{"id":13470,"url":"\/distributions\/13470\/click?bit=1&hash=a5471878bb4d0020b0094d731712468a57a3ba05caae1b96f57d2bce7097f8ad","title":"\u041a\u0430\u043a \u0444\u0438\u043d\u0430\u043d\u0441\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u0441\u043e\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}
Финансы
Hawking Bros

Расчет рентабельности сотрудников и отделов в заказной разработке

16 апреля состоялась конференция “Лучшие практики управленческого учета в digital-продакшне”, организованная Userstory. Конференция объединила 8 спикеров — руководителей digital-агентств, которые поделились своим опытом внедрения практик управленческого учета. Публикуем конспект выступления Кирилла Сидорова, руководителя и генерального директора Hawking Bros о расчете рентабельности сотрудников и отделов.

Кирилл Сидоров
CEO Hawking Bros

Кому это будет интересно

Владельцам и руководителям digital-продакшенов, которые хотят больше узнать об управленческом учете, оптимизировать процессы внутри компании.

Внешние и внутренние отгрузки

Любая формула рентабельности упрощенно состоит из дохода и расхода. Эти данные мы и собираем для аналитики.

Таблица отгрузок содержит необходимые данные для подсчета выручки по конкретному специалисту: цех (крупное подразделение) , подразделение цеха, сумма и дата отгрузки.

Таблица отгрузок

При этом нужно учитывать, что производство может делать не только клиентские задачи, но и внутренние проекты, оценки, участвовать в продажах. Все это выливается в 0 во внешних отгрузках. Поэтому у каждого из отделов есть свой бюджет, который он может тратить на внутренних или внешних подрядчиков. Чтобы не искажать данные, мы также учитываем в отгрузке объемы, которые идут по внутренней ставке.

Виды трудовых отношений

Теперь определимся с расходами. Рассмотрим, в каких вариантах может обеспечиваться производство в организации и какие есть нюансы.

  • Сотрудники, устроенные по ТК – в расчете затрат нужно учитывать НДФЛ и социальные налоги, зарплата постоянна вне зависимости от объема выполненных работ;
  • Занятые по договору ГПХ – с ними может быть проще в плане отпусков, но есть повышенное внимание налоговых органов. Если признают трудовой характер работ, придется выплатить штраф и налоги;
  • Аутсорс – не нужно учитывать ни налоги, ни отпуска. Фиксируем расход в период, в котором произошла отгрузка;
  • Нерезиденты РФ — достаточно дорого с налоговой точки зрения.
Виды трудовых отношений

Распределение косвенных затрат

Все вышеперечисленное обеспечивает выполнение нами работ, оно же ФОТ или Закупка. Но в компании есть накладные расходы, или косвенные: зарплата администрации и обслуживающего персонала, PR, HR, командировки, интернет, аренда и так далее.

Идеальный баланс соотношения ФОТа и косвенных должен быть рамках 1.6-1.8, чтобы обеспечивать нормальную деятельность организации и не задирать ставки относительно базового ФОТа разработчиков. Для снижения косвенных компания может в рамках продажи проектов выделять менеджмент и тимлидинг, чтобы они уходили как коммерческая отгрузка и их ФОТ отнести к производственному.

Эти косвенные расходы распределяются на производство на основе одной из ключевых механик: по ФОТу, по головам, на основе мироощущения.

Разберем каждую из них.

  • Распределение по ФОТу – общая сумма косвенных по месяцу делится согласно процентажу от ФОТа. Если общий ФОТ у нас 1 000 000 рублей, а косвенные 500 000 рублей, то на сотрудника с заработной платой в 200 000 рублей приходится 100 000 рублей косвенных, а на сотрудника с зарплатой в 50 000 рублей – 25 000 рублей. Такая система стимулирует нанимать джунов и низкооплачиваемых специалистов. Их пороговая рентабельность будет достигаться раньше, что позволит продавать их по более низкой ставке.
  • Распределение по головам — на всех сотрудников идут одинаковые трудозатраты непроизводственного штата. Если у нас работает 10 сотрудников и косвенные 500 000 рублей, то на каждого сотрудника будут падать косвенные в 50 000 рублей. Это стимулирует брать не только джунов для выхода в рентабельность, снижает косвенные на мидлов и сеньоров, а вследствие и ставки на производственный ресурс. Мы считаем данный подход наиболее объективным и справедливым.
  • Третий вариант – на основе мироощущений. Самый «опасный» с точки зрения «заигрывания». Мы распределяем косвенные вручную в виде процента от общих косвенных или просто суммами. Например, у нас два цеха, фронт и бэк. В одном ФОТ 700 000 рублей и 7 человек, в другом 300 и 2 человека. И косвенных также на 500 000.

    Сначала мы распределяем по ФОТу на отделы: 350 000 на фронт, 150 000 на бэк. Потом делим по головам, и получаем во фронте сумму косвенных 50 000 рублей, а в бэке 75 000 рублей, или берем любой принятый внутри процент: 60/40 или 90/10.

Изменение правил установки косвенных может помочь производству следовать выбранному для компании вектору. Можно делить косвенные на производственные и непроизводственные, и давать на внештат меньше. Или установить более низкий процент на аутсорс, чтобы стимулировать работу с внешними подрядчиками. Но нужно учитывать цикл продажи и то, что изменения вступят в силу далеко не сразу. Как правило, это обсуждается и фиксируется на стратегической сессии и корректируется в течение года, исходя из внешних факторов.

Итак, мы обсудили «приход» от сотрудников, которые состоят по сути из отгрузок и расходы, которые состоят из ФОТа или закупки, налогов и косвенных на них.

Расчет рентабельности

Собираем данные в таблицу. По полю специалист и сумма отгрузки мы делаем сводную по всем сотрудникам с доходами, по таблице расходов мы получаем затраты на конкретного специалиста. Далее от выбора типа сотрудничества у нас автоматически рассчитывается налоговая база на этого сотрудника. Для устроенных по ТК также идет начисление отпускных – таким образом мы их распределяем по периодам, а не оказываемся с дополнительной расходкой в момент его ухода. После этого по выбранной модели распределения косвенных, мы доначисляем их в затраты сотрудникам.

Сводная таблица рентабельности по сотрудникам

Как итог, получаем сводную по сотрудникам и подсвечиваем опасные для нас места относительно пороговой рентабельности. С учетом всевозможных премирований и рисков мы обозначаем целевую рентабельность для сотрудника в 30%, чуть выше чем рента по компании. Цветовое кодирование позволяет быстро выделять аномалии.

Аномалии в рентабельности

Выделим ключевые причины нерентабельности сотрудника:

  • Проект оказался не по плечу. Здесь нужно разбирать с руководителями, почему сотрудник оказался на таком проекте. Для лучшего подбора сотрудников под проекты мы используем таблицу грейдов и матрицу компетенций. В основном попытки руководителей поставить на проект человека с недостаточной квалификацией успехом не оборачиваются.
  • Проект мог быть недооценен на стадии пресейла. В таком случае можно обосновать клиенту недооцененный объем и увеличить стоимость проекта.
  • Менеджер заигрался и в рамках клиентского сервиса делает большое количество бесплатной работы, а производство допускает такие ситуации. Здесь включается механизм апсейлов.
  • Низкое качество кода у разработчика. Это может происходить по личным причинам, а может быть просто плохой код с высокой долей отладки. Если мы сделали ошибку на стадии найма, или разработчик своими действиями подталкивает нас к своему увольнению, то мы расстаемся и корректируем HR-процессы.

Теперь перейдем к другому отклонению от нормы – сверхрентабельности, которая также несет определенные риски.

  • Мы плохо декомпозировали задачи, и в заказ попало слишком много работ. Здесь нужно делать выводы и лучше отрабатывать на стадии пресейла наши объемы.
  • Работы выполняет слишком дешевый сотрудник. Возможные риски: он не справится и отгрузки съедут, или он уйдет, так как недооценен.
  • На сотруднике слишком много отгрузок. Это плодит риски по съезду всех отгрузок сразу и подсказывает нам, что требуется дополнительный ресурс.

Для расчета рентабельности отделов используем алгоритм аналогичный тому, что был для отдельных сотрудников. Вычисляем наиболее успешные цеха и думаем о премировании.

Финансовая мотивация сотрудников

Для штатных сотрудников у нас предусмотрена система премирования: 5% суммы превышения отгрузок для сотрудника, 10% для руководителей цехов. Рассчитывается это как фактическая отгрузка сотрудника минус отгрузка целевая. Важный момент: при этом рентабельность и отдела, и компании должны остаться целевой или быть выше. Также премия не выплачивается от сверхрентабельности (мы установили этот порог в 40%) , потому что очень высоки риски.

В случае низкой или неравномерной отгрузки мы работаем с аномалиями и рассчитываем технический долг. Например, целевая сумма отгрузки на сотрудника 100 000 рублей в месяц, а он выполнил только 80 000 рублей. Значит, 20 000 рублей у него уходит в технический долг. В следующем месяце он отгрузил 140 000 рублей при такой же целевой рентабельности. Но из-за долга мы рассчитываем премию не от 40 000 рублей, а от 20 000.

Данная система позволяет мотивировать людей на сдачу своих работ качественно и в срок, а также дает понимание коллективной ответственности.

Если вам понравилась статья, подпишитесь на наш блог на VC и на нашу группу VK, где мы публикуем новости из жизни компании.

Будем рады ответить на ваши вопросы в комментариях.

0
6 комментариев
Написать комментарий...
Надежда

Добрый день!
По затратам на сотрудника за месяц все понятно - затраты есть ежемесячно. А вот как считается доход? По актам?
Какой будет рентабельность сотрудника, если он полностью занят на проекте, акт по которому ожидается спустя три месяца от начала работ?
Напрм. проект начался в апреле, акт будет только в конце июня.
Какой будет рентабельность (напр. бэка) за апрель, май и июнь?

Ответить
Развернуть ветку
Hawking Bros
Автор

Добрый день!
Частично эта проблема описана в блоке аномалий со сверхотгрузкой.
Мы плохо декомпозировали задачи на стадии пресейла, и это даёт нулевую отгрузку в рамках определенного периода, а потом сверхрентабельность.
В таких ситуациях, как и писали выше, мы разбираем кейс с продажами, а за сотрудником формируется техдолг

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Grinkevich
Но из-за долга мы рассчитываем премию не от 40 000 рублей, а от 20 000.

То есть сотрудник видит, сколько денег для компании он приносит?

Ответить
Развернуть ветку
Noblesse. tv

Сотрудник должен же знать свой план и % его выполнения.

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Grinkevich

интересно было бы увидеть, как реализована такая система

Ответить
Развернуть ветку
Hawking Bros
Автор

Добрый день! Эта информация доступна руководителям отделов

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 6 комментариев
null