Скорость денег: что делать руководителю студии, чтобы «бассейн» с деньгами не опустел

10 лет я с партнёрами развивал компанию Redmadrobot, а теперь описываю свой опыт в главах будущего учебника по управлению фирмой, оказывающей услуги по разработке цифровых продуктов на заказ.

Предыдущий параграф на vc.ru здесь «§ 1. Бизнес-модель», а еще в Telegram-канале есть аудио-формат

Почти все основатели агентств находятся в иллюзиях относительно своих бизнес-перспектив. Это либо планы, что вот-вот через месяц-другой придёт куча денег, либо фантазии, что новый контракт всё изменит, либо самообман, что прибыль на самом деле есть, но реинвестируется в развитие.

Очнитесь! *сыпятся удары по щекам*

Представьте свой бизнес как бассейн из задач по математике в школьной программе, в который вода затекает через одну трубу и вытекает через другую с разной скоростью. Если скорость утекающих денег больше скорости затекающих, то с бизнесом проблемы — довольно скоро бассейн опустеет.

«Км/ч» обозначает скорость движения. «Руб/ч» или «руб/мес» аналогично обозначают скорость и я называю её «скорость денег».

Мне неловко писать об этом, потому что это кажется банальным, но предприниматели нередко упускают это из внимания — есть повод распечатать такой плакат у себя в офисе каждому.

Если в фирме работает, например, 50 человек, из которых 40 специалистов, чьё время продаётся, то это приблизительно 5000 человекочасов в месяц на продажу. В среднем (с учетом праздников, отпусков и реалистичного процента утилизации времени) 1 специалист может потратить на коммерческие проекты 125 часов каждый месяц.

Если все расходы фирмы составляют 10 млн рублей в месяц, то нужно продать каждый из 5000 часов в среднем по 2500 рублей, чтобы получить 12,5 млн выручки. Если объём часов меньше или расходы больше, то ставка должна быть выше.

Посчитайте, какая у вас средняя реальная ставка продажи 1 часа.

Если ставка 1500 рублей в час, то за месяц выручка составит 7,5 млн, но тогда расходы на все 50 человек не должны превышать 6 млн.

Если зафиксировать прибыль в 2,5 млн и заплатить 500 тыс налога на прибыль, то 1 млн можно оставить на развитие и 1 млн раздать учредителям в виде дивидендов.

Какие параметры у вас в фирме?

Проблема у всех одна — при расходах в 10 млн не удаётся зарабатывать 12,5 млн. Соответственно, прибыль либо отрицательная, либо равна нулю. Нет денег на развитие и нет дивидендов.

Возникает риторический вопрос: правильно ли было увеличивать команду и, следовательно, расходы до 10 млн, если не налажен механизм регулярного сбора 12,5 млн?

Однажды у талантливого и деятельного предпринимателя был первый заказ. Он взял с заказчика предоплату, начал собирать команду и делать работу.

Шло время. Постоплату ещё нужно было заработать, а зарплату уже пора платить. Хорошо, что тут появляется второй заказ, с со своей предоплатой. Приходится нанимать ещё людей, чтобы начать работу над вторым проектом параллельно. Тут был заложен фундамент будущей финансовой пирамиды.

Команда хорошо работает, слухи об этом привлекают новых клиентов и возвращаются старые, работы становится больше. Людей тоже.

Растут обороты и бизнес, основатель предвкушает успех и вкладывается в большой офис. Заодно нанимает бухгалтера и секретаря, чтобы делегировать им документооборот и операционку. Это позволяет ему делать больше продаж, поэтому новые клиенты с их предоплатами хорошо закрывают растущие расходы. Пирамида всё больше.

Но вот с крупным контрактом случился факап и проект вышел за плановые сроки, — постоплата съехала, заказчик заставил доделывать недоработки за свой счёт. Окей, репутация превыше всего — основатель готов получить этот минус ради кейса, но нужно покрыть кассовый разрыв. Есть проверенный способ — новый контракт и предоплата...

Это довольно быстро превращается в систему: мелкие контракты, как кажется, отвлекают внимание и приносят мало денег, а крупные регулярно выходят из берегов и приносят убытки, потому что чем крупнее, тем больше шансов промахнуться в оценках.

Кроме того, теперь проекты ведут менеджеры, ведь у основателя больше не хватает на это времени. А менеджеры по какой-то причине постоянно допускают ошибки.

Команда выросла до 50 человек, расходы составляют 10 млн в месяц, идёт бег по спирали. И чем сильнее предприниматель старается решить текущие проблемы, тем больше проблем создаёт себе в будущем.

Росту фирмы очень помогает тот факт, что когда приходит клиент, он сразу заносит предоплату. При этом, когда приходит сотрудник, то сперва начинает работать, а зарплату ждет лишь через месяц.

Проблема в том, что предоплата кажется гораздо большей суммой, чем зарплата человека. Но при этом игнорируется тот факт, что новые сотрудники наращивают постоянные расходы и денег, и времени.

Расходы складываются стопкой, превращаясь в гору, а ядовитые предоплаты не столько закрывают расходы, сколько скрывают проблему от внимания.

В этот момент,если основатели прагматичны, то загоняют себя в долги короткими займами в счёт предстоящих, но сползающих платежей. Если креативны, то сливают сотни тысяч на бонусы сотрудникам, которые призваны решить все проблемы. Всё из этого ещё аукнется.

Во-первых, к предпринимателям не может быть претензий, потому что своим талантом и усердием они создали и вырастили фирму и отвечают за своих людей.

Во-вторых, любые проблемы в процессе развития бизнеса следует считать всего лишь задачками для решения. Может будет трудно, может больно, но нужно сперва разобраться в причинах, а потом найти решение и реализовать его.

1. Проекты оцениваются и продаются по фиксированной стоимости. Чем больше проект, тем больше вероятность ошибиться в оценках, а значит потерять деньги. Об этом более подробно речь шла в предыдущем параграфе (§ 1. Бизнес-модель) и ещё будет в следующих.
2. Упущенные деньги от убыточного проекта приходится компенсировать предоплатами от следующих проектов, что создаёт финансовую пирамиду и заводит предпринимателя в гонку по спирали, где ставки постоянно растут. А пирамиды имеют свойство рушиться, когда структура перестаёт выдерживать нагрузку.
   
3. Разгоняют этот бег по спирали растущие расходы на команду, ведь чем больше команда, тем большее количество крупных контрактов она требует, чтобы покрыть стоимость своего содержания. Но мы же помним, что именно крупные проекты опасны ошибками в планировании и оценках стоимости.
   
4. Даже крупные проекты заканчиваются, а с мелкими это происходит еще быстрее. И это вынуждает постоянно искать новую работу, чтобы загрузить людей. Нужда приводит к слабой позиции в переговорах и в результате контракты заключаются на плохих условиях, с фиксированной стоимостью. Круг замкнулся.

1. С крупными проектами нужно договариваться об оплате time & materials, то есть по часовым ставкам специалистов; мелкие в пределах месяца работы можно продолжать оценивать fixed price; при этом держать в уме идеальную модель — retainer, когда клиент платит фиксированную сумму в месяц за выделенную команду. Подробнее про эти методы разговор пойдёт в следующей статье.
2. Начать считать потраченные на проекты часы, вычислять «скорость денег», как входящих, так и исходящих, и понимать свою экономику. Обычно это отрезвляет и стимулирует повышение производительности, а там и до пункта №3 быстро доходит.
   
3. Если компания уже успела вырасти, нужно сокращать расходы на 20-30%. Речь идёт о сокращении команды до уровня, обеспеченного базовым уровнем продаж. Да, к сожалению, нужно уволить треть сотрудников. Чаще всего это спасает экономику, но не приводит к катастрофическим последствиям для компетентности команды. Такие меры оздоровляют бизнес и выигрывают все: уволенные люди находят себе работу, на которой стабильно платят, оставшиеся – получают выгоды от улучшения финансов в компании, клиенты лучше обслуживаются, а собственник наконец-то может начать получать справедливое вознаграждение за свой адский труд.
   

4. Стоит отдавать приоритет клиентам, с которыми можно выстроить работу на годы; для этого…

   (1) заказчик должен быть из числа тех, кому это важно (например, интернет-магазину сайт очень важен для продаж, а мастерской по ремонту обуви — нет),

   (2) ваши услуги должны быть релевантными и ценными долгое время (например, корпоративный сайт крупной компании нужно переделать один раз за три года, а стартап может вносить изменения в свой сайт несколько раз в неделю),

   (3) руководителю фирмы нужно лично работать над отношениями с заказчиком (менеджера по продажам, например, заботят новые сделки, а менеджер проекта больше беспокоится о поставке результата в срок, но только первое лицо может компетентно поговорить с заказчиком о том, как стоит развивать его присутствие и бизнес в цифровой среде).

5. Увидеть и понять, что большинство расходов привязано к максимально стабильной вещи — времени (зарплаты и аренду нужно платить ежемесячно). То есть ко вращению Земли вокруг Солнца. А вот доходы зависят от самых не надежных вещей: успех в продажах, качество выполняемых специалистами работ, порядок и платёжная дисциплина клиента.

Концепция «скорости денег» позволяет уйти от мышления количеством денег. Все эти «руб/мес» и «руб/час» лежат перед носом незаметно и каждому предпринимателю стоит переоткрыть их для себя заново.

Это открытие позволяет осознанно оперировать моделями ценообразования fixed price, time & materials и retainer, каждая из которых хороша по-своему. Об этих моделях мы будем рассуждать в следующей статье.

Другие параграфы публикуются здесь на vc.ru, во Фейсбуке и в отдельном Телеграм-канале.