Скорость денег: что делать руководителю студии, чтобы «бассейн» с деньгами не опустел

10 лет я с партнёрами развивал компанию Redmadrobot, а теперь описываю свой опыт в главах будущего учебника по управлению фирмой, оказывающей услуги по разработке цифровых продуктов на заказ.

Предыдущий параграф на vc.ru здесь «§ 1. Бизнес-модель», а еще в Telegram-канале есть аудио-формат

§ 2. Скорость денег

Почти все основатели агентств находятся в иллюзиях относительно своих бизнес-перспектив. Это либо планы, что вот-вот через месяц-другой придёт куча денег, либо фантазии, что новый контракт всё изменит, либо самообман, что прибыль на самом деле есть, но реинвестируется в развитие.

Очнитесь! *сыпятся удары по щекам*

Представьте свой бизнес как бассейн из задач по математике в школьной программе, в который вода затекает через одну трубу и вытекает через другую с разной скоростью. Если скорость утекающих денег больше скорости затекающих, то с бизнесом проблемы — довольно скоро бассейн опустеет.

Рис. 1 — Бассейн с деньгами

«Км/ч» обозначает скорость движения. «Руб/ч» или «руб/мес» аналогично обозначают скорость и я называю её «скорость денег».

Деньги должны заходить с большей скоростью, чем уходить.

Мне неловко писать об этом, потому что это кажется банальным, но предприниматели нередко упускают это из внимания — есть повод распечатать такой плакат у себя в офисе каждому.

Разбираем экономику агентства на пальцах

Если в фирме работает, например, 50 человек, из которых 40 специалистов, чьё время продаётся, то это приблизительно 5000 человекочасов в месяц на продажу. В среднем (с учетом праздников, отпусков и реалистичного процента утилизации времени) 1 специалист может потратить на коммерческие проекты 125 часов каждый месяц.

5 000 часов × 2 500 руб = 12,5 млн руб

Если все расходы фирмы составляют 10 млн рублей в месяц, то нужно продать каждый из 5000 часов в среднем по 2500 рублей, чтобы получить 12,5 млн выручки. Если объём часов меньше или расходы больше, то ставка должна быть выше.

Посчитайте, какая у вас средняя реальная ставка продажи 1 часа.

Если ставка 1500 рублей в час, то за месяц выручка составит 7,5 млн, но тогда расходы на все 50 человек не должны превышать 6 млн.

Доход – Расход = Прибыль – Налог = Финансирование проектов развития и Дивиденды учредителям

Если зафиксировать прибыль в 2,5 млн и заплатить 500 тыс налога на прибыль, то 1 млн можно оставить на развитие и 1 млн раздать учредителям в виде дивидендов.

Какие параметры у вас в фирме?

Проблема у всех одна — при расходах в 10 млн не удаётся зарабатывать 12,5 млн. Соответственно, прибыль либо отрицательная, либо равна нулю. Нет денег на развитие и нет дивидендов.

Возникает риторический вопрос: правильно ли было увеличивать команду и, следовательно, расходы до 10 млн, если не налажен механизм регулярного сбора 12,5 млн?

Рис. 2 — Схема накопления долга

Сказка про предпринимателя и финансовую пирамиду из предоплат

Однажды у талантливого и деятельного предпринимателя был первый заказ. Он взял с заказчика предоплату, начал собирать команду и делать работу.

Шло время. Постоплату ещё нужно было заработать, а зарплату уже пора платить. Хорошо, что тут появляется второй заказ, с со своей предоплатой. Приходится нанимать ещё людей, чтобы начать работу над вторым проектом параллельно. Тут был заложен фундамент будущей финансовой пирамиды.

Команда хорошо работает, слухи об этом привлекают новых клиентов и возвращаются старые, работы становится больше. Людей тоже.

Растут обороты и бизнес, основатель предвкушает успех и вкладывается в большой офис. Заодно нанимает бухгалтера и секретаря, чтобы делегировать им документооборот и операционку. Это позволяет ему делать больше продаж, поэтому новые клиенты с их предоплатами хорошо закрывают растущие расходы. Пирамида всё больше.

Но вот с крупным контрактом случился факап и проект вышел за плановые сроки, — постоплата съехала, заказчик заставил доделывать недоработки за свой счёт. Окей, репутация превыше всего — основатель готов получить этот минус ради кейса, но нужно покрыть кассовый разрыв. Есть проверенный способ — новый контракт и предоплата...

Это довольно быстро превращается в систему: мелкие контракты, как кажется, отвлекают внимание и приносят мало денег, а крупные регулярно выходят из берегов и приносят убытки, потому что чем крупнее, тем больше шансов промахнуться в оценках.

Кроме того, теперь проекты ведут менеджеры, ведь у основателя больше не хватает на это времени. А менеджеры по какой-то причине постоянно допускают ошибки.

Команда выросла до 50 человек, расходы составляют 10 млн в месяц, идёт бег по спирали. И чем сильнее предприниматель старается решить текущие проблемы, тем больше проблем создаёт себе в будущем.

Последствия

Росту фирмы очень помогает тот факт, что когда приходит клиент, он сразу заносит предоплату. При этом, когда приходит сотрудник, то сперва начинает работать, а зарплату ждет лишь через месяц.

Проблема в том, что предоплата кажется гораздо большей суммой, чем зарплата человека. Но при этом игнорируется тот факт, что новые сотрудники наращивают постоянные расходы и денег, и времени.

Расходы складываются стопкой, превращаясь в гору, а ядовитые предоплаты не столько закрывают расходы, сколько скрывают проблему от внимания.

В этот момент,если основатели прагматичны, то загоняют себя в долги короткими займами в счёт предстоящих, но сползающих платежей. Если креативны, то сливают сотни тысяч на бонусы сотрудникам, которые призваны решить все проблемы. Всё из этого ещё аукнется.

Ищем выход

Во-первых, к предпринимателям не может быть претензий, потому что своим талантом и усердием они создали и вырастили фирму и отвечают за своих людей.

Во-вторых, любые проблемы в процессе развития бизнеса следует считать всего лишь задачками для решения. Может будет трудно, может больно, но нужно сперва разобраться в причинах, а потом найти решение и реализовать его.

Рис. 4 — Список проблем

Корень проблемы

  1. Проекты оцениваются и продаются по фиксированной стоимости. Чем больше проект, тем больше вероятность ошибиться в оценках, а значит потерять деньги. Об этом более подробно речь шла в предыдущем параграфе (§ 1. Бизнес-модель) и ещё будет в следующих.
  2. Упущенные деньги от убыточного проекта приходится компенсировать предоплатами от следующих проектов, что создаёт финансовую пирамиду и заводит предпринимателя в гонку по спирали, где ставки постоянно растут. А пирамиды имеют свойство рушиться, когда структура перестаёт выдерживать нагрузку.
  3. Разгоняют этот бег по спирали растущие расходы на команду, ведь чем больше команда, тем большее количество крупных контрактов она требует, чтобы покрыть стоимость своего содержания. Но мы же помним, что именно крупные проекты опасны ошибками в планировании и оценках стоимости.
  4. Даже крупные проекты заканчиваются, а с мелкими это происходит еще быстрее. И это вынуждает постоянно искать новую работу, чтобы загрузить людей. Нужда приводит к слабой позиции в переговорах и в результате контракты заключаются на плохих условиях, с фиксированной стоимостью. Круг замкнулся.
Рис. 5 — Список мер

Что делать

  1. С крупными проектами нужно договариваться об оплате time & materials, то есть по часовым ставкам специалистов; мелкие в пределах месяца работы можно продолжать оценивать fixed price; при этом держать в уме идеальную модель — retainer, когда клиент платит фиксированную сумму в месяц за выделенную команду. Подробнее про эти методы разговор пойдёт в следующей статье.
  2. Начать считать потраченные на проекты часы, вычислять «скорость денег», как входящих, так и исходящих, и понимать свою экономику. Обычно это отрезвляет и стимулирует повышение производительности, а там и до пункта №3 быстро доходит.
  3. Если компания уже успела вырасти, нужно сокращать расходы на 20-30%. Речь идёт о сокращении команды до уровня, обеспеченного базовым уровнем продаж. Да, к сожалению, нужно уволить треть сотрудников. Чаще всего это спасает экономику, но не приводит к катастрофическим последствиям для компетентности команды. Такие меры оздоровляют бизнес и выигрывают все: уволенные люди находят себе работу, на которой стабильно платят, оставшиеся – получают выгоды от улучшения финансов в компании, клиенты лучше обслуживаются, а собственник наконец-то может начать получать справедливое вознаграждение за свой адский труд.
  4. Стоит отдавать приоритет клиентам, с которыми можно выстроить работу на годы; для этого…

    (1) заказчик должен быть из числа тех, кому это важно (например, интернет-магазину сайт очень важен для продаж, а мастерской по ремонту обуви — нет),

    (2) ваши услуги должны быть релевантными и ценными долгое время (например, корпоративный сайт крупной компании нужно переделать один раз за три года, а стартап может вносить изменения в свой сайт несколько раз в неделю),

    (3) руководителю фирмы нужно лично работать над отношениями с заказчиком (менеджера по продажам, например, заботят новые сделки, а менеджер проекта больше беспокоится о поставке результата в срок, но только первое лицо может компетентно поговорить с заказчиком о том, как стоит развивать его присутствие и бизнес в цифровой среде).

  5. Увидеть и понять, что большинство расходов привязано к максимально стабильной вещи — времени (зарплаты и аренду нужно платить ежемесячно). То есть ко вращению Земли вокруг Солнца. А вот доходы зависят от самых не надежных вещей: успех в продажах, качество выполняемых специалистами работ, порядок и платёжная дисциплина клиента.
Рис. 6 — Fixed Price vs Time & Materials vs Retainer

Концепция «скорости денег» позволяет уйти от мышления количеством денег. Все эти «руб/мес» и «руб/час» лежат перед носом незаметно и каждому предпринимателю стоит переоткрыть их для себя заново.

Это открытие позволяет осознанно оперировать моделями ценообразования fixed price, time & materials и retainer, каждая из которых хороша по-своему. Об этих моделях мы будем рассуждать в следующей статье.

Другие параграфы публикуются здесь на vc.ru, во Фейсбуке и в отдельном Телеграм-канале.

0
161 комментарий
Написать комментарий...
Иван Шамаль

Бомбическая статья. Напишете, пожалуйста, статью про то, как договариваться на t&m. Заказчики такой подход просто не понимают.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Будников

Одно из возражений - я плачу за результат, а не процесс

Ответить
Развернуть ветку
38 комментариев
Mikhail Che

ага, я тоже не понимаю, заказчик же не контролирует, что в эти часы работник делает, над проектом работает или блины печет на видеокарте
все, что у вас из доказательств это "мамой клянусь, работает как ишак"
серьезно, не понимаю, объясните, как это действует

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Макс Десятых
Автор

О, моя любимая тема!

Ответить
Развернуть ветку
Владимир Куниловский

возможно, просто заказчик еще не имел дело с провальным проектом и не слишком мотивирован в реализации нового. Не исключено также, что и преподнесено о другой форме взаимодействия не внятно. Есть хорошее выражение: "нет не понимающих людей, есть люди, не умеющие объяснять" 

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Макс Десятых
Автор

Вообще, очень сложно будет текстом описать, как это можно делать. Но головоломка интересная!

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Илья Мишин

Я вообще не понимаю зачем клиенту оплачивать почасово вашего программиста? Клиент платит за результат, а сколько там программист потратил на это времени 2 часа или 15 минут клиента не должно волновать. Это очень странный подход к оценке стоимости задач, как узнать сколько программист потратил времени 15 минут или 2 часа?

Ответить
Развернуть ветку
Макс Десятых
Автор

Клиента это и не волнует до тех пор, пока он не открыл для себя простую истину: если подрядчику не выгодно делать работу, то он и не сделает работу.

Опытные грамотные заказчики хорошо осознают, что такое проектная работа. Они знают, что хорошо свою работу сделают скорее те, кто получает доход, адекватный затраченным усилиям, и без проблем соглашаются на оплату времени.

Главная ошибка, мешающая понять этот принцип, обычно заключается в том, чтобы сравнить полугодовой проект по изобретению чего-то несуществующего с изготовлением пиццы или с продажей готового унитаза.

Ответить
Развернуть ветку
18 комментариев
yesYouStp

Потому что клиент приходит с ТЗ на 20 страниц. Программист никогда не делал этой задачи по этому ТЗ, поэтому он не может оценить трудозатраты с точностью до дня. Поэтому это лотерея для обоих. На понт "ты че не профессионал?!" - тут брать не надо.

И когда в этой лотерее выигрывает программист -> для клиента ничего не меняется. Ему не вернут остаток денег, компания (программист) в лучшем случае закладывает эти деньги в риски на будущее. Когда в этой лотерее выигрывает клиент -> клиент тоже не доплачивает, получается кассовый разрыв и клиента начинают динамить. Не потому что так им хочется, а потому что ипотеку чем-то платить надо. Поэтому time&material это win-win стратегия.
20 минут потратил или час, придется оценивать самостоятельно. Если чувствуете, что обманывает, меняете исполнителя. Вы теряете оплату за несколько часов/дней. А иначе, вы бы потеряли 50% предоплату за Весь проект. Опять по-часовка выгоднее.
Если вы считаете, что заплатили 50%, компания просчиталась и теперь вы на коне, то как написано выше, такого почти не бывает, вас задинамят и всё. Там где можно сделать тяп-ляп, сделают тяп-ляп.

Ну и к тому же, примерные сроки всё равно обычно говорят, пускай расплывчато, но все же.

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Илья Мишин

это как звонишь в пиццерию и говоришь мне две пиццы, а тебе говорят: час работы нашего повара 2500 руб, две пиццы он сделает за два часа, с вас 5000 рублей и еще за сопровождение (доставку) 500 рублей - ничего не напоминает? Другое дело, когда звонишь в пиццерию, за две пиццы платишь 1000 рублей и третью получаешь в подарок и сопровождение (доставка) за 30 минут бесплатно - все просто и прозрачно, никто не нагружает клиента стоимостью работы повара за час и тд.

Ответить
Развернуть ветку
27 комментариев
Костя Волков

Подгорает, когда разработку сравнивают с пекарней или пиццерией. Разработка - инвестиции с целью создания интеллектуальной собственности, где есть риски эту собственность не создать. На чьей стороне получении прибыли от владения интеллектуальной собственностью - тот и должен брать на себя эти риски.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Alex Chernyshev

Потому что под 'результатом' клиент подразумевает бизнес результат а не просто код. Люди оперирующие понятием 'плата за результат' ждут чего угодно в диапазоне от бинарной сборки приложения и до увеличения масштабов собственного бизнеса 'в результате оплаченных действий'.  T&L в этом случае единственное заземление.

Ответить
Развернуть ветку
9 комментариев
Елена Шестакова

Удивительно, но понимания, как текут деньги инет не только у студий, но очень часто и у собственников материального бизнеса: они реально могут не знать, сколько стоит их продукт и хвастаться несуществующей прибылью - деньги-то на счету есть.
И точно так же строят пирамиды, набирая заказы с предоплатой, а затем закупая материалы с постоплатой.
И когда я им высчитываю денежные и финансовые потоки и показываю размеры убытков и говорю, что если накроется следующий заказ, у вас будет здоровый кассовый разрыв и вряд ли банк даст вам кредит, т.к. у вас финансовая ситуация провальная, они очень удивляются. Некоторые даже не верят ))
Единственная способ нормально вести дела - четко контролировать денежные и финансовые потоки. И не путать приходящие/уходящие деньги с доходом и себестоимостью.

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

Это потому, что у нас традиционно бухгалтерия рассматривается лишь как инструмент для расчета налогов, не более.

Ответить
Развернуть ветку
4 комментария
Владимир Куниловский

Хорошая статья, написанная на основе опыта

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

Максим а что вы с вашим опытом скажете на тему схемы работы Люксофта?
Нет ощущения что их схема ( фактически аутстаффинг ) это закономерный финал  любой бизнес-модели для не-продуктовой разработки? 
У меня конечно опыта меньше вашего, но все описанное успел прочувствовать на собственной шкуре и вообщем-то не вижу никаких способов 'стабилизации' бизнеса ауторса кроме такого же аутстаффа: любые проекты действительно кончаются, хоть по T&M хоть по фикс-прайсу.

Ответить
Развернуть ветку
Макс Десятых
Автор

Я ещё напишу статью про разные модели: от бутика до завода. Они все имеют право на место под солнцем. Не обязательно продавать головы на аутстафф, чтобы вырасти до масштаба Люксофта — альтернативные компании двигают в сторону консалтинга и чувствуют себя замечательно.

Кроме того, насколько я знаю, Люксофт продаёт и более сложные конструкции, типа выделенных центров разработки, — довольно умно.

И нужно помнить про такой метод ‘стабилизации’ как деление крупного бизнеса на юниты. Каждый бизнес-юнит в этот момент является маленькой гибкой компанией, которая хорошо умеет выживать сама по себе, а при поддержке большой семьи и вовсе оказывается в безопасности. Даже если какой-то неведомый кризис убьёт один такой юнит, то весь бизнес не пострадает.

Ответить
Развернуть ветку
5 комментариев
Александр Сверчков

Полная ерунда. Из цикла "Миллениал прочитал брошюру известного бизнес гуру про финансы". "Афтор"- очнись :) 50 человек и 10 млн ФОТ это уже не мамкин бизнесмен :)) в таком деле бассейнами не думают :)))

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Яровой

могли бы вы точнее сформулировать мысль? так и не понял в чем ваша претензия, но очень интересно)

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Valeratal Val

Мне тоже показалось, что цифры завышены

50 человек это достаточно крупная организация, чтобы позволить себе фин. менеджера. Ну хотя бы студента, который знает про "кешфлоу"

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

Если это галера, а не продуктовая компания, то запросто, ведь галера с небольшой наценкой перепродает труд, а не строит сложную иерархию.

Ответить
Развернуть ветку
Елена Шестакова

Не поверите - думают :)) Я тоже раньше искренне не понимала, как вроде нормальные бизнесмены не знают простых вещей. Ан нет, не знают, бывает

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Ярилио

Хорошая статья. Но станут ли студии работать иначе? То, что многим веб-студиям не чужда подобная склонность к фин. пирамидам, плюс устойчивое на рынке возражение заказчика "я плачу за результат, а не процесс" хорошо и с пользой имеет Заказчик. И, наверно, это будет просто до смены эпохи веб-студий как класс. Веб-студий с каждым годом всё меньше становится, нет? Кто-нибудь знает, их больше или меньше становится?

Ответить
Развернуть ветку
Макс Десятых
Автор

Не думаю, что веб-студий становится меньше. Я бы не стал говорить про уход их эпохи. Мне кажется, идёт абсолютно естественный процесс взросления и созревания, когда все учатся — и студии, и заказчики. Мне очевидно, что по мере роста грамотности и одних, и других, они переходят на более здоровые формы взаиморасчетов. Со временем t&m станет отраслевым стандартом.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Юрий Макарычев

Удивительно в скольки комментариях упоминалась тема «не понравился исполнитель или считаете что он вас обманывает смените исполнителя» – каким образом вообще люди себе это представляют? Следующий подрядчик в смету заложит 40 часов на аудит с резюме «все не так надо переписать, хотя бы половину или треть».

Не понимаю кто портрета клиента таких компаний. Предполагаю что это крупный бизнес отдающий простые проекты, а не инфраструктурные. Буду благодарен если автор расскажет.

Сейчас я своей инхом разработкой делаю проект комп клубов. У нас турникеты на входе, скуд на випки и лаунж, своя система шкафчиков для вещей клиентов (пильнули хардовый контроллер сами, вебсокет клиент на основной бек), разблокировка компов (апи сторонней системы) и ps (отдельный бек на распберри4 работающий с hdmi-cec) со сложной тарифной сеткой, меню для заказа еды/напитков. Все это управляется из флаттер приложения для клиентов и формализуется на ходу, в работе месяц, через 2 недели собираем мвп. На аутсорс такое не отдашь, тк начнутся всевозможные оценки рисков (а у нас с этим не работали с тем не работали и тд), постоянные обсуждения и ожидания. За два месяца скорее всего ТЗ сделать и договор подписать не успеем.

Очень хочу научиться результативно работать с аутсорсом, но никак не получается.

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

Юрий, как представитель этого самого аутсорса могу сказать что все достаточно просто. По-сути есть два варианта:
1) вы досконально владеете компетенциями в своей сфере и приходите если не с готовым техзаданием то хотя-бы с пониманием что вам нужно. Пониманием именно с точки зрения бизнеса, это то что сейчас называют product ownership.
2) вы не владеете компетенциями и приходите за консалтом, за компетенциями. В этом случае вы получаете некий усредненный результат, на основе опыта исполнителя. Как хороший пример такого варианта: шаблонный интернет-магазин.

В случае вашего проекта, если бы вы пришли ко мне и попросили такую разработку, но при этом не продемонстрировали свои профильные компетенции ( ну т.е не знали бы что именно вам надо)  - я бы не рискнул взяться, тк подобного проекта не делал.

Переходящий флаг в виде существующего проекта это отдельная история.  Да так бывает, но с учетом рисков - тут только T&M, либо более продвинутые аналоги вроде выделенной команды.  
Доработки за фикс прайс в существующем проекте, тем более если есть in-house команда которая ведет разработку - ну это из серии 'слабоумие и отвага' .

Ответить
Развернуть ветку
Макс Десятых
Автор

Юрий, конечно, сменить исполнителя достаточно болезненный процесс. Для обеих сторон.

Оплата по затраченному времени подходит любому заказчику. Не вижу исключений.

Всевозможные оценки рисков и составления ТЗ по несколько месяцев начинаются в аутсорсе тогда, когда нужно подписаться под фиксированную стоимость проекта. Если тарификация другая, то таких проблем нет. Можно начинать моментально и через те же 6 недель получить mvp.

Вы не пробовали по time&materials работать или retainer?

Ответить
Развернуть ветку
10 комментариев
Pegasus

Если разрабатываются сложные продукты то как можно точно оценить стоимость разработки человеко-часами. Особенно в крупном проекте с кучей факторов, которые могут увеличить это количество часов в разы. Естественно тут будет факап за факапом.

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Яровой

👍

Ответить
Развернуть ветку
Pavel Ivanov

После таких статей начинаешь задумываться о возвращении на VC (-:

Ответить
Развернуть ветку
Артем Седин

👍

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Лукиенко

При этом держать в уме идеальную модель — retainer, когда клиент платит фиксированную сумму в месяц за выделенную команду (с)

У русских людей это называется нормальная зарплата

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Matveev

"Росту фирмы очень помогает тот факт, что когда приходит клиент, он сразу заносит предоплату. При этом, когда приходит сотрудник, то сперва начинает работать, а зарплату ждет лишь через месяц."
Ну да, ну да. Сначала нужно назаключать кучу договоров на разработку / рекламу и продвижение / дизайн и т.д., а потом на UGC-агрегаторах лепить вакансии с названиями из умных иностранных книжек. Что-то только владельцы хайлоадов и даже мидллоадов нигде не требуются. 

Ответить
Развернуть ветку
Leha Shum

Максим, статья очень интересная, чувствуется что все из жизни и по делу. Хорошая книжка у вас получится. Спасибо за ответы в комментариях, у нас у всех взрываются мозги... тяжело с такими упёртыми. 

Ответить
Развернуть ветку
Роман

Какой-то вольный пересказ уже прочитанной мной книги зарубежного автора ))

Ответить
Развернуть ветку
Art

ваш кэп!

Ответить
Развернуть ветку
158 комментариев
Раскрывать всегда