Типичное мышление считает главным в бизнесе фокус на клиента. Или, в крайнем случае, на продукт. Но это не так – нужно пройти немало ступеней, прежде чем выйти на поле и начать большую игру.
Шесть уровней фокуса
Первый, самый глубокий уровень фокусировки руководителя бизнеса – это он сам, лидер и организатор. Что у него в голове, в душе; его точка зрения, желания, амбиции… Самое главное, на что нужно фокусироваться – это собственное развитие.
Второй уровень – желание и способность к масштабированию. Ты, развиваясь личностно, масшабируешь свой мозг, появляется драйв и стремление масшабировать бизнес. Одному осилить это невозможно – нужна команда. Потом, как следствие, фокус перемещается на команду, которая формируется вокруг лидера.
Чем у тебя мощнее ценности, тем более крутую команду ты сможешь притянуть. Но одних ценностей недостаточно – людям нужно кушать, а из идеи кашу не сваришь. Чтобы платить работникам достойную зарплату, потребуются и ниша, и опыт – факторы, которые смогут обеспечить ресурсы.
Затем необходимо сфокусироваться на капитализации. К этому моменту ты же обеспечил свое развитие и сформировал команду, которой в целом доволен. Далее следует позаботиться о рентабельности капитала, и это пятый уровень фокуса.
И только потом ты логично переходишь на шестой уровень фокуса – продукт, продажи, прибыль. Растут и сам лидер, и его работники – развивается вся организация. Наступает время работать по-взрослому.
Игра начинается
Свисток судьи – и начинается игра. Тренер собрал мотивированных людей и вывел их на поле – вот что первично. Затем вступает в игру по своим правилам бизнес: что мы продаем, как мы продаем и как коммерчески умеем балансировать. Это и есть то, что называется “продукт – продажи – прибыль”.
Если высоких продаж можно достичь, например, большой скидкой или инвестициями в маркетинг, то прибыль – это уже вопрос баланса между двумя противоположными силами. Продать в результате легче, чем заработать.
Можно продать много – и остаться в убытке. Прибыль – это, конечно, самое главное и самое сложное. Но и высокая стабильная прибыль еще не является гарантией рентабельности капитала, потому что должен учитываться другой важный вопрос: а сколько мы инвестировали в открытие этой точки?
Да, она зарабатывает десять тысяч долларов в месяц. А может, открытие ее обошлось в миллион – и теперь на окупаемость потребуется уйма времени. С другой стороны, рентабельность может быть шикарной, а реальная сумма прибыли – ничтожной. Ни в первом, ни во втором случае бизнес нельзя назвать успешным.
От эмоционального к рациональному
Большой бизнес не делается на эмоциях – с шашкой на белом коне. Уже к третьему этапу эмоции заканчиваются – для формирования команды потребуются сугубо рациональные подходы. Чем дальше движемся вперед по цепочке, тем больше отступают на задний план эмоции.
Эмоции – плохой помощник в оценке капитализации бизнеса. Что я строю? Нужно крепко стоять на земле, чтобы здраво ответить на этот важный вопрос. Я фокусирую свою среднесрочную цель на тысяче ресторанов – и мне самому, и моей команде легче представить эту цифру, чем условный миллиард долларов.
Но я мыслю капитализацией: тысяча ресторанов будут стоить миллиард. Отсюда проистекает и рентабельность капитала. Я понимаю: нужно вкладывать деньги и получать очень хорошую рентабельность. Потому что если рентабельность будет слабой, то инвесторы не захотят вкладывать деньги.
На этих этапах построения бизнеса “масштаб” является ключевым словом. Я и моя команда растем и развиваемся, масштабируем свои цели. Далее же начинаются сугубо материальные вещи. Для рентабельности капитала нужны две вещи: первое – как можно меньше инвестировать, второе – как можно больше зарабатывать.
Как это работает?
В формировании прибыли участвуют продажи и расходы. В формировании рентабельности капитала участвуют уже не продажи и не расходы, а только две цифры: вложенные деньги и прибыль. А вот на капитализацию уже влияют очень многие факторы: прежде всего, скорость развития, потенциал компании и ее руководства.
Ну конечно, для того чтобы получить миллиард капитализации, потребуется прибыль как минимум миллионов в пятьдесят в год. Для большой, быстро растущей компании это вполне реальные показатели.
Смотрите, что получается. Если не развиваешь свое мышление, не раздвигаешь его рамки и не ломаешь шаблоны, не учишься здравомыслию и логике – что я люблю больше всего – то желание сильного масштабирования просто не возникает внутри тебя. Потому что ты сам себя ощущаешь маленьким человечком – а как такой человечек может почувствовать большой бизнес?
Это либо есть, либо нет. Развить такое качество из ничего невозможно. Если нет крыльев, то глупо надеяться, что они отрастут. Но если такая искра заложена в человеке, то каждый день нужно поддерживать горение.
Я каждый день занимаюсь своим развитием и масшабированием. И каждый день бизнес мне нравится все больше и больше. И так уже двадцать семь лет, изо дня в день.
Почему двери не открываются?
Если не стремиться к масштабу, то и потребности в команде не появится. Команда – это следствие масштаба. Когда мелкая лавка – предел мечтаний, то и работай себе один, продавай помидоры.
В шарашкиной конторе команда вроде как и есть – но и она не для масштаба. Ты и сам немасштабный, несистемный, и таких же людей нанимаешь на работу. Это даже не команда, а так, спонтанные помощники – все вместе продают помидоры.
Выше они не поднимутся. Собственник как мелкой лавки, так и шараги способен в своей голове удерживать только продажи – и то в лучшем случае. О прибыли уже особо никто не знает; капитализация и рентабельность – вообще запредельные понятия.
У них нет перспектив развития, потому что в голове сложилась неправильная картина мира. Чтобы сфокусироваться на продажах, нужно выстроить и пройти длинную цепочку целей и действий. Когда все правильно выстроено, то формируется своя точка зрения.
Картина мира дает точку зрения – точку приложения, которая открывает двери. А если картина сложилась неправильная – двери не откроются, не на ту кнопку нажимаешь. Так и будешь стоять на месте, за закрытой дверью, без продвижения вперед.
Мяч в воротах!
В связке “продукт – продажи – прибыль” первичен, конечно, продукт. Что мы продаем? И здесь нужно ставить себе почти невозможную задачу: чтобы продукт был раз в десять лучше, чем у конкурентов. Но если в результате он будет лучше хотя бы вдвое, то и это уже отлично.
Дальше начинается уже сама игра, в которой продукт – это мяч, нападение – это продажи, а защита – это расходы. Ты можешь либо забить гол, либо пропустить его в свои ворота – получить деньги или потерять их. Такой вот денежный футбол. Играешь в него ради того, чтобы заработать прибыль.
Продажи неотъемлемы от расходов, и два этих фактора всегда нужно вместе держать в голове. Больше продаж, меньше расходов – вот путь к прибыли. Сначала фокусируешься на продажи и расходы ради прибыли, затем – на саму прибыль и минимализацию инвестиций.
Это приводит к хорошей рентабельности капитала, что, в свою очередь, дает тебе инвестиции. Плюс твое желание и умение масштабироваться стимулируют быстрый рост, рост дает капитализацию. А далее возникает цикличность, на которой и построен любой здоровый бизнес.
Комментарий удален модератором