Банкинг для интернет-сервисов: как сделать эффективно

Меня зовут Сергей Ярмолинский. Более 25 лет я посвятил работе в банковских и финансовых структурах. Я эксперт в управлении банками и расчётными небанковскими кредитными организациями (РНКО), в проведении платежей и расчётов, финансового ритейла, казначейского управления денежными средствами, финансировании малого и среднего бизнеса, финансового инжиниринга, а также платежей в ЖКХ.

Что сподвигло меня написать цикл из нескольких статьей?

В последнее время наметилась тенденция, когда на фоне снижения темпов монетизации успешные маркетплейсы и интернет-сервисы, стали более тщательно подходить к эффективности. Внедряются метрики, считаются доли процентов. В результате возник важный вопрос: а не замахнуться ли нам на создание или приобретение банка?

Мне как банкиру и специалисту в области финансового инжиниринга весьма интересна данная тенденция. Дело в том, что большинство открытий происходит не в известных областях и не на неизведанных территориях, а на стыке одного с другим. То же самое случается и с высокими доходами: можно годами и десятилетиями получать относительно стабильные доходы от какого-то традиционного бизнеса, где отточены все бизнес-процессы, но если заново его не переосмыслить, то ничего дополнительного и не заработаешь.

Существенный рост доходов произойдёт только тогда, когда ты этот бизнес разложишь на элементарные фрагменты, осмыслишь реальную необходимость каждого из них, соберёшь заново, основываясь на: современных реалиях, адекватных потребностях и видении развития мира в будущем, а также добавишь несуществующие звенья, заимствованные из иных отраслей знаний и бизнеса, и вот только тогда и появляется принципиально новый бизнес, приносящий существенные доходы.

Самый яркий здесь пример – Uber.Извозчики, рикши, носильщики существовали ещё в античности, но только Uber первый осознал и реализовал мысль, что заработок здесь не в оплате за перемещение тела из точки «А» в точку «В», а в предоставлении прямого контакта Потребителя с Исполнителем.

Мы с коллегами создали кейс по интеграции маркетплейсов / интернет-сервисов с банковским бизнесом, разобрали его на составляющие и заново собрали, но не как было, а уже по-новому. Основываясь именно на текущих реалиях, наших знаниях, опыте и видении развития финансов будущего.

Вот, что у нас получилось. И, кстати, осторожно! Будет много финансовой терминологии. Без неё мне никак не обойтись. Обещаю минимизировать специфические рассуждения и максимально стараться пояснять свои мысли нормальным человеческим языком

Как рассуждают маркетплейсы и интернет-сервисы:

Обидно и неэффективно отдавать банку миллионы рублей за проведение транзакций в обе стороны и при получении (покупатели рекламы или товаров на маркетплейсе, рекламы), и при выдаче (курьеры, таксисты). Перевести со своего счёта в банке выплаты сотням тысяч человек стоит солидных денег. Да и обслуживание счетов юрлиц тоже приносит банку хорошие деньги. То есть банки паразитируют на здоровом теле нашего маркетплейса / интернет-сервиса.

Поэтому, рассуждают наши маркетплейсы и интернет-сервисы, нам самим надо поскорее становиться банками и самим на себе зарабатывать дополнительную прибыль, не позволяя это делать никому другому.

На первый взгляд, всё логично. На каждом этапе движения продукта и денежных средств возникает прибавочная стоимость (маржа). И если полностью взять под контроль максимальное количество звеньев этой цепочки, то не только больше абсолютной прибыли заработаешь, но и есть возможность получить синергетический эффект, создавая бесшовную стыковку этапов движения товаров / денег и оптимизируя бизнес-процессы.

Но это только на первый взгляд. В действительности всё не совсем так, как кажется. Если серьёзно углубиться в данный вопрос, то наше представление о таком подходе подвергнется глубокой трансформации.

Попытаемся ответить на вопрос, а на чём зарабатывают сегодня банки?
Для примера, возьмём «Тинькофф Банк». Это будет вполне корректный пример, учитывая хорошую рыночную составляющую банка (рыночная составляющая банка означает, что конкретный банк развивался, развивается и живёт при минимальном участии государства, или, вообще без участия, в программах господдержки), а также то, что именно с «Тинькофф Банк», ещё совсем недавно, пытался связать свою судьбу интернет-гигант «Яндекс».

Забегая вперёд, скажу, что отказ от объединения, не важно какими причинами он был вызван, стал для «Яндекса» абсолютно правильным решением. При том, что лично я считаю «Тинькофф Банк» одним из самых лучших банков страны, а по некоторым параметрам и самым лучшим, но не сильно подходящим для решения той задачи, о которой идёт речь.

Разбирая структуру доходов «Тинькофф Банка» за 2020 год, увидим, что процентные доходы от кредитования своих клиентов составляют более 80% всех доходов банка (ежели вас вдруг заинтересует пруф, то вся необходимая информация имеется в открытых источниках, найти её несложно, а анализируется она тривиальным образом).

То есть даже такой передовой и продвинутый банк, как «Тинькофф Банк», живёт по классической банковской схеме получения доходов: базовый заработок банка – это заработок от кредитования своих клиентов. И это при том, что по количеству выданных пластиковых карточек потенциальным покупателям всевозможных маркетплейсов «Тинькофф Банк» совершенно точно находится в топе банков в России.

Очень важным моментом, при всей его обыденности, является то, что основной источник доходов банка — это кредитование. Зафиксируем этот важный вывод.

Кроме процентного дохода (именно это и есть доход, напрямую связанный с кредитованием своих клиентов) в современном розничном банке существенное значение занимают комиссионные доходы от карточного бизнеса. Карточный бизнес – это весь бизнес банка по эмиссии платёжных карт, их реализации, эквайринга и кредитования держателей этих карт.

Давайте теперь разберёмся, из чего получаются эти доходы.

Если не считать процентные доходы, которые образуются от того, что банк ссужает деньгами пользователя карты, то все остальные доходы по карте имеют транзакционную природу. Каждый раз, когда вы совершаете покупку (не важно, off-line или on-line) и платите картой, продавец товара / услуги (на финансовом сленге называемый мерчант) получает не всю стоимость, за которую он вам отпустил товар / оказал услугу, а примерно на 2% меньше. Это и есть, так называемая, «торговая уступка» – заработок всех профучастников карточного бизнеса. Как говорится в известном анекдоте, а на эти 2% я и живу.

Так как же живут на эти 2% профучастники процесса?
Показатели приведу примерные. От банка к банку и даже от сделки к сделке они разнятся, но в общем случае картина, выглядит примерно так:
0,5% – это заработок банка-эквайера. То есть банка который обеспечил мерчанту зачисление средств от продажи товара / услуги, который вы оплатили с помощью своей карты на счёт этого мерчанта открытый в банке-эквайере;
0,3% – это заработок платёжной системы (Visa, MasterCard, Мир и пр.), карту которой выдал вам банк;
1,2% – это заработок банка, эмитировавшего данную платёжную карту.

Казалось бы, всё для наших маркетплейсов / интернет-сервисов складывается как нельзя лучше: приобретай банк с большим количеством эмитированных карт, загоняй в этот банк мерчантов и получай дополнительно к уже имеющимся традиционным комиссиям маркетплейса / интернет-сервиса ещё и 1,7% (0,5% – заработок банка-эквайера плюс 1,2% – заработок банка-эмитента). То есть, рассуждают наши маркетплейсы / интернет-сервисы, вот он – дополнительный заработок, вот для чего мы должны приобрести банк.

Но опять же, всё не так просто, как кажется.

Взять хотя бы только вышеупомянутую комиссию банка-эмитента 1,2%. Вы возможно будете удивлены, но сегодня из этой комиссии банку-эмитенту почти ничего не достаётся. В условиях очень острой межбанковской конкуренции и борьбы за каждого клиента появился такой отрицательный для традиционного карточного бизнеса фактор как кэшбэк. Практически весь вышеупомянутый доход уходит на оплату кэшбэка или бонусов / баллов, которые по сути являются отложенным кэшбэком. А то, что у банка осталось от этой комиссии, идёт на компенсацию стоимости привлечения клиентов и поддержку платёжной инфраструктуры банка. Таким образом, в агрессивно развивающимся ритейловом банке, доходы от получения им комиссии за эмиссию карт вполне реально могут быть отрицательными.

Вот это поворот, скажет внимательный читатель, а зачем же тогда банки эмитируют карты и стараются всем их раздать?

Сейчас мы и этот секрет раскроем.

Клиенты, получившие у банка-эмитента карту, делятся на три типа:

1) Клиенты, которые не нуждаются в средствах, и им карта требуется для удобства платежа.
Доход от этих клиентов получается путём того, что их денежки используются банком как дешёвый источник средств для кредитования клиентов, нуждающихся в средствах.

Один маленький пример.

Переход на зарплатный проект сотрудников предприятия даёт банку через год работы стабильный и очень дешёвый, а то и вовсе бесплатный остаток в размере порядка двух месячных фондов оплаты труда этого предприятия. При условии, что банк работает стабильно и у него хорошо развита банкоматная сеть и юзабилити интернет-интерфейс, что в данном регионе большинство торговых предприятий принимают карты.

2) Клиенты, которые нуждаются в средствах, и для них карта — это способ доступа к кредитным средствам.
Очевидно, что здесь заработок у банка традиционный – процентные доходы. См. пример выше с «Тинькофф Банк».

3) Клиенты смешанного типа.
Они попеременно выступают то в роли 1), то в роли 2). При этом, нередко случается, что, когда они выступают в роли 2), то их кредитуют их же собственными же деньгами, которые, например, лежат на депозите в этом же банке.

Как мы видим, карточный бизнес в итоге, как ни крути, сводится всё к тому же кредитованию и получению банком процентных доходов.

Зафиксируем и это.

Теперь, о том, чем, собственно говоря, хорошо и плохо заниматься кредитованием и получать процентные доходы. Без всякой идеологической подоплёки типа «давать деньги в рост ближнему своему – это грех». Не споря с данным тезисом и не поддерживая его, предлагаю рассмотреть вопрос кредитования исключительно с практической точки зрения.

Хорошо это, в первую очередь тем, что для банка деньги — это товар. И как нормальный продавец банк покупает эти деньги по одной цене, а продаёт уже по другой. Вся его инфраструктура создана именно для этой цели. Но в отличие от обычного товара деньги, которые банк ссудил своему заёмщику, обладают тремя важными свойствами: срочность, возвратность и платность. То есть их обязательно требуется вернуть в назначенный срок и заплатить за их использование. А вот тут-то и начинается плохое. В своё время я эмпирическим путём вывел формулу, что любой кредит стремится к невозврату. Поясню. С плохим клиентом, всё понятно: ему денежки дал, а у него обратно денежки не получишь или получишь только часть, да и то с большим трудом. А ежели клиент хороший, то банк стремится, как только клиент возвратил очередной кредит, всучить ему новый, да на сумму побольше. Но, увы, всё в этом мире конечно. Был у клиента хороший бизнес, стал плохой, а он ещё и закредитован. Короче. Хороший клиент рано или поздно переходит в разряд плохого клиента со всеми вытекающими отсюда для банка последствиями. Уверен, что ежели каждый из вас немного напряжётся, то сумеет вспомнить не один случай, подтверждающий данный пример.

Изложенное выше – только одна из проблем кредитования. Вторая, не менее важная, чем первая, – это обострение борьбы за клиента.

По факту происходит так. Чтобы не потерять своих клиентов, которым поступают предложения от конкурентов, банку фактически на ходу приходится вносить изменения в собственные модели кредитования в части снижений требований к обеспечению кредита и снижать процентную ставку. Соответственно резко возрастают риски и падают доходы. Часть возросших рисков реализуется – банку приходится досоздавать резервы, снижая собственный капитал. Снижение капитала плюс падение доходов приводит к тому, что клиенты, наблюдающие за банком, начинают его покидать: сначала потихоньку, а затем уже «стремительным домкратом». Нет клиентов – некого и кредитовать. Некого кредитовать, начинают кредитовать плохих и очень плохих клиентов, тем самым продлевая банку агонию. Тем временем кредитный портфель снижается, реализованных рисков относительно кредитного портфеля всё больше и больше, капитал становится всё меньше и меньше, пока не достигает критической отметки и у банка отзывается лицензия.

Менеджеры банка понимают эту тему очень хорошо и поэтому все их усилия направлены на рост кредитного портфеля. Замедление роста кредитного портфеля в банке – это уже, само по себе, является предметом разборок собственника банка с менеджментом. А уж если объём кредитного портфеля какое-то время остаётся на одном уровне, или хуже того падает, то, скорее всего, этот банк уже ничего не спасёт. Собственно внушительный банкопад, который мы и видим на протяжении последних лет, это только подтверждает. Да, есть успешно работающие банки, но только потому, что они не просто постоянно «крутят педали», а крутят их, постоянно ускоряясь. Ибо здесь, как только приращение кредитного портфеля замедлится, они «упадут с велосипеда». Строго говоря, картина здесь несколько более сложная, но это не тема данной статьи. Если интересно, то попозже напишу и о том, каким типам банков суждено жить долго, а каким и нет.

Подытожим: кредитование и, соответственно, получение процентных доходов и есть основная банковская деятельность. Но она, объективно, настолько рискованная, что, занявшись банковской деятельностью и переведя финансовые обороты (свои собственные и своих клиентов) в свой банк, наши маркетплейсы и интернет-сервисы рискуют потерять не только свой основной бизнес, но и средства клиентов.

А теперь главный вопрос.

И зачем всё это счастье нужно нашим маркетплейсам и интернет-сервисам? Особенно, учитывая, что дивиденды коммерческие банки платят достаточно редко: даже если в банке имеется прибыль, её направляют на капитализацию самого банка – рост капитала объективно необходим любому банку.

Реальная прибыль имеется далеко не в каждом банке и зачастую собственникам банка приходится своё детище периодически докапитализировать за счёт собственных средств.

Кроме того, имеется ещё такое понятие, как субсидиарная ответственность. Это когда мажоритарные акционеры банка несут ответственность перед вкладчиками наравне с самим банком и его топ-менеджментом при отзыве лицензии банка. А это случается в последнее время уже не редко.

Но тут внимательный читатель, возможно, мне вопрос задаст: «Минуточку! Вы же, когда говорили о карточном бизнесе, упомянули ещё одну комиссию – заработок банка-эквайера 0,5%. Почему же про неё то забыли?»

Не забыли, о внимательный читатель! Просто приберегли, так сказать, для создания интриги.

Возможно, что комиссия банка за эквайринг – это и есть та ниточка, потянув за которую, реально обосновать необходимость маркетплейсам и интернет-сервисам приобретать / создавать банк.

Но и тут всё не так однозначно.

Предлагаю разобрать один пример из текущей жизни.
Wildberries.Из открытых источников видим, что оборот Wildberries за 2020 год составил 437,2 млрд рублей. Таким образом, ежели Wildberries приобретёт / создаст банк и возьмёт всех своих клиентов на эквайринг, то доход от данной операции может составить порядка 2,2 млрд рублей. Неплохо!

Однако. Wildberries не единственный маркетплейс в стране и тем более в мире. Аналогичным образом, видимо, будут поступать и другие уважаемые маркетплейсы и интернет-сервисы, например: «Яндекс.Маркет», «Ozon», «Lamoda», «ЦИАН», «1С», «СКБ Контур» и прочие. Соответственно, усилится конкуренция за право эквайрить конкретного клиента. В этих условиях говорить о том, что все клиенты дружною толпою перейдут на эквайринг в банк, который построил Wildberries, достаточно наивно. При этом, клиенты (они же продавцы на этих маркетплейсах), понимая собственную значимость, начнут выставлять свои условия и выторговывать себе различные скидки и преференции за такой переход.

В итоге, если учесть все доходы и расходы, эквайринг даже для крупных маркетплейсов может оказаться не таким уж и доходным и тем более прибыльным. А с учётом всех скидок и преференций своим клиентам-мерчантам и вовсе может быть суммарно убыточным. Чуть более подробно напишу об этом далее.

Подводя промежуточный итог вышеизложенного, внимательный читатель может сделать вывод, что заниматься банковским бизнесом для маркетплейса / информационно-поисковой системы:

a) Слишком хлопотно;

b) Слишком рискованно;

c) Полученные доходы могут не покрыть понесённые затраты.

И будет прав.

Но только отчасти!

При правильной сборке предлагаемой модели все эти проблемы можно грамотно преодолеть.

Но как преодолеть, каким для этого пойти путём, мы разберём в следующей части статьи.

Продолжение следует…

#яндекс #wildberries #1c #lamoda #циан #маркетплейс #скб_контур #яндексмаркет #банк