Многие предприниматели принимают управленческие решения интуитивно, не анализируя данные или допуская ошибки в расчете экономики. Это приводит к тому, что расходы растут, появляются кассовые разрывы, в крайнем случае бизнес умирает.
Избежать этого помогает юнит-экономика.
Юнит-экономика — это несколько простых принципов, разобравшись с которыми, вы начнете принимать решения на основе данных. Она помогает искать точки роста бизнеса и масштабировать то, что принесет больше денег, а не то, что кажется вам «неплохой идеей».
Мы поговорили с Максимом Калюжным, экспертом курса «Юнит-экономика и метрики», когда уже пора начать считать юнит-экономику, даже если сейчас считаете что-то другое. Максим экс-инвестиционный аналитик ФРИИ и сооснователь компании CPG Invest, которая помогает стартапам подготовиться к привлечению венчурных инвестиций.
Зачем нужна юнит-экономика, когда есть учет финансов
Конечно, совсем без цифр бизнес не работает, у молодой компании обычно есть управленческий учёт. Он показывает общую картину — доходы и расходы, сколько денег потратили и на какие нужды: ФОТ, маркетинг, офис. С ним видно, зарабатывает бизнес или теряет. Но всё ещё непонятно — почему.
Вот пример: образовательная платформа получает клиентов по 100$. Средний чек — 95$ долларов, комиссия автору курса — 40%.
Как будто бы бизнес в убытке? Тогда что — всё плохо, расходимся по домам? Не обязательно, нужно посмотреть, какой это убыток.
Два типа убыточности
Тип убыточности зависит от вида затрат.
Переменные затраты — это деньги, которые нужно потратить, чтобы сделать продажу, они растут пропорционально выручке.
Начнем продавать в 2 раза больше — переменные затраты вырастут примерно в 2 раза. Сюда относятся затраты на производство и логистику, на маркетинг и отдел продаж.
Фиксированные затраты — деньги на офис, бухгалтерию, софт, всё, за что нужно платить регулярно, чтобы поддерживать бизнес-процессы.
Постоянные затраты не зависят от того, сколько штук товара мы продали. Растут поэтапно — на продажу 500 штук нужен офис на 10 человек, а на 5000 штук — офис на 30 человек и дополнительные люди.
Так вот, есть два типа убытка:
Первый — мы в минусе, но выручка все время выше переменных затрат. То есть на каждой продаже мы зарабатываем. Да, фиксированные расходы пока не покрываем, но надежда есть — если будем продавать больше и дороже, выйдем в плюс.
Фиксированные расходы есть всегда, и любая компания всегда сначала убыточная. Основная задача — сделать так, чтобы валовая прибыль перекрывала фиксированные затраты. Только тогда бизнес перестанет приносить убытки.
Второй — выручка не покрывает переменные затраты, мы продаем каждую единицу в минус. Значит, тут всё плохо?
И снова — необязательно. Существуют бизнес-модели, для которых это нормальный формат. Например, такси или сервис уборки — они дают такие огромные промокоды новым клиентам, что экономика просто не может сойтись при первой покупке. Но гипотеза в том, что рано или поздно — сойдется.
Такая стратегия требует больших вложений денег и базируется на предположении, что расходы на маркетинг сильно снизятся. Возможно, клиент будет совершать повторные покупки, а удержать клиента дешевле, чем привлечь. Или новые клиенты будут приходить по рекомендациям, или сервис станет монополией. Задача бизнеса — удерживать клиента и не отпускать к конкурентам.
Важно давать себе отчет, в какой ситуации вы находитесь — компания прогнозируемо убыточна или вы просто не покрываете переменные расходы на всем сроке жизни клиента.
В случае с образовательной платформой экономика сходится довольно быстро. Мы знаем, что почти каждый клиент сделает и вторую покупку, и тогда ситуация изменится:
В основе хорошей бизнес-модели лежит юнит, у которого точно сходится экономика. Юнитом может быть что угодно — человек, лекция, поездка на такси, доставка еды. Если цифры сходятся на одном маленьком юните — сойдутся и на всем бизнесе.
Зачем и как считать CAC, LTV, когорты
Проблема современного маркетинга в том, что непонятно, когда мы тратим деньги зря, а когда реклама сработала, и пользователь пришел. Человек мог услышать про нас, 3 месяца побродить где-то и потом дозреть, вернуться и купить.
Также сложно привязать затраты к конкретному пользователю. Обычно берут усредненные данные, поэтому не получится посчитать конкретную маркетинговую стоимость привлечения на тех пользователей, кто «отвалился» без покупки.
Вот пример: Школа английского языка сделала промокоды на бесплатное первое занятие. Важно понимать, что бесплатный урок для школы всё равно платный — нужно заплатить учителям и за рекламу этой акции.
Чтобы оценить, заработали они на этой акции или нет, нужно замерить, сколько людей продолжили заниматься после бесплатного урока. Провели 2 теста — на разных рекламных каналах, и вот что получили:
Мы видим цифры, мы знаем конверсии. Вопрос — какая акция сработала лучше?
Чтобы на него ответить, нам нужно посчитать стоимость привлечения клиента (САС).
CAC — customer acquisition cost, или все затраты, которые мы несем, чтобы получить одного клиента.
Нам важны те 16 и 21 человек, которые пришли на платный урок — это наши покупатели. Все остальные — просто бесплатные слушатели. Вот сколько денег мы потратили на рекламу и на каждый урок по акции:
1. Выплата преподавателю за бесплатный урок = 2 000 ₽.
2. Затраты на рекламу 1 = 30 000 ₽.
3. Затраты на рекламу 2 = 40 000 ₽.
Поделим эти затраты на тех, кто пришел на платные уроки, и получим стоимость привлечения.
Дальше САС мы сравниваем с количеством уроков, которые должен посетить пользователь, чтобы окупить затраты. Мы знаем, что школа зарабатывает 800 рублей с каждого урока.
Вопрос — это плохо, что акция окупится за 12 уроков?
И снова ответ — необязательно. В маркетинге можно вложить 100 рублей, а клиент придет и принесет 90. Это не значит, что все плохо и маркетинг не работает. Нет, убыток с первой покупки — это не провал, когда ты знаешь LTV.
LTV — lifetime value, или оборот с клиента/когорты за все время жизни.
Если человек, который пришел в школу после бесплатного занятия, пройдет в ней хотя бы один полугодовой курс, то прибыль с акции будет.
Если LTV позволяет, можно продавать и в минус, важно только правильно рассчитать убытки, чтобы денег хватило до выхода в плюс. Главное — не ошибиться с расчетом.
Как не ошибиться? Тут помогает помесячный — или даже понедельный — анализ поведения покупателей. С развитием продукта покупатели могут вести себя по-разному — покупать больше или меньше, чаще или реже — и это будет влиять на LTV и на сроки окупаемости.
Чаще всего такой анализ проводят в разрезе когорт. Например, все люди, которые пришли в прошлом месяце по рекламной кампании Х. Мы можем посчитать, сколько денег было потрачено на маркетинг в каждом конкретном месяце и посмотреть, сколько эта привлеченная когорта заработала нам денег.
Например, мы в июне потратили на маркетинг 100 000₽, привлекли пользователей, которые до конца года заплатили нам 200 000₽, и их когорта еще жива. Значит, эти пользователи все еще приносят нам деньги. ROMI по этой когорте уже 2, и еще подрастет.
Когорты помогают спрогнозировать будущее поведение пользователя. С таким прогнозом можно делать более точные и агрессивные вложения в маркетинг, понимая, что клиенты будут жить с компанией и тратить деньги долго.
Необязательно стремиться к окупаемости в первый месяц. Если LTV > CAС, бизнес можно масштабировать.
Вывод
Предпринимателю необходимо разбираться в юнит-экономике, чтобы ответить на вопросы:
1. Сколько денег нам приносит каждый клиент?
2. Сколько стоит каждый новый клиент?
3. За сколько месяцев он окупится?
4. Сколько клиентов пользуются нашим продуктом больше года?
5. Сколько мы можем платить за лида или за каждого приведенного клиента?
6. Сколько денег нужно вложить в маркетинг, чтобы вырасти в 3 раза до конца года?
Если вы уже посчитали юнит-экономику и нашли ответы на вопросы выше — обязательно поделитесь своим опытом и кейсами в комментариях.
Круто!
"Если вы уже посчитали юнит-экономику и нашли ответы на вопросы выше — обязательно поделитесь своим опытом и кейсами в комментариях."
Я так понимаю никто не посчитал...
Или никто не дочитал 😄
Easter egg в последнем абзаце )
Еще более вероятно)
Почему на скриншоте многие слова на английском языке?
Многие метрики изначально названы по-английски и проще их так и запомнить, чем выучивать русские альтернативы. Аббревиатуры вообще все латиницей:
все оперируют CAC, а не какой-нибудь СПК (стоимость привлечения клиента)
А вы скучны (
🤷♂️😄
Считала, считала, и так и не поняла откуда взяли кол-во уроков для окупаемости?
Пишете ведь: "Поделим эти затраты на тех, кто пришел на платные уроки, и получим стоимость привлечения". Суммируем ли все 3 пункта затрат? Делим ли их на всех 16+21 или отдельно по каждому? Какая сумма выручки должна быть, чтобы получить прибыль? И почему на большее количество людей должно быть большее кол-во уроков при том же чеке: например, нам нужно сделать минимум х2 от затрат, это 144000. На 16 чел это 12 уроков по 800 рублей (153600), а на 21 чела 15 уроков тоже по 800 рублей (252000), но тогда они принесут уже не х2, а х3,5, почему так?
Благодарю за полезную статью!