Финансы
CityBusinessSchool
1166

Больше никакого хаоса в отчетах: управленческий учет на предприятии

Наш тренер Александр Полькин, эксперт-практик в области управленческого учета и управления финансами компании с 20-летним опытом, рассказывает, как организовать отчетность, которая поможет видеть полную картину бизнеса и принимать верные управленческие решения.

В закладки

Догмы спокойного прошлого не будут работать в бурном будущем. Раз мы взялись за новое дело, мы должны иначе думать и действовать.

Авраам Линкольн

Сегодня многие предприятия в своем развитии подошли к этапу, который можно назвать революционной ситуацией. Что это значит? Предприятие расширяется, а старые методы управления уже не работают. У руководства возникает чувство несостоятельности, директор требует дополнительные отчеты, создаются дополнительные аналитические отделы. Качество информации от этого не становится лучше, и поток данных бушует на столах руководителей всех уровней. А так как все управленческие решения носят маятниковый характер, потом начинают отменять ранее действующие отчеты и правила, как следствие, ситуация становится временно неуправляемой и все возвращается на круги своя.

Решение этой проблемы состоит не в том, чтобы организовать что-то новое, а в том, чтобы систематизировать и модернизировать существующее. Ведь от качества информации зависят принимаемые бизнес-решения и будущее компании.

Цель становления управленческого учета (УУ) ясна всем: хочу все знать и наилучшим образом. А вот методологию следует осветить более подробно.

Первое, что необходимо сделать, – определить потоки информации на предприятии. Есть несколько методик. Например, можно с начальниками подразделений на основе «мозгового штурма» определить схему движения информации на предприятии. Основной недостаток этого довольно быстрого метода заключается в том, что начальники отделов и подразделений могут упустить некоторые важные моменты.

Более сложный и долгий по времени метод – это когда линейные работники описывают схему движения информации (1) в пределах своей должности, (2) в пределах отдела или подразделения. И только после этого определяется полная схема движения информации на предприятии в целом.

После этого наступает очередь отчетов. В единый сборник собираются все отчеты, которые порождает предприятие: как внутренние, так и внешние. С внешними отчетами работать гораздо проще: их форма утверждена, и существуют инструкции по их заполнению. Существенный недостаток этих отчетов кроется в том, что зачастую представленная в них информация носит разрозненный характер. Таким примером может служить отчет «О потоках денежных средств»:

«Он не выражает мнения о необходимости произведенных затрат и относительно того, будут ли они приносить долгосрочные выгоды для компании. Точно так же он может показывать расширение запаса, но не указывает на то, произошло ли это из-за:
- плохого контроля за запасами или производством;
- неспособности продать готовую продукцию;
- преднамеренной политики компании, направленной на наращивание запасов».

К сожалению, этот отчет утвержден и должен быть представлен, хотя практическая ценность невысока. Другой отчет – Cash Flow, или бюджет движения денежных средств (БДДС).

Оба отчета призваны показать, как говорится, одно и то же, а содержание разное. Но независимо от этого, все внешние отчеты должны быть систематизированы. По возможности, рекомендуем провести реорганизацию: распределить составление отчетов между работниками, чтобы сгладить отчетные пики.

Особое внимание следует уделить систематизации внутренних отчетов. После того как определены все внутренние отчеты, приступаем к следующему этапу.

  • Каждый работник должен определить, какая информация в отчете ему нужна для оперативной работы. На этом этапе у персонала возникает соблазн повысить свою значимость. Это выражается в том, что начинают выдвигать требования к отражению излишне подробной и откровенно лишней информации. Важно вовремя ограничить такие требования, что достигается только коллегиальным путем: устраиваются встречи каждой цепочки потока информации. Пример информационной цепочки в одну сторону: цех производства – склад – отдел продаж – служба маркетинга – директорат. Часто получается (в данном случае), что отдел продаж начинает порождать и дублировать некоторые функции службы маркетинга.
  • После того как определены формы и содержание отчетов, следует разработать график движения отчетов, в котором зафиксировать следующую информацию: название отчета, кто выпускает отчет, для кого предназначен и в какой срок предоставляется (дата). Такой график необходимо составить для каждой должности.

На этом становление УУ не заканчивается. Остаются отчеты для руководства и учредителей.

Эта группа отчетов — отдельная песня. Если информация для персонала и отделов имеет разрозненный характер (например, тот же отчет «О потоках денежных средств» не несет никакой информации для кадровика и т.д.), то для руководства все отчеты следует собрать в единый документ, который должен показывать реальную картину на предприятии: где мы были вчера, каково наше положение сегодня и куда мы направимся завтра. Таким примером может служить документ «Хозяйственный план» на год и его клоны:

  • Выполнение плана — где мы были вчера.
  • Прогноз — куда мы направимся завтра (при разных вариантах развития).
  • Аналитика — каково наше положение сегодня.

В нем содержатся данные хозяйственного плана (строка «План»), фактические данные за прошедшее время (строка «Факт»), прогноз до конца года (продолжение строки «Факт»).

Такой документ довольно объемен, но вся картина предприятия видна четко.

Составляющие документа:

  • Доходы предприятия по видам деятельности, объемам выпускаемой продукции, отражение дебиторов.
  • Расходы — на персонал, себестоимость, расходы периода, налоги, прочие отчисления.
  • CashFlow — потоки денежных средств.
  • Отчет о прибылях и убытках — именно управленческий отчет, а не бухгалтерский.
  • Укрупненный баланс, несущий только справочную и оперативную информацию.
  • Анализ по экономическим и отраслевым показателям.

Документ имеет две особенности:

  • все данные показываются не крупнее чем за месяц;
  • в оперативном варианте показатели могут быть представлены за неделю, декаду и т.д.

В первом варианте отчет представляется топ-менеджерам, а во втором — менеджерам среднего звена для оперативной деятельности. Такое построение отчетов характерно для больших компаний. Для владельца или директора малого предприятия, наоборот, показатели за месяц могут только провалить весь бизнес. Малый бизнес должен быть мобилен, соответственно, оперативные показатели должны отражать картину не крупнее чем за неделю.

Преимущества такого объемного и обобщающего документа, на первый взгляд, неочевидны, однако именно такой сборник данных о состоянии предприятия может показать финансовое состояние предприятия без каких-либо дополнительных консультаций с тем или иным специалистом.

Составление и группировка данных может осуществляться в том порядке, который более удобен для восприятия (в отличие от внешних отчетов). Такой документ готовится либо экономистами, либо финансовым инспектором по той причине, что именно ими собирается готовая информация, которая должна быть систематизирована для дальнейшей аналитической работы.

Становление УУ на предприятии практически завершено. Остается один вопрос: контроль за своевременностью и полнотой предоставления информации. Эта проблема решается следующим образом: в Положение о премировании необходимо включить такой критерий оценки: полнота и своевременность предоставления отчетов. Таким образом, персонал сам будет следить за сроками и качеством.

Кроме того, многие компании (особенно крупные) сталкиваются с проблемой интеграции существующих программных продуктов и баз данных. Здесь нужно сказать, что без интеграции очень сложно работать линейным работникам и руководителям среднего звена. Приходится делать много ручной работы при переносе данных из одной системы в другую. Как показала практика, при осуществлении интеграции продуктов повышается трудовой тонус персонала. Персонал пытается не отстать от системы. Интеграция программных продуктов, а также автоматизация потоков информации также положительно повлияют на составление разного рода отчетов, особенно внешних. Ведь в разных отчетах фигурируют практически одни и те же цифры, только комбинации разные. Автоматизация этого процесса позволит снять массу проблем с составлением этих отчетов в срок.

Вот так коротко выглядит долгий и тернистый процесс организации и становления управленческого учета на предприятии. Только после того, как руководитель увидит свое предприятие на бумаге в цифрах, он может принимать правильные решения.

Документы для финансового менеджера:

1. Платежный календарь. Служит для планирования поступлений доходов и расходов для предотвращения кассовых разрывов и управления денежными средствами компании (учет кредитов, депозитов, исполнения плана инвестиций по всем счетам и кассам компании).

2. Реестр доходов и расходов. Ежедневная сводка с накопительным итогом по доходам, расходам, по контрагентам, товарам и услугам. Каждая компания включает в этот реестр ту информацию, которая необходима. На основании этого реестра делаются отчеты с любым уровнем аналитики за любой период по любым показателям, имеющимся в реестре.

3. План инвестиций, учет кредитов и депозитов, лизинговых операций.

4. Бюджет, который исполняет три функции: план, факт, прогноз до конца периода. Прогнозы можно составлять на разные варианты развития ситуации. В своей практике я делаю три варианта прогноза:

  • Пессимистический — худший вариант.
  • Оптимистический — идеальное развитие ситуации.
  • Реалистический — как предполагается в нормальной ситуации исходя из фактических показателей, если не произойдет худшего варианта (а чтобы его не допустить, делается пессимистический вариант) и если не произойдет внезапного прорыва.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "CityBusinessSchool", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 3, "likes": 0, "favorites": 43, "is_advertisement": false, "subsite_label": "finance", "id": 107235, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sun, 16 Feb 2020 22:49:04 +0300", "is_special": false }
Создать объявление на vc.ru
Маркетинг
Провалы больших брендов на YouTube: почему так происходит и что им нужно менять
Всем привет. Несколько дней назад прочитал статью о проблемах брендов на YouTube. Она мне понравилась, но показалось…
0
3 комментария
Популярные
По порядку
2

Чем меньше в компании хаоса, тем сложнее наемным сотрудникам разных уровней на ней заработать. Не в ней а НА ней. Это кмк наиболее частая причина вышеописанного хаоса а не неспособность навести порядок. Тут как раз недавно про билайн писали. Отличный пример.

Ответить
–4

Создать ещё больший хаос. Тогда первый будет не так заметен.

Ответить
–1

В представленных примерах даже есть ошибки по УУ. Пожалста, прежде чем пытаться кого-то учить разберитесь в теме нормально. 

Есть множество замечательной литературы по отчетности и придумывать отчеты не нужно, за нас их давно придумали. 

В любых вариантах УУ делается под руководителя, а потом изменяется под менеджера и на это есть свои причины, как минимум менеджеру не нужно видеть полноту картины, ему нужны только контролирующие KPI. 

Ответить

Прямой эфир