Расчет рентабельности сотрудников и отделов в заказной разработке

16 апреля состоялась конференция “Лучшие практики управленческого учета в digital-продакшне”, организованная Userstory. Конференция объединила 8 спикеров — руководителей digital-агентств, которые поделились своим опытом внедрения практик управленческого учета. Публикуем конспект выступления Кирилла Сидорова, руководителя и генерального директора Hawking Bros о расчете рентабельности сотрудников и отделов.

Кому это будет интересно

Владельцам и руководителям digital-продакшенов, которые хотят больше узнать об управленческом учете, оптимизировать процессы внутри компании.

Внешние и внутренние отгрузки

Любая формула рентабельности упрощенно состоит из дохода и расхода. Эти данные мы и собираем для аналитики.

Таблица отгрузок содержит необходимые данные для подсчета выручки по конкретному специалисту: цех (крупное подразделение) , подразделение цеха, сумма и дата отгрузки.

При этом нужно учитывать, что производство может делать не только клиентские задачи, но и внутренние проекты, оценки, участвовать в продажах. Все это выливается в 0 во внешних отгрузках. Поэтому у каждого из отделов есть свой бюджет, который он может тратить на внутренних или внешних подрядчиков. Чтобы не искажать данные, мы также учитываем в отгрузке объемы, которые идут по внутренней ставке.

Виды трудовых отношений

Теперь определимся с расходами. Рассмотрим, в каких вариантах может обеспечиваться производство в организации и какие есть нюансы.

• Сотрудники, устроенные по ТК – в расчете затрат нужно учитывать НДФЛ и социальные налоги, зарплата постоянна вне зависимости от объема выполненных работ;
• Занятые по договору ГПХ – с ними может быть проще в плане отпусков, но есть повышенное внимание налоговых органов. Если признают трудовой характер работ, придется выплатить штраф и налоги;
• Аутсорс – не нужно учитывать ни налоги, ни отпуска. Фиксируем расход в период, в котором произошла отгрузка;
• Нерезиденты РФ — достаточно дорого с налоговой точки зрения.

Распределение косвенных затрат

Все вышеперечисленное обеспечивает выполнение нами работ, оно же ФОТ или Закупка. Но в компании есть накладные расходы, или косвенные: зарплата администрации и обслуживающего персонала, PR, HR, командировки, интернет, аренда и так далее.

Идеальный баланс соотношения ФОТа и косвенных должен быть рамках 1.6-1.8, чтобы обеспечивать нормальную деятельность организации и не задирать ставки относительно базового ФОТа разработчиков. Для снижения косвенных компания может в рамках продажи проектов выделять менеджмент и тимлидинг, чтобы они уходили как коммерческая отгрузка и их ФОТ отнести к производственному.

Эти косвенные расходы распределяются на производство на основе одной из ключевых механик: по ФОТу, по головам, на основе мироощущения.

Разберем каждую из них.

• Распределение по ФОТу – общая сумма косвенных по месяцу делится согласно процентажу от ФОТа. Если общий ФОТ у нас 1 000 000 рублей, а косвенные 500 000 рублей, то на сотрудника с заработной платой в 200 000 рублей приходится 100 000 рублей косвенных, а на сотрудника с зарплатой в 50 000 рублей – 25 000 рублей. Такая система стимулирует нанимать джунов и низкооплачиваемых специалистов. Их пороговая рентабельность будет достигаться раньше, что позволит продавать их по более низкой ставке.

• Распределение по головам — на всех сотрудников идут одинаковые трудозатраты непроизводственного штата. Если у нас работает 10 сотрудников и косвенные 500 000 рублей, то на каждого сотрудника будут падать косвенные в 50 000 рублей. Это стимулирует брать не только джунов для выхода в рентабельность, снижает косвенные на мидлов и сеньоров, а вследствие и ставки на производственный ресурс. Мы считаем данный подход наиболее объективным и справедливым.

• Третий вариант – на основе мироощущений. Самый «опасный» с точки зрения «заигрывания». Мы распределяем косвенные вручную в виде процента от общих косвенных или просто суммами. Например, у нас два цеха, фронт и бэк. В одном ФОТ 700 000 рублей и 7 человек, в другом 300 и 2 человека. И косвенных также на 500 000.

  Сначала мы распределяем по ФОТу на отделы: 350 000 на фронт, 150 000 на бэк. Потом делим по головам, и получаем во фронте сумму косвенных 50 000 рублей, а в бэке 75 000 рублей, или берем любой принятый внутри процент: 60/40 или 90/10.

Изменение правил установки косвенных может помочь производству следовать выбранному для компании вектору. Можно делить косвенные на производственные и непроизводственные, и давать на внештат меньше. Или установить более низкий процент на аутсорс, чтобы стимулировать работу с внешними подрядчиками. Но нужно учитывать цикл продажи и то, что изменения вступят в силу далеко не сразу. Как правило, это обсуждается и фиксируется на стратегической сессии и корректируется в течение года, исходя из внешних факторов.

Итак, мы обсудили «приход» от сотрудников, которые состоят по сути из отгрузок и расходы, которые состоят из ФОТа или закупки, налогов и косвенных на них.

Расчет рентабельности

Собираем данные в таблицу. По полю специалист и сумма отгрузки мы делаем сводную по всем сотрудникам с доходами, по таблице расходов мы получаем затраты на конкретного специалиста. Далее от выбора типа сотрудничества у нас автоматически рассчитывается налоговая база на этого сотрудника. Для устроенных по ТК также идет начисление отпускных – таким образом мы их распределяем по периодам, а не оказываемся с дополнительной расходкой в момент его ухода. После этого по выбранной модели распределения косвенных, мы доначисляем их в затраты сотрудникам.

Как итог, получаем сводную по сотрудникам и подсвечиваем опасные для нас места относительно пороговой рентабельности. С учетом всевозможных премирований и рисков мы обозначаем целевую рентабельность для сотрудника в 30%, чуть выше чем рента по компании. Цветовое кодирование позволяет быстро выделять аномалии.

Аномалии в рентабельности

Выделим ключевые причины нерентабельности сотрудника:

• Проект оказался не по плечу. Здесь нужно разбирать с руководителями, почему сотрудник оказался на таком проекте. Для лучшего подбора сотрудников под проекты мы используем таблицу грейдов и матрицу компетенций. В основном попытки руководителей поставить на проект человека с недостаточной квалификацией успехом не оборачиваются.
• Проект мог быть недооценен на стадии пресейла. В таком случае можно обосновать клиенту недооцененный объем и увеличить стоимость проекта.
  
• Менеджер заигрался и в рамках клиентского сервиса делает большое количество бесплатной работы, а производство допускает такие ситуации. Здесь включается механизм апсейлов.
  
• Низкое качество кода у разработчика. Это может происходить по личным причинам, а может быть просто плохой код с высокой долей отладки. Если мы сделали ошибку на стадии найма, или разработчик своими действиями подталкивает нас к своему увольнению, то мы расстаемся и корректируем HR-процессы.

Теперь перейдем к другому отклонению от нормы – сверхрентабельности, которая также несет определенные риски.

• Мы плохо декомпозировали задачи, и в заказ попало слишком много работ. Здесь нужно делать выводы и лучше отрабатывать на стадии пресейла наши объемы.
• Работы выполняет слишком дешевый сотрудник. Возможные риски: он не справится и отгрузки съедут, или он уйдет, так как недооценен.
  
• На сотруднике слишком много отгрузок. Это плодит риски по съезду всех отгрузок сразу и подсказывает нам, что требуется дополнительный ресурс.
  

Для расчета рентабельности отделов используем алгоритм аналогичный тому, что был для отдельных сотрудников. Вычисляем наиболее успешные цеха и думаем о премировании.

Финансовая мотивация сотрудников

Для штатных сотрудников у нас предусмотрена система премирования: 5% суммы превышения отгрузок для сотрудника, 10% для руководителей цехов. Рассчитывается это как фактическая отгрузка сотрудника минус отгрузка целевая. Важный момент: при этом рентабельность и отдела, и компании должны остаться целевой или быть выше. Также премия не выплачивается от сверхрентабельности (мы установили этот порог в 40%) , потому что очень высоки риски.

В случае низкой или неравномерной отгрузки мы работаем с аномалиями и рассчитываем технический долг. Например, целевая сумма отгрузки на сотрудника 100 000 рублей в месяц, а он выполнил только 80 000 рублей. Значит, 20 000 рублей у него уходит в технический долг. В следующем месяце он отгрузил 140 000 рублей при такой же целевой рентабельности. Но из-за долга мы рассчитываем премию не от 40 000 рублей, а от 20 000.

Данная система позволяет мотивировать людей на сдачу своих работ качественно и в срок, а также дает понимание коллективной ответственности.

Если вам понравилась статья, подпишитесь на наш блог на VC и на нашу группу VK, где мы публикуем новости из жизни компании.

Будем рады ответить на ваши вопросы в комментариях.