{"id":13590,"url":"\/distributions\/13590\/click?bit=1&hash=03c45bd9f120d2c4307c8a83d2e290e4193e2d7cfbf2807f3e8cf799cc81b1a0","title":"\u0421\u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044c \u0431\u043b\u0430\u0433\u043e\u0442\u0432\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442 \u043d\u0430 \u0434\u0435\u043d\u044c\u0433\u0438 \u043a\u0440\u0443\u043f\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438","buttonText":"\u041a\u0430\u043a?","imageUuid":"629d35eb-0db2-5643-b6f7-bd3a6714a6eb","isPaidAndBannersEnabled":false}
Финансы
Ivan Pipchenko

Кейс Outside Digital: как создать денежную систему бонусов для сотрудников и не обанкротиться

Размер вознаграждения за работу — главный мотивирующий и демотивирующий фактор для 93% российских работников. На втором месте — бонусы за выполнение KPI.

Основатель агентства веб-разработки Outside Digital Иван Пипченко рассказывает, как правильно построить денежную систему мотивации, сократить дебиторские долги и не потерять ценные кадры.

Можно публично благодарить коллег в рабочем чате, выписывать им грамоты, организовать ДМС или угощать всех апельсиновым фрешем. Это приятно, но в долгосрочной перспективе — неэффективно.

Такого нематериального бонуса, который смог бы удержать человека в команде надолго, просто не существует. «Приходите к нам, у нас дружный коллектив и печеньки» — байка из мира вакансий в сети. После года пандемии таким еще труднее удивить достойного соискателя. Чем, например, мотивировать коллегу на удаленке, когда все офисные «плюшки» — за тысячу километров от его рабочего места?

66% россиян отметили, что один из главных факторов мотивации на работе для них — бонус за достижение целей. Мы в агентстве поняли это несколько лет назад, когда переживали бурный рост штата, столкнулись с текучкой кадров и решили мотивировать сотрудников «вдолгую».

В то время мы создали денежную систему мотивации для команд. Она помогает и сотрудникам, и бизнесу зарабатывать больше: если команда перевыполняет план, то получает 50% от профицита в виде бонусов. Сейчас бонусный фонд Outside Digital — около 10 млн в квартал.

Цели программы:

  • Долгосрочная мотивация;
  • Научить линейных менеджеров «думать о деньгах»;
  • Дать каждому сотруднику четкий ответ на вопрос: «что я могу сделать, чтобы получить больше».

Рассказываю, через что придется пройти, чтобы начать честно и щедро поощрять команду.

Почему это нужно бизнесу

Любая компания борется за хорошие кадры, так как ее прибыль напрямую зависит от эффективности и скорости решения задач. Поэтому обязанность руководителя — поощрять исполнителей за хорошую работу и не допускать текучки.

Здесь есть и второй момент: нужно, чтобы качество своего труда коллеги ощутили на собственном кошельке. Отсутствие такого подхода — большая проблема многих крупных корпораций, где прозрачная система мотивации либо отсутствует вовсе, либо никак не коррелирует с бизнес-результатами компании.

Это не значит, что нужно опускать размер «базовой» зарплаты ниже рынка. Медианная зарплата в Outside Digital — 120 тыс. рублей при штате в 100 человек. Люди должны быть уверены, что получат достойную фиксированную оплату труда в любом случае. Это «гигиенический» фактор. А бонусы — приятная награда сверху.

Если вы готовитесь строить систему мотивации в компании, не стоит затачивать ее только на менеджеров. Она должна работать на уровне команд. Да, тот, кто управляет коллективом, играет в процессе ключевую роль: он отвечает за результаты перед бизнесом. Но хорошая система подразумевает поощрение не только руководителей, но и рядовых работников. Все сотрудники должны так или иначе думать про деньги.

Как устроена система бонусов

Мы «раскатали» систему денежных бонусов только на производственные команды. Это те, кто делают всю «коммерческую» работу для клиента: аккаунт-менеджеры, веб-разработчики, дизайнеры и так далее. Их финансовые результаты и прибыль можно измерить и вычислить. А потом — связать с финансовыми результатами агентства.

Работу команд мы планируем поквартально. Как формируется план:

  • Вычисляем себестоимость труда команды: это зарплаты, налоги, аренда офиса, использование корпоративной техники, софт и так далее.
  • Умножаем ее на норму прибыли.
  • Получаем план, который должна закрыть команда.

Представим, что план на квартал — 1 млн рублей. Команда хорошо поработала и принесла компании 1,5 млн. «Лишние» пятьсот тысяч мы делим пополам: 50% уходит в бонусный фонд команды, 50% — компании. Именно так. Половина себе — половина сутенеру :)

Кроме мотивации к прибыли, у нашей системы бонусов есть два преимущества:

1. Уменьшение текучки. Представим, что вы устроились на работу в начале квартала, ударно поработали на бонус, а потом ушли до конца отчетного периода. Тогда вы просто не получите бонус: он достанется оставшимся членам команды. Это мотивирует людей задерживаться в компании и приносить пользу бизнесу.

2. Честная оценка труда друг друга. Бонусы распределяются по итогам общего собрания. Сейчас у нас побеждает социализм: обычно все сразу делится поровну. Но наша конечная цель — чтобы сотрудники перестали стесняться и делили деньги более справедливо. Всегда есть те, кто вложился в результат больше или меньше других. Команда должна отторгать неэффективных членов.

Административных работников и других непроизводственных юнитов мы поощряем «по старинке» — квартальными премиями.

Какие проблемы ждут на пути

Наша система бонусов работает уже три года. За это время она эволюционировала. Почему? Из-за проблем, которые возникли в ответ на решение.

1. Демотивация. В какой-то момент мы заметили интересную вещь: если команда видела, что выполнить план на 100% и получить бонус нереально, у людей опускались руки. Там, где можно было дотянуть план до 80%, они делали 50-60%.

Решение: ввести для руководителей фиксированное бонусное вознаграждение в виде процента от прибыли именно их команды. Для нас эта цифра — 7%. Их менеджер получает в любом случае. Это мотивирует его драйвить команду даже тогда, когда план очевидно не будет выполнен.

2. Кассовые разрывы. Сперва мы выплачивали бонусы в течение месяца после квартальных итогов. Это отлично работало, пока прибыль компании была относительно небольшой. Но вместе с ростом штата и общей прибыли стала расти и «дебиторка». Выплачивать бонусы в течение фиксированного срока — большая финансовая нагрузка для бизнеса.

Решение: ввести показатель процента оплат. Как только команда закрывает 80% своих оплат, она может рассчитывать на бонус. Это мотивирует руководителей четче работать с документами и бороться с техническими долгом.

3. Локальные манипуляции с цифрами. Цель системы бонусов — выстроить долгосрочную эффективную работу. Однако нечестный менеджер всегда сможет показать на бумаге выдающийся результат. Может оказаться, что команда действительно проделала всю работу, но с низким качеством. На старте мы сталкивались с такими прецедентами.

Решение: внимательнее относиться к техническому долгу и вычитать бонусы за недовыполнение плана в следующем квартале.

Любой убыток — всегда накопительный. Предположим, что на бумаге прибыль есть, но за ней стоит технический долг, который команда покрывает в течение следующего периода. Значит, люди не успевают сделать новые задачи и выполнить план, а их доход сильно падает. Менеджер вообще может лишиться работы, если его команда уйдет в минус.

Как работать с реакцией сотрудников

Когда бизнес вводит новую систему мотивации, люди сразу делятся на два лагеря:

1. Те, кто получал бонусы. Они убедились, что это не просто красивые слова от руководства, и рады дополнительному доходу. Они с удовольствием вступают в новую «игру».

2. Те, кто не получал. В них просыпается дополнительный скепсис в сторону компании и даже в сторону коллег. Им начинает казаться, что деньги получили только «свои», а вся эта схема — обман. Их сложно винить: российский бизнес и правда частенько обманывает работников с бонусами. Рисует красивую картинку, а потом ищет возможность не платить.

Работать с возражениями и недоверием тут можно только одним способом — прозрачностью.

В нашем агентстве действует система грейдов и открытых зарплат. Люди на одинаковых должностях получают одинаковые деньги, и каждый в компании знает, какому грейду сколько полагается. Все бонусы тоже в открытом доступе. К тому же, первая выплата может развеять любые сомнения. Главное — усердно работать.

Если собственники бизнеса внятно объяснили систему поощрений, остается еще одно тонкое место: руководители команд. Раздача бонусов — их ответственность. По идее они могут забрать все себе, но тогда столкнутся с возмущением коллег.

Мало кто захочет работать под началом такого человека. Поэтому у менеджера два варианта: поделить бонус поровну или войти во взрослый и сложный процесс переговоров. Задача руководителя — найти максимально справедливое решение для всех.

Как построить денежную систему мотивации: чек-лист

  • Сделать не как у всех. Квартальные премии — это здорово, но на хорошую работу гораздо больше мотивирует финансовый результат всей команды.
  • Рассчитать план. Для этого нужно найти себестоимость работы команды и умножить ее на ожидаемую прибыль. Половина того, что будет заработано выше этой цифры, уходит в бонусный фонд.
  • Сделать честно и справедливо. Пусть все данные о заработанных бонусах хранятся в отдельном общедоступном документе. Не обязательно прописывать, кто и сколько получил: достаточно будет информации по общекомандным цифрам.
  • Отказаться от потолка. Это часть справедливой системы. Не ставьте коллегам ограничений: если их бонус по итогам квартала — 100 млн рублей, значит, команда должна получить свои деньги.
  • Следить за злоупотреблениями. Хакнуть систему денежных бонусов просто, но вдолгую это не сработает. Качество, а не количество работы — по-прежнему на первом месте. Понять, насколько успешно сотрудники справились задачами, можно по объему технического долга. Чем он меньше — тем раньше заплатили клиенты. Значит, им все понравилось.
  • Выполнять обещания и доходчиво коммуницировать изменения.

И строчка, ради которой затевалась эта статья: если вы руководитель проектов и хотите возглавить одну из наших команд, пишите нам в телеграм

https://t.me/hey_od

0
42 комментария
Написать комментарий...
Tatiana Samburova

Хорошая аналогия, работники - шлюхи, компания - сутенер. Видимо реально достали вас своим нытьем.

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Так и есть. Покупаем время сотрудников и перепродаем его задорого :)

Ответить
Развернуть ветку
Andrew Simon

Не увидел (может пропустил) - как часто выплачивается бонус. Контора в которой проработал 10 лет очень много ставила экспериментов с бонусной мотивацией и опыт показал, что если премия выплачивается реже чем раз в два месяца, ее эффективность падает на 40% и более. Если реже чем раз в полгода - ее эффективность падает до единиц процента.

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

А в чем у вас измеряли эффективность премии? И какой ее размер был в % от регулярной ЗП? У нас квартальные премии и выплачиваются соответственно раз в квартал. Мы сознательно сконструировали так систему. Во-первых, потому что должно работать на дистанции, а не "здесь и сейчас", во-вторых, это коррелирует с нашим циклом разработки. За 1 месяц невозможно толком завершить проект.

Думаю, частота выплаты компенсируется размером. У некоторых сотрудников бонус составляет Х3 к зарплате (и это не ЗП маленькая, это бонус большой)

Ответить
Развернуть ветку
Andrew Simon

Процент выполняющих kpi при неизменных метриках. Тестировалось на разных подразделениях, посему процент был разный.

Проводили опрос для выяснения причин падения эффективности, общий смысл ответа примерно следующий - можно выполнять план 4 месяца а на 5 провалиться и остаться без премии. Также частый ответ - планировать что-то на полгода а тем более на год в настоящее время нереально. Люди предпочитают чтобы поощрительная обратная связь была как можно короче.

Соглашусь с тем, что размер частично компенсирует. Но любая проблема с выплатой заслуженного с точки зрения работника - моментально по сарафану сильно дискредитирует систему.

Ответить
Развернуть ветку
Юра Мягков

Иван, а как насчёт системы для hr специалистов. Допустим в нашей компании пришли к отработке n соискателей в месяц, к сожалению качество по этому показателю неуклонно падает. Задача найти топ специалиста с горем пополам срабатывает за квартал, а вот при наборе линейных сотрудников и на производство, это боль и разочарование. 
Да и аналитики, тоже бонус для них вымышленная история, так как они монотоно проделывают рутинную работу. И текучка кадров растёт. 

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

С HR сложно. Мы поделили HR на рекрутмент и все остальное. Рекрутеры получают бонус за каждую закрытую вакансию: за выведенного сотрудника. По аналогии с кадровым агентством.  Над метриками для остального HR-блока пока работаем. Платить за количество интервью / кандидатов - это плохо, ведь бизнесу нужно не количество собеседований, а быстрое закрытие вакансий / низкая текучка. Я бы рекомендовал к этому шагу воронки привязывать вознаграждение. Каждое лишнее интервью, каждый кандидат, которому вы не сделали офер - это пустая трата ресурсов организации.

Ответить
Развернуть ветку
Юра Мягков

Спасибо за развёрнутый ответ. Потому как понимание что платить за интервью плохо, есть, а решение как обновить подход, пока в поиске. 
Надеюсь  вы найдёте баланс и в вашем проекте.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Valeratal Val

так бонусы за KPI это и есть деньги. 
Премии по результатам это часть оплаты, просто переменная

Ответить
Развернуть ветку
Anna Kost

 «Это те, кто делают всю «коммерческую» работу для клиента: аккаунт-менеджеры, веб-разработчики, дизайнеры и так далее.» - Каким образом вычисляете финансовые результаты и прибыль у дизайнеров? Что если дизайнеры сделали свою работу хорошо, а разработчики налажали (или наоборот, если они в одной команде)? прибыль у Команды вроде есть несмотря на косяки одной части - как в этом случае делите бонус?

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Анна, это хороший вопрос, потому что на него просто ответить.
Дизайнеры у нас отдельная команда. Они или "сдают в аренду" свои ресурсы другим командам или продают напрямую клиенту. Проект делится на этапы: дизайн Х рублей, разработка У рублей. Х уходит в кассу дизайнерам, У разработчикам. Как поработал, так и заработал :)

Одна из целей системы - качать "бирюзовость", т.е. самоорганизацию внутри команд. Мы хотим, чтобы команда сама отвергала нерадивых сотрудников, которые паразитируют на общем результате. Это довольно сложно в реалиях нашего менталитета, но мы стараемся :)

Ответить
Развернуть ветку
Anna Kost

Ну, возможно, у вас это и работает. Но я все пытаюсь переложить на продуктовую команду, где дизайнеры тоже вроде как отдельное подразделение, но свои ресурсы они не продают (ни другим командам, ни тем более заказчикам напрямую). То есть финансово вообще никак не завязаны. И вот как посчитать их вклад, kpi и тп. Люди делают много рутинной и не только работы для других подразделений, которые напрямую зарабатывают деньги. Как учесть и оценить вклад дизайнеров?

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Самый простой способ для развитого общества - у дизайнеров есть акции/опционы, они понимают, что своим усердным трудом могут влиять на капитализацию компании и, следовательно, на свое благосостояние.

У нас в стране это не всегда работает... Из своего опыта собеседований я вижу огромную проблему в продуктовой разработке: производственные юниты (дизайнеры, разработчики, ПМы и т.п.) часто изолированы от денег от слова совсем. Это порождает инфантилизм и падение продуктивности: зачем нам пытаться успеть сделать 10 задач за спринт, если можно сделать 5 задач и получить те же деньги?

Ответить
Развернуть ветку
Anna Kost

Опционы? У нас в стране это почти не работает( у меня в команде нет инфантилов - все работают, задачи закрываются, но из штанов никто, конечно, не выпрыгивает. Много кто из руководства пытались придумать kpi для дизайнеров, но пока безуспешно. Интересно было бы узнать у кого и каким способом это все же получилось.

Ответить
Развернуть ветку
sseo

лучшие кпай может себе назначить сам работник. ваша задача смотивировать его на это, а не придумывать свои.

кипиай будете сварщикам назначать, а для прогеров и дизайнеров это не работает и НЕ ДОЛЖНО. Не занимайтесь херней.

Ответить
Развернуть ветку
Anna Kost

Я вот согласна, что не должно. Но дизайнер безусловно мог бы получить какое-то поощрение, если закрыл внезапную и горящую задачу (иногда во внеурочное время). Или даже несколько за период. Но этого не происходит - день прошёл и все забыли, денежку ведь другое подразделение заработало.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Anna Kost

За идею спасибо, но что-то мне подсказывает, что делиться они не захотят) типа - у них ответственность и они заработали, а дизайнеры помогли и на том спасибо…

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Елена Кучерявенко

Может лучше не чтобы отвергала, а чтобы помогала и вытягивала? У меня была схожая система, когда бонус каждого зависел от сдачи проектов всеми. Сотрудники самоорганизовывались, делали часть задач друг за друга: например, у одного лучше с текстами, у другого лучше с технической частью (менеджеры), соответственно один делает тексты по проектам обоих, другой техническую часть.

Понятно, что совсем тунеядцев надо убирать из команд, но: а) Это задача менеджмента подразделения или компании, а не рядовых сотрудников; б) Этого тунеядца в команду кто-то взял. И это его зона ответственности, почему разруливать проблему за него должны другие сотрудники, в чьи компетенции это не входит? с) Провоцируя каннибализм внутри команды, можно получить "Повелителя мух". Т.е. отторгаться и сжираться будут не только нерадивые и слабые. По итогу атмосфера в команде будет не бирюзовая. 

Бирюзовость лучше направлять на конструктив, чем на отторжение частей команды

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Вы правы, моя мысль была в том, что людям "на земле" должно быть виднее, чем боссу из высокого кабинета, кто хорошо работает, а кто отлынивает. И решения по таким людям должны принимать линейные руководители (и коллеги в нашем случае). Увольнение - крайняя мера, речь не идет о каннибализме. Мы также вовлекаем команду в процесс найма, но это тема не про бонусы :)

Ответить
Развернуть ветку
Елена Кучерявенко

У вас несколько раз в статье и комментариях прозвучало "отторгать". Поэтому рискну предположить, что в команде тоже проскакивает именно этот посыл. 

При этом самоцельная команда предпочтет покрывать и тянуть на себе привычного, но не успевающего сотрудника, и этот процесс может быть настолько долгим, что вся команда будет деморализована прежде чем вы узнаете, что внутри команды есть проблема. 

Возможно если цель "отторгать" вы замените на что-то более конструктивное, менеджмент будет раньше узнавать о возникающих проблемах. В конце концов у вас обычная круговая порука, и там ту же мотивацию можно развернуть в конструктив и более мотивирующие варианты. 

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Ну, с другой стороны, у нас и не санаторий и не кружок по программированию, чтобы "вытягивать" друг дружку и закрывать глаза на факапы. У нас есть наставничество, обучение - вот это вот все, но если кто-то не перформит или подводит команду, почему его коллеги должны страдать? Во всем должен быть баланс.

Ответить
Развернуть ветку
Елена Кучерявенко

Вы хотите настоять на своем или получить нужный результат?)

- Бирюзовость не очень вяжется с концепцией "отторгать"
- Разработчики в целом склонны держаться за атмосферу в рабочем пространстве (часто и в ущерб кошельку) + больше половины их обычно не умеют разруливать социальные конфликты (например, когда один из коллег не тянет и вроде как надо что-то сделать, но непонятно что). И предпочтут устраниться и пересидеть, пока кто-нить другой разберется. 
- Ваша задача как руководителей - создать мотивирующую систему и атмосферу, а не демотивирующую. 
- Большинство сложностей устранится, если концепцию "отторгать" заменить на конструктивную альтернативу, которая будет восприниматься командой более однозначно и не как что-то предосудительное. Тогда и проблемы будут выявляться раньше, и люди будут понимать, что им надо сделать, когда вот он, Вася, не тянет, моему кошельку это не нравится, но че с этим делать - я не знаю.

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Мы за осознанность каждого. 

Ответить
Развернуть ветку
keepomen

А давно вы встали на пути социократии и бирюзовости? У меня на работе она не прожила и года, слишком трудно найти инициативных людей, которые могут быть самоорганизованны

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Осознание того, что это правильный путь, пришло где-то в 2015м году. Активно внедрять стали с 2017го. Вот до сих пор внедряем. Про инициативных, увы, соглашусь. Но это не значит, что не стоит пытаться.

Ответить
Развернуть ветку
keepomen

Как измерить прибыль от работы веб разработчика, если по большей части он выполняет поставленные задачи от PM?

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Он не делает сферические задачи в вакууме, а выполняет задачи, которые поступают от бизнес-заказчика. Совокупность таких задач формирует готовый результат, за который бизнес платить деньги. Часть этих денег и есть вклад разработчика. Мой совет каждому разработчику - начать думать про бизнес-контекст решаемых задач. Зачем он это делает.

Ответить
Развернуть ветку
keepomen

Разработчик ведь не всегда делает новый функционал, который приносит деньги.
Есть баги, тех долг. Кроме того, есть неправильные ТЗ от заказчика, где требования обновляются каждый день, или сама задумка задачи не приносит пользы

Ответить
Развернуть ветку
Павел Петрухин

Уже вижу, как вилка зп ниже рынка не заинтересует реально сильных лидов и высший менеджмент 

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Наша цель - платить выше рынка и спрашивать выше рынка. Планомерно движемся к этому.

Ответить
Развернуть ветку
Олег Миронов

Если команда видит, что выполнить план анриал, может тогда не надо ставить такие заоблачные kpi или нанять доп сотрудников? Минус проблема демотивации

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

План строится от себестоимости команды. И у всех команд одинаковые KPI. Причина невыполнения - в 90% случаев плохое управление командой.

Ответить
Развернуть ветку
Fintech DaVinci

Спасибо, что поделились опытом. Пункт про "нереальные планы" всегда актуальный. + вопрос про не центры прибыли. Если считать от затрат * норма прибыли, то почти всегда получается что-то отдаленное от реальности. Как по ним ставить планки и считать бонусы, чтобы не было "free riders"?

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Уточните плз. что вы имеете в виду под "не центры прибыли"?
И почему вы пишете, что формула Затраты * Норма прибыли - это что-то отдаленное от реальности?

Ответить
Развернуть ветку
Fintech DaVinci

Самый простой пример центра затрат, а не прибыли - маркетинг и реклама. 
"Затраты * норму прибыли" - это всегда данные прошлых периодов, а как это может не работать на будущих периодах вполне доходчиво объяснила многим пандемия )

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Я не вижу тут проблемы. В себестоимость команды (а значит и в план) заложена доля костов на маркетинг и рекламу (которой к слову у нас нет, но это другая история) и другие расходные статьи. Мы заранее планируем траты и включаем в них непредвиденные расходы. Всегда это делаем с запасом: при закрытии квартала, актуализируем плановые цифры фактическими, при этом из-за этого показатели обычно улучшаются: это повышает оптимизм команд.

Т.е. например мы изначально планировали потратить 1М на рекламу, а по факту потратили 0.9М, из-за чего общие расходы снизились, себестоимость снизилась, а прибыль подросла. Сотрудники видят это и радуются.

Ответить
Развернуть ветку
Fintech DaVinci

Спасибо за ответ. Хотя не вижу ничего радостного в недорасходовании средств на маркетинг и рекламу )))

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Pipchenko
Автор

Буду признателен, если порекомендуете плз. эффективные, неперегретые каналы для продвижения IT компании в B2B сегменте.

Ответить
Развернуть ветку
Елена Кучерявенко

По поводу падения мотивации при невыполнении плана - можно потестировать 2-3 прогрессивных планки, от которых пляшет бонус: планка 1 - максимально достижимая для команды, но с небольшим бонусом. Решает проблему демотивации, когда люди видят, что до плана не допрыгнуть. Планки 2 и 3 - прогрессивно увеличивают весь бонус, в т.ч. заработанный на планке 1. Т.е. до планки 1 доползли с большой вероятностью, выдохнули, довольные собой бросились штурмовать планку 2, т.к. успех уже за спиной и он окрыляет, но на планке 2 денег больше. 

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 42 комментария
null