Биполярная модель: какой бизнес готов к развитию disrupt?

Биполярная модель бизнеса — это новый путь для развития, который компании только начинают осваивать. На него встают те, кто понимает, что традиционные методы ведения бизнеса больше не гарантируют успеха. Интересно, что именно российские компании в большей мере демонстрируют готовность к таким новациям. Что это за модель и кому она показана?

Трансформация, которая наблюдается в бизнесе, побуждает компании искать новые зоны роста. Не является секретом, что ряд крупных компаний, помимо основного, стали развивать «побочный» бизнес. Более того, у некоторых его доля начинает сравниваться с core business. Нарастает сегмент disrupt. Но это пока достаточно редкие явления.

В подавляющем большинстве компании на развитие побочного бизнеса ничего не тратят. То есть disrupt если и существует, то на голодном пайке. Очень редко инвестиции составляют 0,5%. Средства в основном идут на core business и чуть-чуть на charge. Распределение средств происходит в пропорции 60/40 или 70/30.

Это происходит и в мире, и в России. Даже фармацевтические компании, которые отличаются от других большей мобильностью и должны вкладываться в развитие новых препаратов и вакцин, забывают о disrupt, считая это чем-то слишком далеким и инновационным.

Между тем инстинкт самосохранения настойчиво подталкивает компании к другой модели. 70% инвестиций должно приходиться на основной бизнес, то есть core business. На поиск перспективных направлений, или charge — 20%. А 10% должно идти на развитие направлений, которые пока никак не связаны с основным бизнесом, то есть disrupt. Как видите, это далеко не полпроцента.

Компании, которые участвуют в развитии высоких технологий, то есть предприятия финансового сектора, телекоммуникаций, интернет-компании, быстро осваивают направления disrupt. Компаниям из традиционных секторов экономики — металлургам, нефтяникам и машиностроителям — труднее. Однако именно в российском классическом сегменте достигнут заметный успех. В качестве примера можно привести «Северсталь».

Конечно, самый яркий пример на сегодняшний день — это Сбербанк. «Северстали» до него далеко. Уже несколько лет банк активно вкладывается в цифровые технологии. Но не только. Он развивает экосистему бизнеса. И тратит на это порядка 3% прибыли ежегодно, или 1 млрд долларов США. Так, два года назад Сбербанк и «Яндекс» создали совместное предприятие, в основу которого лег сервис «Яндекс.Маркет». Совсем недавно в пакете перспективных проектов банка появился совместный с Mail.ru Group сервис по доставке еды, который оценивается в 100 млрд руб. А еще раньше стало известно, что Сбербанк приобрел у «Газпрома» 51% акций Центра речевых технологий, который занимается разработкой систем распознавания лиц и голосов.

А вообще, банк является владельцем интернет-изданий Lenta.ru, Gazeta.ru, Championat.com, информационного агентства RamblerNewsService, порталов Rambler, Afisha.ru, блог-платформы Livejournal.com, онлайн-кинотеатра Okko и компании «Ситимобил». В целом он направляет в непрофильный бизнес около 200 млрд руб.

За океаном, в США, аналогичный опыт имеет Amazon. Как известно, изначально это был маркетплейс. Однако в погоне за рентабельностью и ростом компания стала владельцем газеты Washington Post и журнала Newsweek, вложилась в строительство ветряной электростанции в Техасе. Она активно инвестирует в модные дома, телеканалы, киностудии и так далее.

И тем не менее успехи «Северстали» впечатляют. Можно сказать, что она на российском уровне бросилась «вдогонку» за Amazon. Компании уже принадлежат сеть гипермаркетов «Лента» и продуктовый онлайн-сервис «Утконос», сеть медклиник «Ава-Петер». Началось в России строительство гостиниц под брендом TUI.

Конечно, в «Северстали» не отказываются от своего core business. Они понимают, что цифровые технологии, интернет вещей, строительство беспилотников важны только как дополнение к основному бизнесу. Металлургия еще долго будет приносить прибыль. Однако в компании понимают, что новые технологии уже становятся их конкурентным преимуществом.

Таким образом, на пути выстраивания второй полярности в дополнение к основному бизнесу необходимо регулярно искать идеи в области disrupt, хотя бы в минимальном объеме. Инвестировать и развивать их. Только тогда, в случае успеха, через несколько лет новое направление может начать приобретать вес, становиться важной частью экосистемы бизнеса.

Биполярность — это одновременно и требование времени, и большой риск. Акционеры должны понимать, что новый бизнес может не получиться и придется избавляться от ненужных активов.

Приступать к disrupt, тщательно не подготовившись, нельзя. Во-первых, у компании должны быть свободные средства. Потому что развивать новые компетенции, опираясь на прежний персонал, невозможно. Трудно представить, что сотрудники банка обладают достаточной квалификацией в интернет-технологиях, а металлурги разбираются в ритейле.

Очевидно, что приступать к выстраиванию биполярной модели в бизнесе может только крепкая компания, у которой имеется харизматичный лидер, способный увлечь акционеров новыми идеями. Если этот человек понимает востребованность перемен, осознает, что без кардинального обновления у компании перспектив нет, то, скорее всего, компания сможет сконцентрировать ресурсы для выстраивания нового бизнеса.

Впрочем, сидеть и ждать, когда среди акционеров появится явный лидер, необязательно. Можно идти в биполярный мир медленными шагами. Начать можно с приобретения ликвидных активов, которые станут основой будущего второго ядра. Протестировать новый бизнес, освоить его инструменты, а затем приступать к покупке дополнительных частей, одновременно выстраивая полноценное ядро. Все это, напомню, не должно мешать основному бизнесу.

Дмитрий Плотников, партнер консалтинговой компании Strategy Partners

Много другой полезной информации читайте по ссылке: http://digitalbusinessmodel.ru/ и на нашем канале в fb https://www.facebook.com/strategy.partners.group/