Финансы
Evgeny Guryanov
193

Подходы к определению цены продукта на примере космических путешествий

Всем привет! Я Женя Гурьянов, Chief Product Officer компании DocDoc. Решил я тут недавно поглубже закопаться в тему ценообразования. На vc.ru буду вбрасывать порционно :)

В закладки

Формат пока избрал следующий:

  • Немного теории
  • «Практика» (решение кейсов, раскрытие кейсов из моего опыта, разбор стратегий известных компаний,…)

Погнали!

Теория

Считается, что есть 3 основных подхода к определению цены продукта, который вы собираетесь запустить на рынок.

  • Ценообразование на основе затрат (cost-based pricing)
  • Конкурентное ценообразование (competitive pricing/competitive analysis)
  • Ценообразование на основе ценности (value-based pricing/price-based costing)

Ценообразование на основе затрат

Пожалуй, это самый простой подход к определению стоимости.

Для начала необходимо рассчитать все ваши затраты в пересчете на одну единицу продукта/услуги. Затем заложить маржу и тем самым определить конечную стоимость товара.

Конкурентное ценообразование

Согласно этому подходу, вы должны проанализировать рынок на наличие прямых конкурентных товаров и товаров-заменителей. Далее необходимо провести сравнение конкурентных продуктов и вашего продукта и сопоставить цены на них.

Далее вы можете выбрать несколько стратегий поведения на рынке:

  • при схожих продуктах конкурентов вы можете установить цены примерно в рынке и бороться уже в других плоскостях
  • установить цены сильно выше рыночных, избрав премиальную стратегию ценообразования (очевидно, что это потребует от вас создания продукта, который хорошо дифференцируется от конкурентов, а также значительных затрат на маркетинг и бренд)
  • установить цены сильно ниже рыночных, избрав стратегию лидера по экономии на издержках (эта стратегия требует оптимизации затрат на каждом из этапов создания продукта)

Ценообразование на основе ценности

Основная идея этого подхода — определить, какую ценность дает для пользователя ваш продукт и как пользователь ее воспринимает. При использовании этого подхода, надо иметь на руках ответы на следующие вопросы:

  • Какие проблемы для пользователя решает продукт? Пытаются ли пользователи решить эти проблемы?
  • Есть ли другие инструменты, которые помогают решить эти же проблемы, сколько они стоят (тут есть пересечение с Конкурентным ценообразованием)? Насколько популярны?
  • Может быть ваш продукт оптимизирует временные затраты пользователя? Или помогает ему расслабиться? …

Этот подход к ценообразованию фокусируется на пользователях. И о нем можно говорить достаточно долго (также как долго можно рассуждать о поиске product market fit).

В этой статье мы не будем рассматривать стратегии ценообразования с изменением цены во времени (эта тема отдельной статьи). Кому интересно, можно почитать, например, про:

  • Стратегия проникновения на рынок (penetration pricing). Чтобы занять большую долю рынка цена сначала устанавливается низкой, потом постепенно повышается.
  • Стратегия снятия сливок (price skimming). Сначала устанавливается высокая цена, затем она постепенно снижается.

Вывод

Каждый из вышеописанных подходов имеет свои плюсы и минусы. Я в своей работе всегда использую комплексный подход (и вам советую).

Важно понимать все аспекты цены запускаемого на рынок продукта:

  • какую ценность в нем видят пользователи?
  • а буду ли я зарабатывать, если установлю цену, соответствующую ценности определенного сегмента пользователей?
  • а будут ли покупать продукт именно у меня? Может быть цены аналогичных продуктов или продуктов заменителей на рынке гораздо ниже? Или напротив гораздо выше?

Практика. Космический туризм.

Далее мы разберем 1 из кейсов для интервью в стратегический консалтинг (кейс взят из книги Case in Point, Marc Cosentino).

Вы пришли на собеседование и вам дали следующий кейс.

Давайте предположим, что в США появилась Компания, которая планирует производить космические корабли для трехчасовых путешествий по орбите Земли. Компания построила первый корабль, на который было потрачено $500 млн. На производство каждого последующего корабля необходимо по $100 млн.

  • Оцените размер внутреннего рынка США.
  • Определите стоимость, которую Компания должна установить на 1 билет в космос.
  • Сколько космических кораблей должна построить компания в будущем?
  • Должны ли они производить космические корабли для продажи конкурентам?

Итак, интервьюер хочет, чтобы вы помогли построить компании успешный бизнес (это основная цель кейса).

Подумайте, какие вопросы вы бы задали для уточнения необходимых деталей

Если подумали, то читаем далее…

Вы: А есть ли на рынке конкуренты?

Интервьюер: Нет.

Вы: Есть ли у нас патент на данную технологию?

Интервьюер: Да.

Вы: Когда у нас появятся первые конкуренты? С учетом срока истечения патента.

Интервьюер: Через 3 года.

Вы: Сколько космических туристов за раз корабль может взять на борт?

Интервьюер: 100 человек.

Вы: Сколько полетов реально выполнять в день? Сколько дней в году?

Интервьюер: 2 полета в день. 360 дней в году.

Вы: Для того, чтобы определить размер рынка в США, необходимо понять, какую цену за билет мы хотим брать с туристов. Если, например, брать 1 доллар, то рынок будет почти вся страна. Но если мы будем брать 1 миллион долларов, то рынок намного (намного) меньше.

Прежде чем определить цену, давайте посчитаем затраты на одного пассажира.

Давайте сделаем несколько предположений по поводу затрат. Каков срок эксплуатации одного космического корабля?

Интервьюер: 20 лет.

Интервьюер: А как ты думаешь, какие основные затраты в данном бизнесе?

Вы: Я думаю, стоимость самолета, трудозатраты (во время полета и административные), обслуживание, топливо, аэропортовые сборы, страховка и маркетинг.

Интервьюер: Хорошо, я предоставлю тебе информацию по большинству из затрат. Но давай для начала посчитаем расходы на топливо. Корабль сжигает 25 литров топлива за километр и топливо стоит $2,5 за литр.

Вы: Насколько далекое наше путешествие?

Интервьюер: Толщина атмосферы Земли около 500 км, но большая часть атмосферы (около 80%) сосредоточена в толще 15 км от Земли. Нет точной цифры, обозначающей, где заканчивается атмосфера; она просто становится тоньше и тоньше, пока не сливается с космическим пространством. Более того, мы используем очень мало топлива, когда мы вращаемся по орбите и опускаемся с орбиты. Таким образом мы можем оценить наше путешествие в 800 км.

И опять, читатель, у тебя есть возможность для начала подумать самому, а потом продолжить чтение:) Попробуй оценить затраты на топливо в год.

Вы: 25 литров на километр умножить на 800 км — это 20 000 литров, умножаем на $2,5 — это $50 000 на 1 путешествие. Мы говорили о том, что можем совершать 2 полета за день, 360 дней в году. Это $100 000 в день на 360 дней — $36 млн затрат только на топливо в год.

Далее интервьюер помогает нам с остальными расходами:

Вы: Итого, наши затраты в год — 72 млн долларов. Надо бы разделить их на количество пассажиров. У нас будет 720 полетов в год и 100 пассажиров за 1 полет — это 72 тыс пассажиров за год. Разделим затраты в $72 млн на 72 тыс. Получаем затраты на 1 пассажира — $1 000.

Интервьюер: Окей. Ну а какова будет цена билета на полет?

Перед тем, как продолжать чтение, подумайте, какой подход к ценообразованию избрали бы вы…Какую цену бы установили?

Вы: Существует 3 основные подхода к ценообразованию. Конкурентное ценообразование, ценообразование на основе затрат и стоимость на основе ценности.

  • В нашем случае нет конкуренции, поэтому не с чем сравнивать, за исключением может быть экзотических каникул. Но даже и они достаточно далеки от полета в космос.
  • Если воспользоваться ценообразованием на основе затрат, то мы уже получили затраты в $1 тыс. на человека, и если их удвоить, то получим стоимость $2 тыс. с очень неплохой маржой.
  • Но это реально ооочень специфичное путешествие. Полететь туда, где ранее не был ни один турист, туда, куда могут добраться только астронавты, отправиться в то место, которое поразит каждого на свете… не говоря даже о фанатах Звездный Войн. Я думаю, что лучшим образом нам подходит определение стоимости на основе ценности продукта.

Интервьюер: Так сколько вы готовы брать за 1 билет?

Вы: Я бы хотел оценить рынок при условии стоимости билета в $10 тыс. У нас есть 250 млн американцев (исключили совсем молодых и совсем старых). Я предполагаю, что 2% из них зарабатывают более 200 тыс. долларов в год и могут позволить себе потратить 10 тыс. на отдых. Таким образом 2% от 250 млн это 5 млн человек. Из этих 5 млн, скажем, 20% захотят слетать в космос с нами. Получаем миллион потенциальных покупателей.

Вы: А насколько долго построить еще 1 космический корабль?

Интервьюер: На каждый космический корабль уходит полгода.

Вы: У нас уже сейчас есть 1 корабль, который мы можем заполнить на ближайшие 14 лет. Я думаю, что я бы построил как можно больше кораблей за следующие 3 года, пока конкуренты не вышли на этот рынок. Потом (через 3 года) можно будет переосмыслит нашу стратегию. Будет понятно, что с конкуренцией.

Интервьюер: Что-то твои рассуждения слишком расплывчаты. Можешь немного пояснить?

Вы: Да.

К концу третьего года у нас будет уже 6 космолетов и в сумме мы перевезем 756 тыс пассажиров за эти 3 года. Мы оценивали, что рынок США при условии продажи билетов за $10 тыс равен одному миллиону человек. Судя по таблице, на четвертый год мы превысим рынок (суммарный пассажиропоток за 4 года примерно 1,2 млн человек). А за 5 лет пассажиропоток превысит 1,6 млн. Можем рассмотреть несколько вариантов:

  • Мы можем понизить стоимость полета до $5 тыс. Это приведет к рост спроса и расширению рынка.
  • Мы можем построить космический отель. И космические корабли нам понадобятся, чтобы доставлять людей с Земли к отелю и назад. Если даже мы не построим отель, новый спрос будет будет продолжать заполнять наши корабли.
  • Мы можем выйти на международный рынок. Не стоит замыкаться только на рынке США.

И в этот момент конкуренты могут не только выйти на рынок, но и начать активно действовать.

Интервьюер: Верно. И еще 1 вопрос, будешь ли ты продавать свои космические корабли конкурентам?

Как бы вы ответили на этот вопрос?

Вы: Наша прибыль с первого корабля равна $720 миллионов выручки минус $72 миллиона затрат — $648 млн.

Если каждый последующий космический корабль будет стоить $100 млн, то за счет распределения затрат мы сможем сократить наши траты, как минимум, на $20 млн. Давайте заложим сокращение затрат на эти $20 млн. Теперь у нас прибыль $668 млн. Для нас продажа космических кораблей конкурентам будет оправдана, если мы будем получать прибыль $668 млн с каждого корабля ежегодно. Учитывая эти расчеты, нам надо будет выставить стоимость каждого космического корабля не менее $2 млрд. У меня есть сомнения, что конкуренты заплатят такую высокую цену.

Надеюсь, после прочтения этой статьи вы стали более прокачанным в теме ценообразования!

До новых встреч)

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Evgeny Guryanov", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 2, "favorites": 6, "is_advertisement": false, "subsite_label": "finance", "id": 111939, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 12 Mar 2020 13:16:29 +0300", "is_special": false }
0
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Прямой эфир