С помощью CVP-анализа можно не только рассчитать влияние разных факторов на точку безубыточности, но и сформировать оптимальный план продаж с учетом ограничивающего фактора. Рассказываем в статье, как правильно его проводить.
Всем привет! Мы делаем сервис по управленческому учету ПланФакт и знаем, что точный учет затрат помогает контролировать бизнес. Бизнесмен без учета как пилот без навигационных приборов — вроде все работает, но куда летит самолет — непонятно.
CVP-анализ (от английского «Cost Value Profit» — «затраты, объем, прибыль») позволяет отслеживать взаимосвязь изменения затрат и прибыли в зависимости от изменения объема продаж или цены продажи. Его еще называют операционным или анализом на основе маржинальной прибыли.
Цели CVP-анализа:
- найти минимальный объем продаж, при котором выручка покрывает все расходы (точку безубыточности);
- оценить влияние изменения затрат и объема продаж на колебания прибыли и смещение точки безубыточности.
Для начала определимся с терминами.
Прибыль — это разница между выручкой и затратами, которые понесла компания для ее получения:
Прибыль = Выручка — Переменные затраты — Постоянные затраты
Выручка (объем продаж) — это деньги, полученные компанией от реализации товаров и услуг.
Переменные затраты меняются с изменением объема выпуска, чем больше продукции производится, тем выше переменные затраты. Например, для художника переменными затратами при написании картин будут холст, кисти и краски.
Постоянные затраты остаются неизменными. На них объем выпуска не влияет. Чаще всего к ним относится аренда помещения.
Также нам понадобится расчет маржинальной прибыли:
Маржинальная прибыль = Выручка — Переменные затраты
Маржинальная прибыль рассчитывается как в целом по виду продукции, так и в расчете на единицу:
Маржинальная прибыль на ед. = Цена продажи — Переменные затраты на ед.
Чтобы узнать размер прибыли, нужно из маржинальной прибыли вычесть постоянные затраты:
Прибыль = Маржинальная прибыль — Постоянные затраты
CVP-анализ показывает, как повлияет на выручку изменение:
- цены продажи;
- постоянных затрат;
- переменных затраты на единицу продукции;
- количества проданной продукции;
- структуры ассортимента.
Расчет точки безубыточности
Ключевой показатель для CVP-анализа — точка безубыточности, в ней компания работает «в ноль»: у бизнеса нет ни прибыли, ни убытков. На графике она находится на точке пересечения прямых выручки и суммарных затрат:
Точка безубыточности (ТБУ) рассчитывается как в натуральном (штуки, килограммы, кубометры), так и в денежном выражении.
Рассмотрим пример. Марина пишет интерьерные картины. Она решила посчитать, сколько ей нужно написать и продать картин, чтобы покрыть аренду.
Постоянные затраты (аренда мастерской) — 24 000 ₽
Цена картины — 10 000 ₽
Переменные затраты (холст, краски, кисти) на одну картину — 4 000 ₽
Маржинальная прибыль на одну картину = 10 000 — 4 000 = 6 000 ₽
ТБУ (ед) = 24 000 : 6 000 = 4
ТБУ (₽) = 4 х 10 000 = 40 000
Затраты = Число продаж х Переменные затраты на единицу + Постоянные затраты
Затраты = 4 х 4 000 + 24 000 = 40 000 ₽
Прибыль = 40 000 — 40 000 = 0
Чтобы покрыть все расходы, Марине нужно написать 4 картины. Прибыль пока равна нулю.
Мы обязательно рассчитываем точку безубыточности при развитии нашего проекта. Иначе компания может попасть в ловушку, когда ее капитала просто не будет хватать для покрытия всех расходов. Поэтому мы разделяем переменные и постоянные затраты в бюджетах и планах, постоянно проверяем, чтобы они сходились с нашей точкой безубыточности.
Несмотря на то, что наша компания уже давно перешла точку безубыточности и работает «в плюс», мы все равно сверяемся с этим показателем. Особенно это актуально сейчас, когда из-за резкого подорожания серверов в России наши постоянные затраты увеличились в несколько раз. В связи с этим мы пересчитали точку безубыточности в соответствии с новыми вводными и скорректировали наш финансовый план
Теперь попробуем изменить параметры расчета и посмотрим, как это отразится на точке безубыточности.
Проведение CVP-анализа
Сценарий 1 — увеличение цены продажи
Предположим, Марина прошла курс по колористике и решила увеличить цену картины на 20% или на 2 000 ₽. Новая цена продажи — 12 000 ₽.
Затраты не изменяются.
Маржинальная прибыль на одну картину = 12 000 — 4 000 = 8 000 ₽
ТБУ (ед) = 24 000 : 8 000 = 3
ТБУ (₽) = 3 х 12 000 = 36 000
После увеличения цены картины для достижения точки безубыточности художнице нужно продать 3 картины общей стоимостью 36 000 ₽.
Сценарий 2 — увеличение постоянных затрат
Предположим, что хозяин мастерской решил увеличить арендную плату до 30 000 ₽.
Постоянные затраты возрастают до 30 000 ₽.
Переменные затраты и цена картины не меняются. Маржинальная прибыль на единицу остается равной 6 000 ₽.
ТБУ (ед) = 30 000 : 6 000 = 5
ТБУ (₽) = 5 х 10 000 = 50 000
Чтобы покрыть возросшие затраты, Марине нужно написать 5 картин и заработать 50 000 ₽.
Сценарий 3 — увеличение переменных затрат
Из-за скачка курса резко подорожали краски и холсты. Переменные затраты составили 6 000 ₽.
Остальные параметры неизменны.
Рассчитаем точку безубыточности с новыми параметрами:
Маржинальная прибыль на единицу = 10 000 — 6 000 = 4 000 ₽
ТБУ (ед) = 24 000 : 4 000 = 6
ТБУ (₽) = 6 х 10 000 = 60 000
Чтобы выйти на точку безубыточности, Марине нужно написать уже 6 картин.
Мы рассмотрели разные варианты изменения трех параметров в CVP-анализе и их влияние на точку безубыточности. Для наглядности соберем все данные в таблицу, в ней выделены те данные, которые изменяются относительно первоначального сценария:
При увеличении маржинальной прибыли (росте цены продажи и снижении переменных затрат) точка безубыточности снижается. При снижении маржинальности и увеличении постоянных затрат точка безубыточности увеличивается: чтобы выйти «в ноль» компании нужно производить больше продукции.
У нас есть три показателя, на которые мы ориентируемся в начале новых проектов: время выхода на безубыточность, норма чистой прибыли и окупаемость. Офис достигает точки безубыточности за полгода. Проект онлайн займов вышел на безубыточность через 4 месяца.
С помощью CVP-анализа мы оцениваем целесообразность и эффективность проекта, а также возможность его масштабирования. Результаты и ключевые показатели мониторятся ежемесячно, чтобы оперативно внести изменения в работу
Сценарий 4 — расчет целевого объема продаж
Бизнес Марины развивается, и она начинает планировать прибыль: ей нужно заработать 30 000 рублей, чтобы заказать сайт. Это целевая прибыль. Чтобы понять, сколько картин нужно продать для ее достижения, можно воспользоваться формулой:
Целевые продажи = (24 000 + 30 000) : 6 000 = 9 (шт)
Целевая выручка = 9 х 10 000 = 90 000 (₽)
Чтобы проверить, дает ли эта выручка целевую прибыль, рассчитаем затраты для производства этой партии картин:
Затраты = 9 х 4 000 + 24 000 = 60 000 (₽)
Вычтем их из выручки:
Прибыль = 90 000 — 60 000 = 30 000 (₽)
Для получения 30 000 рублей прибыли Марине нужно продать 9 картин.
Сценарий 5 — расчет оптимального ассортимента
Предположим, Марина помимо создания картин решила давать индивидуальные уроки. Она хочет понять, при каком сочетании уроков и картин выручка будет максимальной
Переменные затраты на проведение индивидуального урока (материалы для ученика) — 1 000 ₽.
Затраты времени на создание картины — 10 часов, на проведение урока — 2 часа.
Рабочих часов в месяц — 160. Больше Марина работать не планирует.
Ежемесячный спрос на картины — 15, на уроки — 50.
Для удобства представим данные в таблице:
В этом сценарии Марина сталкивается с ограничением по времени: нельзя написать все картины и провести все уроки — приходится выбирать. Время нужно распределить так, чтобы заработать как можно больше.
На первый взгляд, маржинальная прибыль с одной картины выше. В первом варианте расчета живопись в приоритете: сначала удовлетворяется спрос на картины, а оставшееся время распределяется между уроками.
Затраты времени на производство картин = 15 х 10 = 150 (ч)
Остаток времени на уроки = 160 — 150 = 10 (ч)
Количество уроков = 10 : 2 = 5 (шт)
Выручка = Количество картин х Цена картины + Количество уроков х Цена урока
Выручка = 15 х 10 000 + 5 х 3 000 = 165 000 (₽)
Рассмотрим второй вариант. Так как время — ограничивающий фактор, нужно понять, сколько маржинальной прибыли в час приносит картина или урок.
Маржинальная прибыль в час для картины = 6 000 : 10 = 600 (₽)
Маржинальная прибыль в час для урока = 2 000 : 2 = 1000 (₽)
Урок почти в два раза выгоднее. Если распределить время с новым приоритетом, получается:
Затраты времени на уроки = 50 х 2 = 100 (ч)
Остаток времени на картины = 160 — 100 = 60 (ч)
Количество картин = 60 : 10 = 6 (шт)
Выручка = 50 х 3 000 + 6 х 10 000 = 210 000 (₽)
При оптимальном распределении времени выручка будет на 45 000 рублей больше.
Точка безубыточности особенно актуальна для новых компаний: она поможет предпринимателю заранее оценить, сколько товаров или услуг ему нужно реализовать, чтобы покрыть расходы на запуск проекта.
Мы часто работаем со стартапами, у которых затраты на маркетинг, в том числе расходы на разработку логотипа и фирменного стиля, будут входить в расчет этого показателя. Самостоятельно рассчитать точку безубыточности для наших клиентов мы не можем, так как для этого нужно учесть довольно много информации и бизнес-процессов, которые составляют коммерческую тайну заказчика.
Однако, если клиент заинтересован в расчете точки безубыточности, мы всегда идем ему навстречу. Так, например, мы можем скооперироваться с маркетологом со стороны заказчика и просчитать экономику проекта с учетом расходов на брендинг
Резюмируем
- CVP-анализ показывает взаимосвязь изменений затрат, объема продаж и прибыли.
- Ключевой показатель CVP-анализа — точка безубыточности, объем продаж, при котором доходы равны расходам, а прибыль — нулю.
- Увеличение постоянных и переменных затрат ведет к увеличению точки безубыточности — компании нужно больше производить и продавать, чтобы их покрыть. Увеличение цены товара и снижение затрат точку безубыточности уменьшают.
- С помощью CVP-анализа можно не только рассчитать влияние разных факторов на точку безубыточности, но и сформировать оптимальный план продаж с учетом ограничивающего фактора.