Смерть стартапа: Что погубило сервис перевозок Sidecar Статьи редакции

31 декабря 2015 года американский сервис по заказу поездок Sidecar прекратил свою работу. По мнению большинства западных СМИ, сервис не выдержал конкуренции с такими крупными проектами, как Uber и Lyft.

Редакция vc.ru собрала мнения журналистов и экспертов о том, что погубило Sidecar.

Sidecar — сервис перевозок, открывшийся в феврале 2012 года в Сан-Франциско. К этому моменту на американском рынке уже работали Uber (запущен в 2009 году) и Lyft (запущен в январе 2012 года).

Инвестировавший в проект в 2014 году основатель Virgin Group Ричард Брэнсон заметил, что на рынке такси-сервисов не действует правило «Победитель забирает всё», и получить свой «кусок» может и небольшой игрок. Однако в конце 2015 года Sidecar вынужден был сначала сменить направление бизнеса, превратившись в сервис доставки, а потом и закрыться — по словам создателей, он не выдержал конкуренции с более крупными сервисами, которые привлекли больше инвестиций (в активе Uber — более $12 млрд, Lyft — более $2 млрд, Sidecar — $39 млн).

Генеральный директор Sidecar Сунил Пол обвинил в провале стартапа Uber. Он заявил, что команда сервиса, созданного предпринимателем Трэвисом Калаником, стремится «победить любой ценой». «Компания привлекла больше капитала, чем кто бы то ни было. Uber печально известен своим отношением к конкурентам — их не должно существовать».

Среди инвесторов Sidecar — такие фонды, как Google Ventures, Lightspeed Venture Partners и Spring Ventures.

По словам руководства стартапа, именно Sidecar первым среди всех такси-сервисов ввёл такие функции, как совместные поездки, систему бронирования поездок Back-to-back и так далее. Однако и это не помогло проекту выжить.

По мнению технического директора «женского» сервиса по заказу поездок Wuumz Малкольма Райдера, основная причина провала Sidecar заключается в том, что рынку перевозок не нужно больше двух крупных операторов — один из них при этом выполняет роль основного сервиса, а второй выступает в качестве резервного варианта для тех, кто по каким-то причинам не смог или не захотел воспользоваться первым. Поэтому с уходом Sidecar с рынка для основных игроков, считает он, ничего не изменится.

Основатель аналитической платформы Flurry Шон Бёрнс полагает, что свою роль в провале Sidecar сыграла неизвестность сервиса. Компании не удалось набрать достаточное количество водителей, которые рассказывали бы о проекте своим знакомым и родственникам. Кроме того, большое количество водителей помогло бы руководству проекта сосредоточиться на поиске клиентов. Это то, в чём преуспели Uber и Lyft, отмечает Бёрнс. «Sidecar была самой инновационной компанией на рынке, где инновационность не является конкурентным преимуществом», — говорит он.

Пивот не стал решением проблем Sidecar, отмечает основатель Flurry. Sidecar провел его слишком поздно, когда на рынке уже закрепились множество компаний, считает Бёрнс.

Пример Sidecar показывает, что быть первым на рынке — не гарантия успеха.

— Шон Бёрнс, Flurry

Издание The New Yorker считает, что Ричард Брэнсон ошибся — в интернет-сегменте не существует рынков, на которых не действует правило «Победитель забирает всё». На «офлайновых» рынках такая ситуация возможна: «Coca-Cola не вытесняет с рынка Pepsi, а Toyota вряд ли сможет помешать развиваться бизнесу Honda. В Кремниевой долине всё не так. Здесь, как правило, господствует один монополист».

«Я пишу о Кремниевой долине уже почти два десятилетия, — говорит редактор The New Yorker. — И практически все идеи здесь проходят три стадии. Сначала появляется новая ниша, и она быстро заполняется компаниями-клонами. Большинство из них умирает, пыль оседает, и остаётся две-три крупнейших организации. Здесь вы редко столкнётесь с настоящей конкуренцией».

В качестве примера автор материала на The New Yorker приводит Google: в 1998 году (год появления компании) поисковый рынок был достаточно конкурентным, а кроме того, на нём был один ярко выраженный лидер — Yahoo. Другие проекты — например, Infoseek, Lycos и Excite — уже отставали. Единственным способом для Google победить Yahoo, считает автор материала, было предложить что-то отличающееся от того, что уже было на рынке.

Именно это и сделали Сергей Брин и Ларри Пейдж, определив, что быстро растущей всемирной сети потребуется адаптирующаяся под потребности клиентов поисковая система. Так же поступили Facebook, Microsoft и Amazon — каждая на своём рынке.

«При всём уважении к Ричарду Брэнсону, в случае с интернет-проектами победитель получает весь мир. Мы увидим ещё множество провалов на рынке такси-сервисов. В наше время развитая инфраструктура и использование эффективных алгоритмов дают компании явное преимущество», — пишет The New Yorker.

Технический директор Carshape Стивен Букс полагает, что редакция The New Yorker не права — и несмотря на наличие сильного соперника, шансы на выживание у Sidecar всё-таки были. «Автор приводит в качестве примера Google и Facebook — однако можно ли утверждать, что эти компании не сталкиваются с конкуренцией и являются монополистами в своей нише? У Google есть аналоги (например, Yahoo, Bing и DuckDuckGo) — они меньше ИТ-гиганта, но продолжают стабильно получать прибыль каждый год. На самом деле Google — лидер не поискового, а рекламного рынка. Но и здесь у корпорации есть конкуренты», — пишет Букс.

«Компании редко признаются в том, что в действительности заставило их закрыться. Проще сказать, что проект не выдержал конкуренции, чем признать проблемы в руководстве. Так вы хотя бы сохраните лицо», — говорит Букс.

0
2 комментария
Популярные
По порядку

Во всем виновато Яндекс Такси

2

"«При всём уважении к Ричарду Брэнсону, в случае с интернет-проектами победитель получает весь мир. Мы увидим ещё множество провалов на рынке такси-сервисов. В наше время развитая инфраструктура и использование эффективных алгоритмов дают компании явное преимущество», — пишет The New Yorker".

Ох уж эта американская америкоцентричность - весь мир пока немногим удалось получить и уж мы-то прекрасно знаем, что кое-гдеесть сильные локальные игроки. С такси-сервисами та же фигня. Так что мир, может, и весь, да не совсем.
P.S. А Микрософт в разных частях своего бизнеса разве не конкурирует с Apple и Google?

1
Читать все 2 комментария
Истории поиска product/market fit от основателей Netflix, Uber, Airbnb и других успешных компаний Статьи редакции
Что Tele2 предлагает клиентам в «черную пятницу»

На главной распродаже года клиентов компании ждут сразу несколько интересных предложений: скидки на смартфоны, пакеты SMS и безлимитный трафик на YouTube, Яндекс.Карты, Яндекс.Навигатор.

Из науки в IT: как создать свой стартап и стать преподавателем

Как перейти в IT из другой сферы? Как разработать курс, которому нет аналогов? Как студенту получить максимум пользы от занятий? Рассказывает преподаватель OTUS Сергей Окатов, руководитель курсов «Kotlin Backend Developer» и «Kotlin Developer. Basic».

"Тестировщик" – это просто
@АнтиспамБот — когда ты реальная заноза в з@днице, или как давали отпор «П0шлым_Дев4енкам»

Прошло меньше двух недель с того дня, как в статье на vc.ru я рассказал про @antispamname_bot, предназначенный для борьбы со спамом в никнейме юзеров телеграмма вида «PEАЛЬНЫЕ_ZНAКОМСТVА» и «ПОИСК_PAPTHЕRОV».

Теория тупости: как немецкий пастор нашёл объяснение мирового порядка

И вскоре отправился в концлагерь.

Документы сгорели, а главный свидетель выпал из вертолёта: история золотого месторождения, стоившего акционерам $3 млрд Статьи редакции

Проект разработки «крупнейшего золотого месторождения» компанией Bre-X на острове Борнео оказался мошенничеством на миллиарды долларов, за которое так и не смогли никого наказать.

Команда Bre-X на Борнео, около 1997 года, слева направо: менеджер участка Джером Альто, старший вице-президент Джон Фельдерхоф, менеджер по разведке Майкл де Гузман и геолог Сезар Пуспос Сalgary Herald
Хочу кухню как у подруги: зачем в Циан сделали поиск квартир по фото

Рассказывает Юлия Зыкова, руководитель команды «Аудитория» в Циан.

Как команде расставить приоритеты, когда всё кажется важным

Мы в WEEEK часто ошибались с приоритетами — брались не за те задачи, постоянно всё пересматривали, путались и т. д. Отчасти из-за этого хаоса мы работали в реактивном режиме — действовали «по обстановке», а не «по плану». Это довольно обычное дело для стартапа, но наша-то цель — помогать людям и командам приводить свои дела в порядок. Поэтому мы…

Завод по производству идей. Как работают акселераторы, зачем они нужны стартапам и куда идти с идеей прямо сейчас

По данным Startup Genome, 9 из 10 стартапов терпят неудачу. Возможных причин «смерти» много: недостаточно протестированная гипотеза, неподтвержденная юнит-экономика, неверная стратегия или просто неудача в подходе к продажам.

Авито возглавила три рейтинга App Annie
null