{"id":13758,"url":"\/distributions\/13758\/click?bit=1&hash=2e8fbaa3bf90573ffccd5ba50e92f317e1b2150766c409b747f9bc25b4cf1eb8","title":"\u041c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u043f\u043b\u0435\u0439\u0441 \u0442\u0435\u0445\u043d\u043e\u043b\u043e\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0438\u0445 \u0443\u0441\u043b\u0443\u0433 ","buttonText":"\u042d\u0442\u043e \u043a\u0430\u043a?","imageUuid":"06dd1ba1-1f1b-50d7-87e0-bba4328182c5","isPaidAndBannersEnabled":false}

5 проблем в системе заработной платы, из-за которых сотрудники увольняются

Во многих бизнесах фонд заработной платы неоптимальный. Если слишком большой — весь доход уходит на него, а денег на развитие не остаётся. Компания стоит на месте. А если слишком маленький, старые сотрудники уходят и никто не хочет приходить им на замену: в итоге вы выращиваете кадры, которые уходят к конкурентам на большую зарплату.

Visotsky Inc Business Booster

Расскажу о пяти проблемах в системе заработной платы, из-за которых сотрудники уходят. А также о том, как с ними справляться — тогда в компании будут и классные специалисты, и деньги на развитие.

Проблема № 1

На ФОТ уходит 50 и более % от маржи

Недавно мне в прямом эфире задала вопрос владелица риэлторского агенства. 70 % дохода у неё уходит на зарплаты, а на остальные 30 % она делает маркетинг, содержит офис и живёт сама. Она спросила: нормально ли такое положение дел? Моё мнение: ситуация в компаниях, у которых на фонд оплаты труда уходит 50 и более % от маржи, близка к катастрофе. Если изменить эту систему невозможно, то лучше задуматься о смене модели или открытии бизнеса вообще в другой нише.

Идеальная картина: на ФОТ (включая бонусную часть, удержания и налоги) должно уходить 30 % маржи. Сейчас у меня в компании 40 % — и мы постоянно работаем над тем, чтобы приблизиться к идеальной картине.

Проблема № 2

Сотрудник не может влиять на зарплату

В любой компании есть талантливые и самоходные сотрудники, которые повышают эффективность работы и дают классные результаты. И плохо, если их успешные действия никак не влияют на размер денежного вознаграждения. Инициативных людей такое расстраивает: они видят, что получают столько же, сколько и коллега-прокрастинатор.

В компании наших клиентов проводили собеседование на менеджера по продажам, пришёл крутой специалист. Когда спросили о причине ухода с предыдущего места работы, тот ответил, что за перевыполнение личного плана в два или три раза ничего не получал. Всё зависело от выработки команды, а его коллеги «тормозили». Принял решение уйти, хотя все остальные аспекты работы в компании устраивали.

Поэтому система бонусов должна быть, но грамотная. Разработайте её таким образом, чтобы сотрудники могли влиять на свою зарплату и это бы мотивировало их производить ещё больше.

Проблема № 3

Рядовые сотрудники получают больше руководителей

Я не согласен с тем, что лучший продавец компании может получать больше директора. Считаю эту идею ошибочной и разрушительной, хотя слышал её от многих владельцев и руководителей.

За каждым сотрудником закреплена область ответственности: продавец — доход от продаж услуги, которую он продаёт, руководитель отдела продаж — за все продажи и так далее. А директор отвечает за всё: персонал, предоставление, развитие. Это результат всей команды в целом. И если сотрудник на рядовой должности получает больше, нет мотивации в такой компании расти до руководителя и топ-менеджера.

Разница в зарплате между сотрудниками разных уровней отличается в зависимости от численности команды:

  • До 15 человек — разница 30 %;
  • До 100 человек — 50 %;
  • Больше 100 человек — х2, х3 и т.д. (в зависимости от кол-ва сотрудников).

Проблема № 4

Нарушение договорённостей по зарплате

Вы договариваетесь с сотрудником, что за выполнение и перевыполнение планов он будет получать вкусный бонус. Но иногда владелец или руководитель неправильно закладывают это в финансовую модель, и выплата бонусов сильно бьёт по бюджету. Или даже по самолюбию владельца — если доход сотрудника выше его собственного. Тогда сотруднику выплачивают вознаграждение в неполном объёме и это негативно сказывается на его мотивации и вовлечённости.

Знаком с кейсом, когда человек пришёл на должность директора, сумел отказаться от убыточных проектов и сделать компанию прибыльной. За реализацию этого владелец обещал ему значительный процент от прибыли. Но его не выплатили, и директор покинул компанию. Так что всегда, договариваясь с сотрудником о бонусах, смотрите на то, сможете ли вы их выплатить.

Проблема № 5

Система штрафов

Есть компании, в которых сотрудников штрафуют за малейшую ошибку или отклонение от регламента. Но эти крохи, которые собирает компания от штрафов, не перекрывают упадок боевого духа сотрудников. За этим следуют неприятные беседы, уходы, большая текучка и расходы на найм.

Штрафы сотрудники воспринимают так: компания забирает деньги, которые они уже считают своими. На которые у них уже были планы. Поэтому я противник штрафов и в моей компании их нет. Мы можем не выплатить бонусы или уменьшить их размер, но никогда не штрафуем. Исключение — когда сотрудник намеренно пошёл против регламентов компании и из-за этого был материальный ущерб. Такой, который легко измерить.

Вывод

Деньги важны, но они — не единственное, что мотивирует сотрудников. Чтобы не стать компанией, в которой расходы на зарплаты растут, а эффективность падает, применяйте методы нематериальной мотивации. В купе с финансовой составляющей они помогут «зажечь» сотрудников, побудят проявлять творчество и показывать результаты.

— Александр Высоцкий специально для Myfin.by

0
2 комментария
Сергей Фадеев

Вероятно соотношение Фот к бюджету сильно зависит от отрасли. Понятие маржа в данном случае подлежит уточнению, это Прибыль + Фот? Или это просто доход, но аренда и затраты на ресурсы для производства тут сильно влияют

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Гриценко

Пока работал по найму, очень часто сталкивался с пунктами 2 и 4. И реально уходил. Неоднократно

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null