3 волшебных цифры или как мотивировать персонал на прибыль?

Эти цифры - 3,7 и 90. Что в них особенного? Давайте с этим разберемся.

Проблема многих людей в том, что мы с вами склонны представлять себе других людей одинаковыми и, как правило, похожими на нас самих. Но если обычному человеку это доставляет довольно-таки абстрактные неудобства, то тем, кто строит бизнес, такое может серьёзно помешать. Поэтому крайне важно понимать, как всё обстоит на самом деле.

Если мы с вами сейчас выйдем на улицу и возьмём 100 человек, то все они в среднем распределятся на 3 группы – 3 человека, 7 человек и 90 человек. Первая тройка из 100 - это люди с предпринимательским мышлением. Это те, кто может к вам прийти не только с задачей, но и с решением и с обоснованием ресурса для этого решения. То есть человек может доказать, что если вы выделите ему эти ресурсы, то он принесет вам пользу, принесет вам решение этой задачи.

7 человек из 100 - это люди с ярко выраженной способностью к поддержанию процесса. Я их даже так и называю – люди-поддержки. При том, что в России есть высокомерное отношение к людям процесса, я утверждаю, что без этих людей и ваш, и мой бизнес равен нулю. Кто эти люди? Люди маркетинга, бухгалтерии, продажи - люди, способные каждый день монотонно, рутинно поддерживать процесс. Не уставать, не ныть, что у него спина разболелась, а приходить в 9:00 и до 19:00 работать с высоким качеством.

90 человек - это исполнители, которые продают своё время и свою свободу за гарантированный небольшой доход. Такие люди любят жаловаться на нехватку денег, но если посмотреть правде в глаза, то это их выбор. В вашей картине мире можно переучится, можно больше продавать и больше зарабатывать, но они этого делать не будут. Это не хорошо и не плохо, если вы грамотно работаете с такими людьми. Как именно? Запомните 2 самых главных слова. Первое слово - это оклад. Им бесполезно давать разные проценты и бонусы, их интересует оклад. Не пытайтесь играть с ними в игры: корпоративные вечеринки, «если все вместе сделаем, то каждый заработает» - бесполезно. Второе слово – это контроль. Попробуйте устроиться в какой-нибудь KFC, McDonald’s, Starbucks или в DoDo Pizza и посмотрите изнутри, хотя бы пару дней, как работает простой принцип: сотрудники должны добиваться результата не потому, что вы им дали волшебную мотивацию, а потому, что у сотрудников нет варианта не делать задачи. Ваша задача - прописать должностные инструкции и автоматизировать контроль.

Давайте поговорим о первых двух категориях – о людях с предпринимательским мышлением и о людях процесса. Здесь уже можно применять интересные вещи философские и идеологические. Начнём с людей предпринимательского склада. Я долгое время был топ менеджером, генеральным директором больших компаний, директором по стратегическому развитию, и это продолжалось до 2006 года, когда началась моя судьба именно как человека проектного, который заработал – получил, не заработал – не получил. И все люди предпринимательского склада проходят примерно такой же путь. Так вот с ними играть в игры «заработал – получил» можно и нужно! Как? Давайте я сейчас вам дам 3 инструмента, которые помогут вам очень хорошо с ними договориться.

1. Итак, первое – ежемесячная программа стимулирования. Ставите некий фикс - например, МРОТ, который в вашем городе утвержден. Ставите МРОТ и согласовываете с сотрудником такие премиальные, при которых он будет понимать, что он сможет заработать много. Очень часто главы компаний опасаются таких сотрудников. Им кажется, что он поработает в команде, всё узнает и сделает свою компанию. Но я вам раскрою секрет: эти люди вовсе не мечтают сделать свою компанию, потому что они прекрасно понимают, что своя компания - это не только прибыль, но и убыток. Верный способ удержать такого человека - это объяснить ему, что он сможет зарабатывать в вашей компании без убытка и при этом без верхнего потолка. Потому что единственное, к чему привязан его заработок – это прибыль вашей компании.

2. Второе - это полугодовые цифры по обороту и по прибыли. Закройтесь в кабинете со своей тройкой ключевых людей и вместе (это чрезвычайно важно – не шеф придумал и выдал к исполнению, а вместе постановили!) составляете план по цифрам. Когда у вас будет готов этот самый документ, тогда вы с каждым из ваших ключевых сотрудников и договариваетесь о том, что 11 января 2021 года, когда вы достигнете полугодовых результатов, которые запланировали в июне 2020 года, то каждый из них 11 января получит какой-то свой знак внимания. Какой знак внимания? Посмотрите на объём валовой маржи, которая у вас будет, и решите, сколько вы из этой валовой маржи можете позволить себе «попилить» на ваших ключевых сотрудников. Обозначьте точные суммы сразу – это сформирует понимание, они сотрудничают, взаимодействуют, работают на общий и вполне обозримый результат. И вот так идём короткими спринтами по полгода.

3. И третье – это комбо из 3 вещей, которые развивают нашу маржинальность. Первое – регулярно запускать новые продукты. Второе - регулярно чистить ошибки функций. Что это такое - ошибки функций? Это когда продажники грызутся с маркетологами и непонятно, кто виноват и что делать. Если люди воспользовались нашим продуктом и больше за ним не возвращаются, то есть какие-то ошибки функций, что-то делаем мы плохо. Ищем, решаем, запускаем заново. Третье – качество интерфейса, насколько с нашей компанией легко и просто общаться. Насколько легко и просто до нас дозвониться, насколько легко забронировать, напомнили нам или не напомнили, что сегодня в 16:00 я должен прийти и получить услугу. Вот эти 3 вещи мы должны постоянно, регулярно обновлять, мы должны постоянно их развивать. И не важно, работает в вашей команде 120 человек или пятеро. Это работает для любого бизнеса, и как только вы забросите три эти вещи, ваше дело начнёт разваливаться.

Мы сейчас говорили про людей с предпринимательским мышлением, про наёмных менеджеров, которые хотят, любят и умеют зарабатывать. Только очень важно всё делать маленькими шагами, потому что, если вы придете завтра и бабахнете, что Маринович велел всех перевести на премии, то у вас половина команды разбежится. Поэтому потихонечку - большая дорога маленькими шагами.

Теперь давайте про владельцев функций. Есть же у вас средние менеджеры, например, есть отдел закупок, есть девушка, которая отвечает за закупки, а у неё есть, соответственно, менеджеры категорий. Или у вас есть роб и внутри отдела продаж есть разные отделы. И вот эти средние менеджеры - это люди, которые ежедневно поддерживают процессы. Те, которые 7 из 100. Вот от этих людей зависит стабильность. Здесь принципы похожие - другое дело, что для этих людей более важна стабильность. И поэтому вы можете найти хорошего хэд-хантера и сделать аудит в вашем городе – выяснить, какие существуют принятые системы стимулирования: оклады, премии, и прочие плюшки. Я вам советую всегда ставить на 5-7% выше, чем в среднем по рынку. Зачем? А по одной простой причине. Процессные люди хорошо и эффективно работают, когда чувствуют себя спокойно и стабильно. Ваши 5-7% - это инвестиция в качество их работы. Но ещё раз - это работает именно для людей поцессных. Это руководители отделов, начальники смен, бригадиры и т.д. И премия! Если в первом случае небольшой оклад и большая премия, большие проценты, то здесь уже может быть 50 на 50, 60 на 40, и вы, соответственно, даете им конкретные премии, которые привязаны к конкретным задачам. Сделал – получил.

3% вашей команды – это руководители отделов, владельцы функций, это люди с предпринимательским мышлением, которые влияют на развитие вашего бизнеса. Для них у нас 3 уровня стимулирования. Ещё 7% - это люди процесса – у них больше оклад, я вам рекомендую на 5-7% больше, чем в среднем по рынку. Тогда они будут держаться за вас руками и ногами, потому что они будут знать, что им нечего искать на стороне –всё самое лучшее они получают у вас. К ним тоже применимы разнообразные премиальные схемы, но уже в меньшем количестве, чем с первыми, но при этом я предлагаю привязать это к конкретным показателям. 90% - это люди-исполнители: прописываем процессы и контролируем их исполнение. Главная мотивация для них – сохранить работу, т.е. оклад.