Из СМИ в сервис с выручкой 1 млрд рублей в год: эволюция «Банки.ру» Статьи редакции

Интервью с основателем сайта о банках Филиппом Ильиным-Адаевым — как компания развивалась без инвестиций, почему закрылся украинский филиал «Банки.ру» и сложно ли строить бизнес с женой.

В марте 2019 года сервису «Банки.ру» исполнилось 14 лет. В 2005 году его запустил PR-менеджер Филипп Ильин-Адаев вместе с братом Кириллом. Развивая похожий на медиа проект про банки, братья не думали, что к 2018 году выручка компании достигнет 1 млрд рублей, а посетителей станет больше 8 млн в месяц.

Сейчас в штате компании 200 сотрудников, 80 из которых программисты. «Банки.ру» предлагает пользователям сравнить ставки по банковским вкладам и кредитам, посмотреть, где лучше инвестировать, оформить ипотеку или страховку ОСАГО.

Филипп Ильин-Адаев рассказал, как придумал проект, сколько денег вложил, почему основателю компании стоит доверять мнению профессиональных менеджеров и каково вести бизнес вместе с женой.

С чего начинали бизнес?

У нас семья журналистов, и мы хотели делать то, что лучше всего умеем: «Банки.ру» изначально задумывался как СМИ. В основе идеи лежала потребность людей узнавать о вкладах. Мы собрали на сайте все предложения по депозитам и добавили к ним щепотку материалов.

На первых порах мы не претендовали на эксклюзивность и глубокую аналитику, перепечатывали статьи из «Ведомостей» и других изданий. Собственных журналистов (не редакторов, а именно журналистов) мы тогда не могли себе позволить.

Но главной изюминкой сайта, повторюсь, стала база по всем банковским вкладам. Именно она привлекала на сайт посетителей: в 2005 году банковские ставки сравнивать было негде.

Более того, у нас не было никакой уверенности в том, что бизнес взлетит. Да, мы с братом вкладывали деньги, сняли офис, делали сайт, но это всё было пробой пера. Если вдруг бизнес бы не полетел, было не жалко закрыть проект и всех распустить.

Что было дальше?

Когда мы запустились, нам сразу начали писать, что неплохо было бы оживить сайт, добавив к нему форум для общения и обсуждения ставок. Так мы и поступили.

Мы работали на «Битриксе», поэтому было несложно прикрутить к сайту соответствующий модуль. На форуме люди стали делиться своим опытом, затем на его базе возник «Народный рейтинг» — мы перенесли его в отдельный раздел, чтобы систематизировать все отзывы о банках с форума.

Как формируется «Народный рейтинг»?

В основе простой принцип — чем больше позитивных отзывов, тем выше рейтинг банка. На первом этапе один позитивный отзыв равнялся одному плюсу в рейтинге, а каждый негативный — отнимал плюс. Вскоре мы отошли от этой системы, потому что она необъективная, и под давлением активистов форума стали менять рейтинг.

Сейчас формула расчёта рейтинга есть в открытом доступе.

В ней учитывается общее количество отзывов, реакция банка на отзывы, количество решённых проблем пользователей.

«Народный рейтинг» для нас не пиар, а инструмент реальной помощи клиенту. Банки очень быстро реагируют на негативные отзывы — если клиент хоть отчасти прав, они идут навстречу.

Вам предлагали деньги за позицию в рейтинге?

Первые три-пять лет подобное происходило, но сейчас с такими вопросами к нам никто не обращается. Нас уважают, и мы это ценим.

Бывали случаи, когда банки обижались и прекращали всякую коммуникацию с нами.

Например, в 2005 году «Ситибанк» завесил наш сайт рекламой — стал вторым по счёту нашим рекламодателем. Но при этом он использовал некорректный приём — звонил людям и рассказывал, что им одобрен кредит, и так далее. А если прийти в отделение и спросить про этот кредит, то выяснится, что никто о тебе даже и не слышал.

Пользователи форума часто жаловались на банк, и в это время мы запустили «Народный рейтинг», в котором «Ситибанк» оказался на последнем месте. Банк не стал на нас давить, просто молча снял рекламу. Откровенно говоря, на его месте я поступил бы так же.

Даже с вашей стороны это странно — рекламировать банк, который в вашем рейтинге на последнем месте.

Это вопрос выживания. Нам иногда говорят: «Вот у вас была реклама банков, у которых позже отобрали лицензию». Но мы же не Центробанк, у нас нет возможности провести выездную проверку перед заключением рекламного контракта. Финансовую отчётность, к которой у нас есть доступ, можно нарисовать в Photoshop.

Мы руководствуемся простым принципом: если у банка есть лицензия Центробанка, значит, он имеет право размещать у нас рекламу.

Какое-то время «Банки.ру» мог бы так продержаться, но недолго — сотрудникам нужно платить зарплату, а откуда её взять? Откуда брать средства на развитие? Каждую копейку, что мы зарабатывали в первые десять лет, мы вкладывали обратно в «Банки.ру». Именно поэтому сайт и стал успешным.

Вы сотрудничаете с банками, они оперативно реагируют на жалобы клиентов. Есть ли какие-то аналитические данные, насколько сильно ваш сервис помогает банкам?

Таких данных нет. Но есть данные, насколько сильно наш сервис помогает людям. За последний год были решены проблемы 11 тысяч посетителей из 30 тысяч, что оставили негативные отзывы. То есть 36%.

И это только те, кто не поленился поставить напротив своего отзыва соответствующий флажок, что доволен действиями банка. В действительности счастливых историй гораздо больше.

Что касается банков, то для них это лучшая обратная связь. Банки сегодня все меньше внимания обращают на место в рейтинге как таковое. Им нужно видеть, что не так в их бизнес-процессе, чем недовольны клиенты, что нужно исправить. Вот что важно.

Наши аналитики готовят по заказу банков отчёты по «Народному рейтингу», где все узкие места видны как на ладони.

Появился «Народный рейтинг» — какой был следующий шаг в трансформации медиа в сервис?

Посетители сайта стали требовать дальнейшего развития. Они писали на форуме предложения по улучшению сервиса: спрашивали про кредиты и другие продукты.

Наши пользователи приняли огромное участие в развитии «Банки.ру».

«Банки.ру» стал обрастать различными сервисами. Мы собрали всю информацию по ипотечным ставкам, ещё через полгода — по кредитным картам. Всё это происходило с 2007 по 2010 год. Мы старались учесть любые пожелания наших пользователей, поэтому сайт разросся. Вплоть до того, что у нас появились разделы «Анекдоты», «Вакансии» и «Резюме». Сейчас мы их закрыли, ибо обилие контента стало мешать.

Казалось, у вас была своя прописанная стратегия.

Вся наша стратегия развития умещалась на одном листе А4. «Вклады — новости — карточки банков»: это было техническое задание, которое мы направили первым программистам. Дальше одной страницы А4 в стратегии мы не продвинулись.

На сайте было много контента — и, наверное, это было нашей ошибкой.

Какие изменения происходили после 2010 года? Вот прикрутили ипотеки и кредиты… А дальше что?

Хотелось стать международной компанией. По-настоящему международным стать сложно: у европейцев или американцев своя ментальность и другие потребности. Нельзя прийти на рынок Чехии и сделать такой же сервис, как и в России, потому что в европейской стране исторически другой путь к финансовым услугам.

В 2011 году мы запустили сайт на Украине. За пару лет он вышел на самоокупаемость, но затем случился кризис 2014 года, и банки перестали рекламироваться. Позже стало понятно, что российскому сайту на Украине делать нечего.

Рынки России, Белоруссии и Украины не сильно отличаются. Мы вышли на Украину, в Белоруссию и чуть не вышли в Молдавию, но вовремя остановились — денег на этих рынках нет.

Но вы же говорите, что сайт вышел на окупаемость?

Да, сайт приносил $10 тысяч, и столько же мы тратили на его развитие. У сайта была хорошая посещаемость, но прилагать столько усилий ради $10 тысяч в месяц несерьёзно.

Кроме того чтобы раскрутить сайт в Белоруссии и Украине, нужен был настоящий лидер, который смог бы поднять бизнес. Такой человек стоит те же $10 тысяч в месяц. А наш бюджет не позволял нанять лучшего из лучших: украинский сайт не мог приносить $100 тысяч в месяц, чтобы окупить такие затраты. Поэтому брали управленца средней руки и получали средние результаты.

По поводу сотрудников. Кого наняли вначале, чем занимались эти люди?

Сначала я нанял коммерческого директора. Когда я рассказываю, что «Банки.ру» создавался как хобби, то отчасти лукавлю. Первым в команду пригласил директора по продаже рекламы.

Мы запустились 1 марта 2005 года, а сотрудник появился за полгода до старта проекта — осенью 2004-го. Я аккуратно платил ему зарплату, но он так и не проработал в «Банки.ру» ни одного дня. За несколько месяцев до запуска сайта решил уйти в другую компанию.

Какой в этом был смысл?

Какой был смысл для него, я не знаю. Уверен, что он много раз пожалел о своём решении. А для меня это была попытка «застолбить» сильного продажника.

Стартовали мы вшестером: я, мой брат, директор по продажам, два журналиста и программист. Начали работать в офисе за два-три месяца до старта.

Первые месяцы мы приходили в офис и каждый день вручную забивали в таблицы процентные ставки по банковским вкладам. А банков тогда было много.

Заходишь на сайт «Банка Союз», открываешь страничку и начинаешь переносить информацию. За смену удавалось обработать один, максимум два банка. А потом банки меняли ставки, и приходилось начинать работу заново.

Практически сразу мы взяли в штат отдельного оператора по вкладам, потом ещё одного. На этапе концепции я и не предполагал, насколько это большой объём работы.

К слову, мы и сейчас обновляем данные вручную.

Всё ещё? Но зачем?

Потому что так надёжнее. Результат автоматизации показал нам «Яндекс». Когда-то давно компания запустила сервис «Яндекс.Услуги». Чтобы компании не связывались с ручным трудом, сервис предлагал банкам самостоятельно заполнить файл, который затем обрабатывался и добавлялся в единую таблицу.

Оказалось, что HTML-файлы слишком сложны для рядовых маркетологов и сотрудников пресс-служб. В итоге данные в таблицах были неточными и неполными, и сервис закрылся.

Ручной труд не столь романтичен, но позволяет не зависеть от банков.

Мы реагируем очень быстро — в течение часа-двух после изменения ставок обновлённая информация появляется на «Банки.ру».

Вы не брали кредиты, а привлекали инвестиции?

Нет, развивались только на свои деньги. Отчасти нам повезло — в конце первого года, когда мои личные запасы подошли к нулю, проект вышел на самоокупаемость. Компания стала генерировать прибыль. Ещё полгода-год убытков мы бы не потянули.

Не страшно было все свои сбережения вкладывать в проект?

Страшно конечно. Пугала не сама потеря денег, сколько то, что наступит первое число, а сотрудникам нечем будет платить зарплату. На первом этапе я потратил на сайт $50 тысяч, ещё столько же вложил в течение года.

В самом начале вообще было странно, что кто-то готов в тебя поверить и пойти работать в безымянную контору, в перспективы и реалистичность которой ты и сам не до конца верил. А теперь представьте, что я перестаю им платить.

Сейчас у компании есть финансовая подушка безопасности, и нам хватит денег на год-два автономного плавания, но в начале пути деньги брать было неоткуда. Это самый страшный кошмар в жизни предпринимателя.

Случались кассовые разрывы?

Ни разу. Это моя гордость — за почти 15 лет существования «Банки.ру» у нас ни разу не было задержки зарплаты.

Почему ваш акционер «Финам» продал свою часть «Банки.ру»?

Предполагаю, что это связано с переездом основателя «Финама» Виктора Ремши в США. После переезда он стал распродавать свои активы в России.

Для нас это было неожиданно, а то, по какой оценке нас готовы были продать, и вовсе шоком (за акции просили раза в полтора-два меньше их реальной стоимости). Мы были близки к тому, чтобы выкупить нашу долю обратно, но в результате договорились с фондом Russia Partners. Фонд до сих пор остаётся нашим единственным инвестором.

Вы пережили два кризиса — в 2008 и в 2014 годах. Как это повлияло на компанию?

Мы очень боялись кризиса 2008 года: фигурально уже подготовили гроб, скрестили руки и думали, что всем нам капец. Но внезапно выяснилось, что во время кризиса банки, наоборот, увеличивают свою медиа- и пиар-активность. Они дают сигнал рынку: «Смотрите, у меня всё хорошо. Это у соседа проблема». Во время кризиса наша выручка увеличилась в полтора-два раза.

На глазах сокращается количество банков, уходят клиенты, которые не один год были с тобой. Но обошлось — произошло перераспределение денежных средств и клиентов между банками, однако совокупный объём прибыли не изменился. На нашем бизнесе это не отразилось.

Вкладчики, которые размещали депозиты в мелких банках, теперь размещают их в крупных, но тоже через наш сайт.

Сейчас вы зарабатываете на лидогенерации и рекламе. Может ли так случиться, что прибыль будут генерировать сами пользователи?

В жизни может произойти что угодно, но пока я не вижу ни одного сценария, при котором мы бы начали брать плату с пользователей. А вот в то, что на сайте скоро не останется рекламы, верю.

Баннеры больше не работают, банкам нужен результат, который достигается и без медийной рекламы, за счёт целевого действия. Пользователи «Банки.ру» отправляют 300 тысяч заявок на кредиты в месяц, размещают 3 млрд рублей на депозиты.

Вы говорили, что уделять слишком много внимания контенту на сайте в начале развития было ошибкой. Как вообще сейчас контентная часть себя чувствует? Я вижу, что на сайте есть новости и материалы. Почему бы не продавать там нативную рекламу?

На первых порах нужно было уделить внимание другим, более важным вещам.

Если говорить про контент — мы им очень гордимся, у нас отличная редакция, и без контента мы никуда не уедем. У нас бывают спецпроекты, и они приносят прибыль. Но мы не требуем от редакции зарабатывать деньги, для нас важно качество самого контента.

И это очень хорошая история, которую мало кто из СМИ может себе позволить. Потому что 80% нашей прибыли — это лидогенерация.

Не так давно у вас поменялся главный редактор. Почему? Что не делал прошлый главный редактор?

Прошлый главред Наталья Романова проработала десять лет и банально устала. Одновременно с ней от нас ушли два журналиста, которые проработали около пяти лет.

Парадоксальная ситуация — с одной стороны, СМИ становится меньше, места для работы становится меньше, а факультеты журналистики продолжают штамповать журналистов. Мне интересно, куда деваются выпускники?

На должность главного редактора мы взяли Влада Коваленко, он работал в «Секрете фирмы» и в журнале «Компания». Влад хорошо разбирается в финансовом рынке, так что надеюсь, качество редакции у нас останется на прежнем уровне. И возможно, Влад добавит что-то своё.

Сейчас есть мнение, что СМИ умрут, если не трансформируются в сервисы. А «Банки.ру», можно сказать, первопроходцы в этом. Что для вас означает сервис?

Как потомственный журналист с прискорбием говорю, что журналистика умирает на наших глазах. Меняется способ получения информации.

Раньше для того чтобы узнать результаты спортивного матча, нужно было бежать в киоск за газетой. Сейчас этого делать не нужно. Когда вы в последний раз покупали газету или журнал? Я вот только Forbes в аэропорту покупаю. Там он стоит 1500 рублей — дикая цена, к слову.

СМИ умирают, потому что не выдерживают конкуренции с социальными сетями. Ещё лет десять назад я бы не поверил в это. Мне казалось, что быть владельцем Forbes или «Ведомостей» — это верх счастья. Сейчас мне этих людей по-человечески жалко.

Поэтому, возвращаясь к вашему вопросу, скажу, что нужно меняться. И до онлайн-СМИ очередь тоже дойдёт. До нас уже дошла. На «Банки.ру» по-прежнему есть новости, статьи и аналитика, но это скорее жест доброй воли по отношению к нашим посетителям, которым удобно получать информацию в одном месте. Денег это не приносит.

На сайте написано, что «“Банки.ру” — финансовый супермаркет», но ведь у вас ничего нельзя купить?

«Банки.ру» — это витрина, где выложены самые разные финансовые продукты — вклады, кредиты, страховки. Так было с первого дня.

Единственное отличие, что если раньше мы просто показывали информацию о продуктах, то теперь позволяем сделать заказ — отправить заявку на вклад (для нашего сервиса банки вводят повышенные процентные ставки по депозитам) или на кредит.

При этом мы напрямую интегрированы с полусотней банков и страховых компаний, поэтому ваша заявка сразу попадёт в банковскую CRM.

Наша особая гордость — «Мастер подбора кредитов». Внешне в нём нет ничего сложного, но он делает прескоринг клиента, отсекает заранее непроходные варианты и с каждой заявкой обогащает свою базу знаний о том, какие банки готовы предоставить кредит такому типу клиентов.

Система банковского скоринга — тайна за семью печатями, поэтому искусственный интеллект пытается подобрать ключ к каждой из них. Но здесь работает принцип win-win: банкам не приходится тратить деньги на обработку заявок, которые им изначально не подходят.

Вас можно назвать финтех-компанией. А сами вы ищете какие-то финтех-стартапы, ведёте переговоры с новыми проектами вроде Revolut? Не думаете в будущем серьёзно заняться криптовалютой?

Тема криптовалют нас обошла, хотя пользователи усердно призывали нас освещать эту тему. Мне криптовалюта безразлична, а разные ICO, мягко говоря, неприятны.

По поводу других проектов: наверное, нет. У нас есть чёткие внутренние планы и установки, что мы должны делать. На ближайшие два года наша стратегия развития предопределена, не хотелось бы расфокусироваться.

Вы не хотели отдавать управление компанией в чужие руки. Почему всё-таки согласились и наняли генерального директора?

Вначале было много «фана». Мы создали компанию с нуля, она росла, всё получалось, было весело и интересно. Поэтому на первые намёки инвесторов, что «Банки.ру» не помешал бы профессиональный рулевой, я реагировал очень нервно.

Ну как же так: я приглашаю партнёров в свой бизнес, а они первым делом хотят меня отстранить. Меня — того, кто придумал и запустил «Банки.ру».

Однако в какой-то момент я почувствовал, что дал компании всё, что мог. Вовремя уйти — тоже искусство. Сегодня я по-прежнему остаюсь основателем компании и председателем совета директоров, помогаю коллегам добрым словом, иногда — делом.

Есть профессиональные генеральные директора, которые знают, как мотивировать коллектив, какие KPI закладывать и как поднять конверсию. Для них управление — привычный и хорошо отлаженный бизнес-процесс.

И когда это понял, мы начали искать генерального директора. Нашли со второй попытки.

Почему со второй?

Первая попытка оказалась не самой удачной — в коллективе возникли проблемы, которые директор оказался не в состоянии решить. Мне пришлось на время вернуться, но только для того, чтобы найти нового.

Вы же раньше сами искали и нанимали сотрудников?

Да, раньше каждого человека я нанимал сам, но, откровенно, это было не самое лучшее решение. Сейчас я вижу, насколько отличаются результаты моей работы и работы менеджера по управлению персоналом.

Перед тем как пригласить сотрудника на работу, он проводит целую расследовательскую операцию — потенциальных соискателей тестируют, звонят прошлым работодателям, выясняют их потенциал.

Я же поступал проще — заходил на HeadHunter, искал нужных людей, приглашал на собеседование. Если кандидат был мне симпатичен, сходу предлагал сотрудничество.

В результате в «Банки.ру» было собрано множество исключительно приятных людей. Коллектив от этого выигрывал, бизнес терял.

За что уволить можете?

Сейчас я практически не нанимаю и не увольняю. Отсматриваю только топ-менеджеров.

Вы развивали бизнес с женой. Сейчас вы отошли от управления, а жена по-прежнему работает?

Я отошёл от операционного управления, но не от бизнеса — практически каждый день появляюсь в офисе, слежу, как менеджмент управляет нашим активом. А Елена руководит проектом Finparty: встречается с банкирами, организует мероприятия и популяризирует «Банки.ру». Мы оба остаёмся в игре.

Комфортно работать в связке с супругой?

В семейном тандеме есть плюсы и минусы. Плюсы — верность, а минусы — слишком много работы в жизни. Сложно, когда в семь утра ты просыпаешься и тянешься к чашке кофе, а на тебя вываливают офисные проблемы. Я не всегда готов проводить производственное совещание прямо на кухне.

Есть какие-то табу у вас с женой? Правила?

Курить в кабинете нельзя. Вы мою супругу плохо знаете. Елена и табу — вещи несовместимые. Это шутка, конечно. Она коня на скаку остановит. Если ей в три часа ночи захочется задать мне вопрос — она разбудит и задаст.

Вы хоть и журналист, но уже долго в банковской сфере, наверное, разбираетесь и в финансовых вопросах.

Нет, это преувеличенное мнение. Слухи о моей экспертности сильно преувеличены, я в компании в первую очередь организатор.

Недавно «Сбербанк» объявил о том, что купил долю в Rambler. «Сбербанк» вообще купил много компаний. Как думаете, это нормально? Как это повлияет на медиаиндустрию?

Покупка Rambler — хорошая история. «Сбербанк» будет получать информацию о пользователях Rambler и не будет делиться ею с другими. А рекламу, думаю, на Rambler сможет поставить любой банк.

Мне кажется, что оценка за актив получилась достаточно скромная. На сайты холдинга в сутки заходит 8,5 млн уникальных пользователей, это очень здорово. Ну и «Сбербанк» же не скрывает, что строит свою развлекательную экосистему, чтобы плотно засесть в жизни каждого из нас.

Сейчас все банки строят свою экосистему. На мой взгляд, лучше всего получается у «Тинькофф банка» и у «Сбербанка». Они вечные соперники.

Но ведь теперь на всех сайтах Rambler про «Сбербанк», конечно, ни одного плохого слова не будет.

Безусловно. Но ситуация на рынке у нас такова, что плохие слова про любые банки постепенно переносят в Telegram.

В мире практически не осталось свободных средств массовой информации. Свобода заканчивается ровно в тот момент, когда затрагиваются интересы корпораций, которым принадлежат эти СМИ. Но население адаптировалось к этой ситуации — есть Telegram, вот там и пиши, и читай.

Вы упоминали, что у вас нет якорных рекламных клиентов. Это специально сделано?

Специально? А как вы себе это представляете? Допустим, приходит к нам «Сбербанк» и предлагает заключить рекламный контракт на 500 млн рублей, на четверть нашей выручки. А мы так гордо: «Нет, это против наших принципов — вы станете якорным клиентом». Конечно, мы бы с радостью подписали контракт.

Якорных клиентов нет по другой причине — мы стали частью банковского рынка, встроились в него. Если раньше нас относили к PR и рекламе, то сейчас мы работаем с бюджетами бизнес-подразделений.

А они нужны всем — кому-то сегодня, кому-то в следующем месяце. Мы работаем со всем рынком, поэтому и якорных клиентов у нас нет.

А потом бы, например, «Сбербанк» оказался на нижнем месте в «Народном рейтинге» и разорвал контракт.

«Народный рейтинг» это святое. Любой бизнес — это, конечно, риск. Приходится рисковать и балансировать между разными интересами. Но я был бы не против, если бы «Сбербанк» пришёл и предложил нам хороший контракт.

Со «Сбербанком» мы практически не работаем, он не входит в число наших основных клиентов. Мы не очень сильно расстраиваемся — есть много хороших банков.

Сколько стоит один лид у вас?

200 рублей за лид. Тут вопрос не в деньгах, а в том, сколько запросов от нас банк готов обработать. Иногда так бывает, что банк приходит и говорит: «Мы хотим 10 тысяч заявок». Мы размещаем на сайте спецпредложение, и пользователи бегут оставлять заявку. Заявки сыпятся, а на стороне банка сидит всего один операционист и не успевает их обрабатывать.

Это ваш единственный бизнес?

Сейчас да. Я пробовал параллельно развивать небольшие проекты, но не вышло.

Что за проекты, если не секрет?

Было несколько проектов, которые позволили мне понять, что слухи о моём управленческом гении сильно преувеличены. Самая обидная история была с социальной сетью для банковских сотрудников bankir.com. Мы собрали отличную команду, сделали сильную разработку, запустили сайт, но дело не пошло.

Получилось, что за полгода работы у нас зарегистрировалось всего несколько тысяч человек. Можно продержать сайт на инвестициях три-пять лет, но денег было жалко.

Выяснилось, что обозначенная мною потребность банкиров в общении оказалась ошибочной. Банкирам было скучно обсуждать между собой особенности работы, а некоторые действующие банковские сотрудники боялись выражаться в публичном поле: это чревато увольнениями.

Как-то в интервью с предпринимателем я прочитал фразу: «Если бизнес не летит — вырубай его». Вот это было правильно. Я понял, что бизнес надо прикрывать. Обидно было, потому что проект был толковым и перспективным.

По поводу стратегии — есть что-то не тайное, о чём можно сейчас рассказать? Как у вас планы?

Планы? Растить и развивать бизнес. Мы в самом начале пути. Стратегия? Создавать идеальный продукт и не забывать, для кого мы его делаем.

#банки #банкиру