Как совет директоров для вашего стартапа станет институтом движения бизнеса к рынкам капитала? Какая же комбинация максимально эффективна? Ответит нам Сергей Фрадков, профессиональный инвестор, управляющий партнер стартап-акселератора iDealMachine (старейший действующий стартап акселератор в России, который начал работу в 2012 году одновременно с созданием одноименного венчурного фонда), со-председатель Фонда аккредитованных директоров Ассоциации независимых директоров.
Начнем с того, что секретной формулы как создать с нуля бизнес, приносящий доход — нет. Управление стартапом, особенно в самом начале пути – это сложный процесс, который требует комплексного подхода. Это огромная ответственность и борьба за выживание среди других компаний. Гендиректор стартапа — это призвание, которое влечет за собой массу требований. Знаете пословицу про «семь пядей во лбу», так это про управление стартапом — здесь мало гореть своей идеей и быть смелым управляющим.
Сергей, с какими главными проблемами сталкиваются стартаперы в начале своего пути? Как прийти к коллегиальному управлению?
В основном все компании сталкиваются с ограниченными денежными ресурсами, когда начинает развиваться проект, средств зачастую не хватает на все потребности компании. Здесь все взаимосвязано, начинаются проблемы с финансами, одновременно инвесторы требуют отчетности, хотят видят профессиональное ведение дел от директора стартапа. На выходе получаем, что недостаток опыта одного человека и другие рутинные процессы начинают тянуть команду вниз. Начинается настоящая борьба за выживание. Не все смогут остаться на плаву. Именно здесь, я бы советовал многим прибегнуть к коллегиальному управлению. Вопрос с финансами – этот шаг, конечно, не решит, но многие другие процессы будут решаться в разы быстрее, а скорость в начале пути — это хороший козырь. Поверьте, я знаю, о чем говорю.
Не будет ли коллегиальное управление слишком сложным для небольшой компании? Какие основы управления важны молодому стартапу?
Вы знаете, существует масса форм коллегиального управления. И это просто стереотипы, когда мы слышим о правлении, нам кажется сразу, что это только для большой компании. Так рассуждают те, кто не в теме. Давайте разбираться. Коллегиальное управление осуществляется по правилам и с привлечением независимой экспертизы. Для стартапов могут подойти две формы такого управления. Но, отмечу, что все сугубо индивидуально и я привожу всего лишь примеры.
Первая. Советник + советники. В основном такая форма характерна для малого и микробизнеса. Здесь вся работа строится на воле владельца, но все остальные решения принимаются коллегиально, и каждый советник отвечает за определенное направление. Главным плюсом является максимально эффективное принятие решений, работа на долгосрочную перспективу.
Вторая. Консультационный Совет. В данном случае все решения основаны на воле владельца, но коллегиальные решения равносильны, как при Совете директоров, они не оформляются юридически, но их необходимо исполнять. Здесь плюс в экспертном мнении по каждому направлению, при наличии консультационного совета компании крайне редко прибегают к сторонним экспертам. Это в свою очередь минимизирует риски утечки информации, а также сохранит бюджет фирмы.
Вы сказали о препятствиях, которые возникают перед владельцами бизнеса, можем ли мы разобрать их? Понять, что мешает владельцам стартапов создавать коллегиальное управление?
Одна из важных причин — необходимость быстро принимать решения. Вопрос — смогу ли я все сделать один? И первое, что сыграет большую роль для принятия решения о необходимости коллегиального управления — это скорость принятия решений. Часто в управлении необходим советник, а лучше не один, чтобы максимально быстро оценить ту или иную ситуацию. При этом количество советников совсем не равно качеству принятия решений. Маленькому стартапу не нужен внушительный совет директоров. Вдумайтесь только — вы должны, к примеру, выслушать 12 отчетов. Стоит ли ваше время этих заседаний в тот момент, когда важно принять решение здесь и сейчас? Ведь ваша основная задача – оптимизация быстрого принятия решения. Это ваша цель.
Как выбрать себе советников?
Сформировать вокруг себя людей, которые будут сплоченной командой, крайне сложно. Команда – это самое важное в стартапе. Также и с советниками. Собственнику стартапа психологически легче нанять в качестве советников «себе подобных» и именно с ними выстраивать доверительные отношения. Помните, что управление большим советом директоров накладывает на вас, как на директора стартапа, дополнительные обязательства. Вы должны стать железным кулаком для всех этих советников, в начале своего пути – это сложно. Это к вопросу о масштабах коллегиального управления и выборе формы управления.
Может, есть какие-то универсальные качества?
Универсальных качеств нет. Вы выбираете людей, которые близки вам по духу. Вам с ними идти по нелегкой дорожке бизнеса. Это о сплоченности, способности понимать друг друга. Конечно же, очень важна погруженность в вашу сферу бизнеса. Необходимо создать такой совет директоров, который будет способен прислушаться к вам и договориться с ним будет легко. Нужно окружить себя такими людьми, которые будут также заинтересованы в деле, будут четко понимать реалии вашего бизнеса. Идеального совета директоров не существует, но управление вне зависимости от своего количества должно работать и максимально отвечать потребностям вашего бизнеса.
Когда у стартапа появляется крайняя необходимость перехода к коллегиальному управлению? Что способствует принятию такого решения?
Главное отличие стартапа от малых и средних компаний в одной и той же отрасли – это смелость. Стартап не боится пробовать что-то новое. Когда ты только начинаешь свое дело — есть возможность прощупать, попробовать, найти свой путь. Здесь важно, чтобы советники были способны при необходимости сменить курс вашей компании, давали друг другу чёткие советы по делу, а не высиживали на заседаниях по два часа и рассуждали о стратегиях, которые не будут работать. Учитывайте потенциал роста вашего стартапа.
Важно объективно оценивать риски. Потребность в советниках возникает у компании именно тогда, когда команда ощущает себя растущей и намерена двигаться к публичности, готовится выходить на новый уровень. На начальном этапе сложность убивает слабых, а скорость играет вам на руку, и доверительные отношения ведут к развитию. Делайте небольшие команды советников — они эффективны.
Скажите, исходя из вашего опыта, как долго можно выстраивать такие коллегиальные отношения? Где гарантии успеха и есть ли они?
Гарантий нет. Как в любом другом деле, давать какие-то гарантии или обещания — неблагодарное дело. Вопрос поставлен не верно. Нужно говорить не о гарантиях, а о стратегиях, которые благодаря множеству экспертных мнений, опыту коллег – принесут успех вашей компании. Долгосрочная стратегия – это сложный и кропотливый процесс. Создавая новый совет управления, нужно понимать, что это сложный путь, здесь будет много обучения, ошибок, но все это необходимо для становления стартапа «на ноги». Такой путь вам нужно будет пройти от начала и до конца, ведь комбинация вашего успеха будет заложена именно благодаря ему.