Как руководителю связать развитие и цели подразделения
За почти 15 лет работы в корпоративном обучении я замечаю самую большую странность: обучение очень часто находится в отрыве от реального бизнеса. Причем, чем больше организация, тем больше отрыв.
Есть два примера:
Первый.
В одной из компаний при аудите системы обучения я спросил у регионального директора: “Что будет, если все обучение, которое делается для твоей команды, сейчас остановится? Как это повлияет на тебя и команду”. Ответ был: “Станет лучше”.
Второй.
Я выбираю сейчас варианты для постоянной работы, и пришел за реферальной рекомендацией к сотруднику из региона на вакансию в Центральном офисе одной из компаний. Его комментарий в ответ на мою просьбу: “Ну смотри, если мне опять придется идти на очередное дебильное обучение, я буду писать тебе в личку”.
Два примера, когда сотрудники реальных бизнес подразделений не видят необходимости в обучении. Более того, воспринимают его излишним и даже вредным.
С чем это связано?
На мой взгляд, ключевых причин несколько:
- Обучение конструируется в отрыве от бизнес задач. Отдельно - задачи и KPI бизнеса, отдельно - обучение.
- Обучение конструируется без участия руководителей сотрудников, которых надо учить. К ним приходят и сообщают, теперь учимся вот этому, обеспечь явку.
- Формы обучения слишком сложны и не влияют напрямую на необходимые изменения в людях.
На выходе получаем бесполезный, а иногда и вредный регулярный процесс обучения, в котором тренеры, методологи и другие участники департаментов обучения погружены с головой. А на деле результат не ясен.
Какие есть способы, чтобы такое избежать?
Я рекомендую эти способы применять руководителям, без участия сотрудников обучения. На каком этапе идти к ним, тоже порекомендую.
Определите бизнес-метрики, на которые должно повлиять обучение
Вообще разговор о любом обучении и развитии должен начинаться с ответа на вопрос “Зачем?”. Для чего нужно тратить усилия и бюджеты, отвлекать людей от ежедневной работы и нагружать их сознание дополнительно.
Так как весь мой опыт работы - в частных организациях, я не вижу других вариантов, кроме бизнес-метрик. Другое дело, что объяснять все планами по выручке тоже не верно. Так как есть много метрик, на которые мы обучением можем дотянуться более гарантированно.
Например:
- скорость работы сотрудника;
- качество выполненных задач;
- выполнение плана в %;
- конверсия;
- количество ошибок;
- удовлетворенность клиентов.
- и т.д.
Ну то есть те метрики, на которые влияют ежедневные действия сотрудника.
Определите нужные знания, умения и навыки для достижения этих метрик
Когда метрики понятны, нужно определить, чем должен обладать сотрудник для того, чтобы достигать их. Причем главным и, пожалуй, первым с чего надо начинать, являются навыки, а точнее - действия. Конкретные действия, которые сотрудник должен демонстрировать, для того, чтобы продвинуться в достижении целей.
- какие действия сотрудник должен делать регулярно;
- какие решения принимать;
- как взаимодействовать с клиентами, коллегами, задачами.
Благодаря этому появляется связка: действие -> результат, который оформлен в бизнес метриках. И уже чуть более понятен весь дальнейший ход обучения
Оцените текущий уровень сотрудников
На предыдущем этапе вы, по сути, понимаете целевую точку, к которой нужно прийти. А теперь надо понять, в какой точке находится ваша команда сейчас. Буквально - оценить текущий уровень знаний, умений и навыков.
Вот тут руководитель уже может привлечь специалиста из обучения и оценки. Того, кто может оптимально подобрать способ оценки.
Способов много: от длительных командных оценок 360, до коротких 30-минутных интервью с сотрудниками. Важно при выборе способа оценки:
- понимать, что именно вы хотите измерить;
- понять, какой самый короткий путь для оценки;
- понять, какие у вас временные ограничения.
После этого реализовать оценку и получить свод оценок по каждому сотруднику команды.
Определите приоритеты для обучения
Вот тут нужно немного притормозить.
Ведь в тот момент, когда вы измерите сотрудников может оказаться, что зон роста много. И вы как руководитель будете, скажем так, удивлены. В такой момент хочется сразу учить всему, не теряя времени.
Правда в том, что развитие сразу всех зон роста запутает вас и ваших сотрудников. Создаст избыточную нагрузку. Ведь человеческий мозг может концентрироваться на 1-2 зонах внимания и изменений.
В таком случае важно найти зону ближайшего развития, то есть тот пробел в знаниях, умениях, навыках, изменение которого существеннее всего повлияет на рост бизнес-метрик.
Не пытайтесь обучить всему сразу. Сначала выберите то, что даст максимальную отдачу.
Подберите оптимальный способ обучения
И вот тут второй эпизод, когда вам нужен специалист из обучения. Человек, который под те гэпы и приоритеты, которые вы нашли, подберет оптимальный вариант для обучения. Могут подойти разные варианты:
- тренинг;
- инструкция или чек-лист;
- короткий курс;
- наставничество;
- разбор кейсов;
- работа с экспертом;
- практика на рабочем месте.
И главный вопрос не в том, какое обучение значимее или наполненней, а какое реально поменяет поведение сотрудников и приведет к достижению бизнес метрик.
Такой алгоритм. Предлагаю каждому руководителю им пользоваться.
Если вам нужны рекомендации, как его внедрить, обращайтесь ко мне.