так может выйти, что руководитель сам понимает, что в текущих условиях его подходы не срабатывают, а нужны другие. Важно понять это и не томить компанию своим присутствием. Я считаю это очень важным и полезным свойством: смотреть на организацию и себя в организации со стороны.
И главное - отстать от себя.
Есть большое количество “правильных” рекомендаций по управлению - в том числе и от меня. Бери только то, что тебе нужно, не верь слепо во всё. Критикуй и оставляй себе то, во что веришь и что работает именно у тебя.
В конце концов за твой результат отвечаешь ты.
Если тебе нужно проанализировать свою управленческую деятельность, получить рекомендации и внедрить их в работу, обращайся ко мне. https://taplink.cc/vkuropyatnik