Смерть стартапа: «Посредственный успех хуже, чем неудача» Статьи редакции

История закрытия ресторанного проекта Dishero

Основатель сервиса для владельцев ресторанов Dishero Алекс Фишман опубликовал в своём блоге на Medium колонку о том, почему в 2015 году команде стартапа пришлось закрыть проект. Фишман рассказал, что у Dishero оставались средства на поддержание работы компании в течение 18 месяцев, но команда поняла, что не сможет создать успешный бизнес.

  • «Однажды мы с Дмитрием отправились на поздний обед. Я спросил своего близкого друга, с которым знаком уже более 20 лет, как его дела. Он ответил: "Отлично! Мне ужасно нравится то, что мы делаем". Тогда мы ещё не знали, что в течение 72 часов закроем нашу компанию Dishero — и это событие станет прямым следствием ответа моего друга», — пишет Фишман.

Dishero — сайт, с помощью которого владельцы заведений могут публиковать снимки блюд из ресторанов. Другие посетители проекта могут просматривать эти фотографии и на их основе выбирать места для обеда. Сервис был основан Алексом Фишманом, Ильёй Гинзбургом и Дмитрием Финком. «Нашей целью было дать ресторанам полный контроль над их присутствием в интернете».

Стартап привлёк $2,8 млн инвестиций в двух раундах. Большую часть этих средств основатели пока не использовали — по подсчётам Фишмана, оставшихся денег хватило бы на поддержание работы компании в течение 18 месяцев. Всего в стартапе работало 17 человек из шести городов и трёх стран. Почти с первого дня работы у компании были платящие клиенты. Доход, замечает Фишман, непрерывно рос в течение 11 месяцев.

Незадолго до закрытия Dishero руководство проекта наняло вице-президента по продажам — человека, который раньше руководил продажами в сервисе по бронированию столиков в ресторанах OpenTable. Именно этот специалист привёл в OpenTable 45 первых менеджеров по продажам, а также подписал контракты с 1000 первых клиентов OpenTable. «Попадание в яблочко», — замечает Фишман.

Проблема заключалась вот в чём: посредственный успех гораздо хуже, чем неудача. Когда дела идут замечательно, вам ясно, что делать. Когда они идут хуже некуда — это плохо, но тоже понятно, как действовать. Но если вы застряли прямо посередине, нет никаких очевидных ответов.

«Dishero всё ещё попадал в категорию стартапов, делающих посредственные успехи. Мы тратили $100 тысяч в месяц и получали только $9 тысячи прибыли в месяц. Доход рос, но рост этот был болезненно медленным и непредсказуемым, — объясняет автор заметки. — Я могу продолжать делать вид, что знаю, как превратить проект в успешный бизнес, но на самом деле я не знал, как. Пришло время признать: наша концепция не работала. Мне нужно было либо исправить ситуацию, либо прекратить тратить средства инвесторов и время команды и клиентов».

Фишман приводит высказывание из романа «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Точно так же, говорит основатель Dishero, каждая история неудачи основывается на уникальном наборе факторов. Он приводит несколько основных моментов работы с владельцами ресторанов, которые делают создание успешного бизнеса в этой сфере решением, обречённым на провал.

  • Владельцы ресторанов всегда заняты. «Если они и бывают свободны, то только в течение нескольких часов между обедом и ужином».
  • Они не отвечают на электронную почту и телефонные звонки.
  • Ресторанный бизнес характеризуется низкой маржой, высокой текучкой кадров и низкой заработной платой.
  • Владельцы бизнеса не делятся друг с другом информацией о сервисах, даже если они довольны обслуживанием — из-за высокой конкуренции.
  • «Большинство из владельцев ресторанов — люди, далёкие от маркетинга, финансов или вообще бизнеса. У них в заведении просто подают лучший борщ в городе».

Люди из ресторанного бизнеса устали от технологий. Как это обычно выглядит: в бар заходит разработчик, заказывает обед, и тут же придумывает, как улучшить бизнес — с помощью замечательного нового приложения.

«Владельцы ресторанов в Сан-Франциско видели слишком много таких историй. Даже если они соглашались поработать с каким-нибудь проектом, в итоге это оборачивалось потерей драгоценного времени. Кремниевая долина — кладбище стартапов, нацеленных на ресторанный бизнес», — пишет автор заметки.

В качестве примера Фишман приводит историю одного из своих знакомых, который уже 40 лет владеет рестораном в Сан-Франциско. По его словам, тот до сих пор не знает, какое количество мяса ему следует купить — каждый раз, когда возникает такая необходимость. При том, что он является «суперуспешным ресторатором», и некоторое время возглавлял местную ассоциацию ресторанных предпринимателей.

«Оказывается, количество обедающих в его ресторане зависит от того, как себя в конкретный день показывают игроки бейсбольного клуба Giants. Ресторан находится рядом с их домашним стадионом, и когда команда выигрывает, болельщики идут праздновать в это заведение. Когда проигрывает — они просто отправляются домой. Если бы кто-то мог точно предсказать, как Giants сыграют в тот или иной день, вести бизнес было бы проще», — объясняет Фишман.

Этот пример, пишет автор заметки, показывает проблемы лишь одного ресторана. Однако он демонстрирует, с насколько разными задачами сталкиваются владельцы ресторанного бизнеса. «Сервис Dishero не смог бы решить проблемы всех рестораторов. За год нам так и не удалось создать продукт, которым бы мог и хотел пользоваться каждый предприниматель. Ни увеличение количества продаж, ни хаки для роста, ни изменение цвета кнопок на сайте нам бы не помогли».

В июле 2015 года основатели собрали всех руководителей, чтобы обсудить проблему: у компании были средства на существование, но не было плана, как превратить бизнес в успешный, а кроме того, не было возможности привлечь дополнительное финансирование на решение задачи. Следующие несколько недель руководство обсуждало, как можно решить возникший вопрос, предлагало новые модели развития — но так и не пришло к рабочей концепции.

Возвращаясь к обеду

«Ответ Дмитрия породил длительную беседу. Что именно ему нравится? Его вдохновлял тот факт, что мы наконец-то решились произвести радикальные изменения в продукте. Однако чем больше я думал об этом, тем яснее понимал, что у нас есть только три варианта: продолжать работать и готовиться к медленной смерти, сменить направление бизнеса или закончить работу над проектом», — рассказывает Фишман. Финк с ним согласился. Сооснователи пришли к выводу, что первый и второй варианты компании не подходят — по разным причинам.

Вернувшись в офис, автор заметки написал письмо одному из инвесторов, в котором подробно изложил свои мысли о будущем компании. Фишман попросил того выразить своё мнение до вечера.

Спустя час инвестор прислал Фишману ответное письмо.

«Если вы делаете что-то в ресторанной индустрии, продукт должен быть таким, чтобы владельцы заведений сами приходили к вам и заказывали услуги. Вам не должно быть нужно продавать своё решение. В противном случае стоимость приобретения одного клиента оказывается слишком высока, — написал он. — Вы работаете в этой сфере достаточно долго и в состоянии самостоятельно определить болевые точки для владельцев ресторанов. Потратьте время и составьте список таких болевых точек. У вас уйдёт на это полдня — и, вероятно, ещё полдня на обсуждение альтернатив. Что бы вы в итоге ни выбрали, основной урок для всех нас заключается в том, что проекты в ресторанной сфере сложно масштабировать».

Инвестор также отметил, что больше всего средств компания тратила на поддержание работы отдела продаж, хотя эти сотрудники не приносили пользы бизнесу — не потому, что они были плохими специалистами («это не так», — отметил инвестор), а потому, что компании следовало научиться продавать свой продукт без соответствующего отдела.

Он также предложил два варианта: оставить команду по продажам, но переосмыслить продукт таким образом, чтобы его доходы покрывали затраты на поддержание работы этого отдела, либо сократить отдел продаж, оставить только костяк команды и думать о том, как стоит изменить бизнес.

Сооснователи провели весь день, обсуждая альтернативы. К вечеру решение было почти принято: им предстояло обдумать, готовы ли они закрыть компанию. На следующее утро, после беседы с инвестором, Фишман и его коллеги приняли окончательное решение прекратить работу над стартапом. Другие инвесторы проекта предложили основателям оставить непотраченные средства себе и пустить их на развитие нового стартапа. «Так появился проект Bugsee», — говорит автор заметки.

0
31 комментарий
Популярные
По порядку
Написать комментарий...

Можно было ещё попробовать уволить 25 человек из отдела продаж, и посмотреть что получится))

26

Есть идея для стартапа: кладбище для стартапов. Там будет такая стильная минималистичная страница со списком "умерших" и круглой кнопкой "+"- добавить нового "трупа".

Правда я пока не продумал до конца монетизацию..

6

Такую фичу можно запилить на VC для рубрики "Трибуна". Что бы пользователи могли не только комментами, но и такой кнопкой высказать своё мнение о стартапе. Если больше плюсов, то стартап отправляется на отдельную страницу для перспективных проектов. Если больше минусов, то на виртуальное кладбище.
И кстати потом, в конце года, можно подводить итоги, совпало ли мнение читателей с реальной жизнью. А со стартапами набравшими наибольшее количество плюсов и минусов, провести ещё одно интервью, что бы понять, чего они добились и оказались ли правы читатели.

9

А для VC может получиться дополнительная возможность вовлечения читателей.

4

где-то я уже читал про стартап который агрегирует умершие стартапы и продает что у них осталось: БД клиентов, @ подписок, сервера и т.д.

1

названьице бы... буду благодарен если раскопаете ;-)

0

Если бы вспомнил сразу его указал в публикации. Увы память подводит уже.

0

Поставить свечку, отпеть, что там ещё делают?

1

скинуться на воскрешение ))

4

У меня как-то давно возникла идея: сделать "кладбище идей". Ну она же первая и была там похоронена, лет десять как уже там лежит :-)

1

А пока подумайте как будете закрывать проект.

0

Dishero — сайт, с помощью которого владельцы заведений могут публиковать снимки блюд из ресторанов.

Рестораторам делать что ли нехуй больше? Прям представляю, Аркадий Новиков такой "Зацените борщец, котаны". Как такой сервис мог какой-то доход делать, я не могу понять.

Ну и как я писал уже где-то здесь, современные реалии таковы, что делать сервис чтобы потом сказать "Вот вам инструмент, хуярьте!" - это бесперспективняк, поскольку а) ЦА в большинстве своём будет лениться что-либо делать если только ваш сервис не принесёт им очевидной прибыли б) сервис легко копируется и в конце выиграет тот, у кого рекламный бюджет толще. Можно сделать сервис со своей редакцией и кучей "евангелистов" (в случае Дишеро они бы сами ходили и фотали хавчик) и потом продавать франшизу, но такого рода сервисы трудно масштабировать. Тот же 2гис со своей франшизой заграницу как-то со скрипом захватывает.

6

тоже возмущен, в каком угаре можно было вымучить такую херню бессмысленную, да еще и бабок столько понять

2

Ну вот вам Новиков фоточки постит, не борщ конечно https://www.instagram.com/p/BG7aP0xh-o5/?taken-by=novikovarkadiy&hl=ru

0

Новиков в своём инстаграмме может хоть хуец свой запостить

1

Во-первых, не может по правилам инстаграма. Во-вторых, фотоньки действительно вполне себе постят, но не на левых каких-то платформах, а в том же инстаграме.

2

Комментарий удален

"Мы тратили $100 тысяч в месяц и получали только $94 тысячи прибыли в месяц"
вообще то в оригинале - "we were burning $100K/m and making $9K/m in revenue" - то есть они генерили убыток в $91 тысяч каждый месяц.

3

Ммм... наверное все-таки:

"Мы тратили 100 000 $ в месяц, а зарабатывали 91 000$".

Убыток составлял всего 9 000 $ ежемесячно, поэтому и денег им хватало на медленного угасание в течение 1,5 лет. Они просто не могли стать уверенно прибыльными.

–2

не, это ж не profit.

к тому же:
"We had raised a total of $2.8M (2 rounds). Most of it was still in the bank, providing us with a comfortable 18 months runway."
Если у них убыток $91K/month , то на 18 мес им надо было $1,6M - что как раз хорошо бьется с этой фразой.

А вот если бы у них убыток был только $9K/month, то на 18 мес им надо было $162K финансирования, а это явно не "Most of it [$2.8M]"

Вообще, на мой взгляд, эта ситуация была как раз из разряда "дела идут хуже некуда", что тут думать то. Вот если бы они тратили 100 и зарабатывали 90-110, вот это самая сложная ситуация. Чемодан без ручки такой.

2

Нет! Сергей прав! В статье ошибка!
Стартап привлёк $2,8 млн инвестиций в двух раундах. Большую часть этих средств основатели пока не использовали — по подсчётам Фишмана, оставшихся денег хватило бы на поддержание работы компании в течение 18 месяцев.

18 мес * $91 тысяч/мес = $1,63 млн. Т.е. из $2,8 млн инвестиций у них реально могло остаться около $1,8 млн.

0

Проблема заключалась вот в чём: В самом смысле стартапа!)))

2

Другие инвесторы проекта предложили основателям оставить непотраченные средства себе и пустить их на развитие нового стартапа. «Так появился проект Bugsee», — говорит автор заметки.

Не "пустить их на развитие", а просто...спустить))

2

" Другие инвесторы проекта предложили основателям оставить непотраченные средства себе и пустить их на развитие нового стартапа."

я не представляю чтоб такое сказал инвестор из РФ

2

мне кажется такое возможно если инвестор видит хорошую команду. Пивоты часто случаются, а каждый пивот фактически новый стартап с преждним названием.

0

для запада да, среди тех российских инвесторов с кем я знаком, я не могу представить чтоб они такое сказали. Возможно я не знаю хороших, и реально крутых. С более высокими целями, в общем хз. мне кажется у нас так бы не поступили бы, к сожалению.

0

А в чем разница между инвесторами нашими и не нашими?
Я могу такое про бизнес ангелов сказать. Многие вкладываются в команды.

0

Итог печален. Сервисы, который пытаются "улучшить реальный мир", по большей части обречены на неудачу. Особенно, если они надеются, что кто-то бесплатно их будет наполнять контентом и тратить на них время.

1

не, это ж не profit.

к тому же:
"We had raised a total of $2.8M (2 rounds). Most of it was still in the bank, providing us with a comfortable 18 months runway."
Если у них убыток $91K/month , то на 18 мес им надо было $1,6M - что как раз хорошо бьется с этой фразой.

А вот если бы у них убыток был только $9K/month, то на 18 мес им надо было $162K финансирования, а это явно не "Most of it [$2.8M]"

Вообще, на мой взгляд, эта ситуация была как раз из разряда "дела идут хуже некуда", что тут думать то. Вот если бы они тратили 100 и зарабатывали 90-110, вот это самая сложная ситуация. Чемодан без ручки такой.

1

Застрял по середине это когда у тебя бизнес приносит доход на который ты спокойно существуешь. Он и не растет и не падает.

А когда убыток $ 91к в месяц это ППЦ! Тут реально думать надо.

1

Можно публиковать снимки блюд. 17 человек. 17.

0

Комментарий удален

все такие сука умные в комментариях

–1
Читать все 31 комментарий
Как команде расставить приоритеты, когда всё кажется важным

Мы в WEEEK часто ошибались с приоритетами — брались не за те задачи, постоянно всё пересматривали, путались и т. д. Отчасти из-за этого хаоса мы работали в реактивном режиме — действовали «по обстановке», а не «по плану». Это довольно обычное дело для стартапа, но наша-то цель — помогать людям и командам приводить свои дела в порядок. Поэтому мы…

Истории поиска product/market fit от основателей Netflix, Uber, Airbnb и других успешных компаний Статьи редакции
Документы сгорели, а главный свидетель выпал из вертолёта: история золотого месторождения, стоившего акционерам $3 млрд Статьи редакции

Проект разработки «крупнейшего золотого месторождения» компанией Bre-X на острове Борнео оказался мошенничеством на миллиарды долларов, за которое так и не смогли никого наказать.

Команда Bre-X на Борнео, около 1997 года, слева направо: менеджер участка Джером Альто, старший вице-президент Джон Фельдерхоф, менеджер по разведке Майкл де Гузман и геолог Сезар Пуспос Сalgary Herald
Хочу кухню как у подруги: зачем в Циан сделали поиск квартир по фото

Рассказывает Юлия Зыкова, руководитель команды «Аудитория» в Циан.

Кнопка 112 — приложение с определением адреса и большой кнопкой вызова
Из науки в IT: как создать свой стартап и стать преподавателем

Как перейти в IT из другой сферы? Как разработать курс, которому нет аналогов? Как студенту получить максимум пользы от занятий? Рассказывает преподаватель OTUS Сергей Окатов, руководитель курсов «Kotlin Backend Developer» и «Kotlin Developer. Basic».

@АнтиспамБот — когда ты реальная заноза в з@днице, или как давали отпор «П0шлым_Дев4енкам»

Прошло меньше двух недель с того дня, как в статье на vc.ru я рассказал про @antispamname_bot, предназначенный для борьбы со спамом в никнейме юзеров телеграмма вида «PEАЛЬНЫЕ_ZНAКОМСТVА» и «ПОИСК_PAPTHЕRОV».

"Тестировщик" – это просто
Авито возглавила три рейтинга App Annie
Завод по производству идей. Как работают акселераторы, зачем они нужны стартапам и куда идти с идеей прямо сейчас

По данным Startup Genome, 9 из 10 стартапов терпят неудачу. Возможных причин «смерти» много: недостаточно протестированная гипотеза, неподтвержденная юнит-экономика, неверная стратегия или просто неудача в подходе к продажам.

Что Tele2 предлагает клиентам в «черную пятницу»

На главной распродаже года клиентов компании ждут сразу несколько интересных предложений: скидки на смартфоны, пакеты SMS и безлимитный трафик на YouTube, Яндекс.Карты, Яндекс.Навигатор.

null