Смерть стартапа: «Посредственный успех хуже, чем неудача» Статьи редакции

История закрытия ресторанного проекта Dishero

Основатель сервиса для владельцев ресторанов Dishero Алекс Фишман опубликовал в своём блоге на Medium колонку о том, почему в 2015 году команде стартапа пришлось закрыть проект. Фишман рассказал, что у Dishero оставались средства на поддержание работы компании в течение 18 месяцев, но команда поняла, что не сможет создать успешный бизнес.

  • «Однажды мы с Дмитрием отправились на поздний обед. Я спросил своего близкого друга, с которым знаком уже более 20 лет, как его дела. Он ответил: "Отлично! Мне ужасно нравится то, что мы делаем". Тогда мы ещё не знали, что в течение 72 часов закроем нашу компанию Dishero — и это событие станет прямым следствием ответа моего друга», — пишет Фишман.

Dishero — сайт, с помощью которого владельцы заведений могут публиковать снимки блюд из ресторанов. Другие посетители проекта могут просматривать эти фотографии и на их основе выбирать места для обеда. Сервис был основан Алексом Фишманом, Ильёй Гинзбургом и Дмитрием Финком. «Нашей целью было дать ресторанам полный контроль над их присутствием в интернете».

Стартап привлёк $2,8 млн инвестиций в двух раундах. Большую часть этих средств основатели пока не использовали — по подсчётам Фишмана, оставшихся денег хватило бы на поддержание работы компании в течение 18 месяцев. Всего в стартапе работало 17 человек из шести городов и трёх стран. Почти с первого дня работы у компании были платящие клиенты. Доход, замечает Фишман, непрерывно рос в течение 11 месяцев.

Незадолго до закрытия Dishero руководство проекта наняло вице-президента по продажам — человека, который раньше руководил продажами в сервисе по бронированию столиков в ресторанах OpenTable. Именно этот специалист привёл в OpenTable 45 первых менеджеров по продажам, а также подписал контракты с 1000 первых клиентов OpenTable. «Попадание в яблочко», — замечает Фишман.

Проблема заключалась вот в чём: посредственный успех гораздо хуже, чем неудача. Когда дела идут замечательно, вам ясно, что делать. Когда они идут хуже некуда — это плохо, но тоже понятно, как действовать. Но если вы застряли прямо посередине, нет никаких очевидных ответов.

«Dishero всё ещё попадал в категорию стартапов, делающих посредственные успехи. Мы тратили $100 тысяч в месяц и получали только $9 тысячи прибыли в месяц. Доход рос, но рост этот был болезненно медленным и непредсказуемым, — объясняет автор заметки. — Я могу продолжать делать вид, что знаю, как превратить проект в успешный бизнес, но на самом деле я не знал, как. Пришло время признать: наша концепция не работала. Мне нужно было либо исправить ситуацию, либо прекратить тратить средства инвесторов и время команды и клиентов».

Фишман приводит высказывание из романа «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Точно так же, говорит основатель Dishero, каждая история неудачи основывается на уникальном наборе факторов. Он приводит несколько основных моментов работы с владельцами ресторанов, которые делают создание успешного бизнеса в этой сфере решением, обречённым на провал.

  • Владельцы ресторанов всегда заняты. «Если они и бывают свободны, то только в течение нескольких часов между обедом и ужином».
  • Они не отвечают на электронную почту и телефонные звонки.
  • Ресторанный бизнес характеризуется низкой маржой, высокой текучкой кадров и низкой заработной платой.
  • Владельцы бизнеса не делятся друг с другом информацией о сервисах, даже если они довольны обслуживанием — из-за высокой конкуренции.
  • «Большинство из владельцев ресторанов — люди, далёкие от маркетинга, финансов или вообще бизнеса. У них в заведении просто подают лучший борщ в городе».

Люди из ресторанного бизнеса устали от технологий. Как это обычно выглядит: в бар заходит разработчик, заказывает обед, и тут же придумывает, как улучшить бизнес — с помощью замечательного нового приложения.

«Владельцы ресторанов в Сан-Франциско видели слишком много таких историй. Даже если они соглашались поработать с каким-нибудь проектом, в итоге это оборачивалось потерей драгоценного времени. Кремниевая долина — кладбище стартапов, нацеленных на ресторанный бизнес», — пишет автор заметки.

В качестве примера Фишман приводит историю одного из своих знакомых, который уже 40 лет владеет рестораном в Сан-Франциско. По его словам, тот до сих пор не знает, какое количество мяса ему следует купить — каждый раз, когда возникает такая необходимость. При том, что он является «суперуспешным ресторатором», и некоторое время возглавлял местную ассоциацию ресторанных предпринимателей.

«Оказывается, количество обедающих в его ресторане зависит от того, как себя в конкретный день показывают игроки бейсбольного клуба Giants. Ресторан находится рядом с их домашним стадионом, и когда команда выигрывает, болельщики идут праздновать в это заведение. Когда проигрывает — они просто отправляются домой. Если бы кто-то мог точно предсказать, как Giants сыграют в тот или иной день, вести бизнес было бы проще», — объясняет Фишман.

Этот пример, пишет автор заметки, показывает проблемы лишь одного ресторана. Однако он демонстрирует, с насколько разными задачами сталкиваются владельцы ресторанного бизнеса. «Сервис Dishero не смог бы решить проблемы всех рестораторов. За год нам так и не удалось создать продукт, которым бы мог и хотел пользоваться каждый предприниматель. Ни увеличение количества продаж, ни хаки для роста, ни изменение цвета кнопок на сайте нам бы не помогли».

В июле 2015 года основатели собрали всех руководителей, чтобы обсудить проблему: у компании были средства на существование, но не было плана, как превратить бизнес в успешный, а кроме того, не было возможности привлечь дополнительное финансирование на решение задачи. Следующие несколько недель руководство обсуждало, как можно решить возникший вопрос, предлагало новые модели развития — но так и не пришло к рабочей концепции.

Возвращаясь к обеду

«Ответ Дмитрия породил длительную беседу. Что именно ему нравится? Его вдохновлял тот факт, что мы наконец-то решились произвести радикальные изменения в продукте. Однако чем больше я думал об этом, тем яснее понимал, что у нас есть только три варианта: продолжать работать и готовиться к медленной смерти, сменить направление бизнеса или закончить работу над проектом», — рассказывает Фишман. Финк с ним согласился. Сооснователи пришли к выводу, что первый и второй варианты компании не подходят — по разным причинам.

Вернувшись в офис, автор заметки написал письмо одному из инвесторов, в котором подробно изложил свои мысли о будущем компании. Фишман попросил того выразить своё мнение до вечера.

Спустя час инвестор прислал Фишману ответное письмо.

«Если вы делаете что-то в ресторанной индустрии, продукт должен быть таким, чтобы владельцы заведений сами приходили к вам и заказывали услуги. Вам не должно быть нужно продавать своё решение. В противном случае стоимость приобретения одного клиента оказывается слишком высока, — написал он. — Вы работаете в этой сфере достаточно долго и в состоянии самостоятельно определить болевые точки для владельцев ресторанов. Потратьте время и составьте список таких болевых точек. У вас уйдёт на это полдня — и, вероятно, ещё полдня на обсуждение альтернатив. Что бы вы в итоге ни выбрали, основной урок для всех нас заключается в том, что проекты в ресторанной сфере сложно масштабировать».

Инвестор также отметил, что больше всего средств компания тратила на поддержание работы отдела продаж, хотя эти сотрудники не приносили пользы бизнесу — не потому, что они были плохими специалистами («это не так», — отметил инвестор), а потому, что компании следовало научиться продавать свой продукт без соответствующего отдела.

Он также предложил два варианта: оставить команду по продажам, но переосмыслить продукт таким образом, чтобы его доходы покрывали затраты на поддержание работы этого отдела, либо сократить отдел продаж, оставить только костяк команды и думать о том, как стоит изменить бизнес.

Сооснователи провели весь день, обсуждая альтернативы. К вечеру решение было почти принято: им предстояло обдумать, готовы ли они закрыть компанию. На следующее утро, после беседы с инвестором, Фишман и его коллеги приняли окончательное решение прекратить работу над стартапом. Другие инвесторы проекта предложили основателям оставить непотраченные средства себе и пустить их на развитие нового стартапа. «Так появился проект Bugsee», — говорит автор заметки.

0
31 комментарий
Написать комментарий...
Pavel S

Можно было ещё попробовать уволить 25 человек из отдела продаж, и посмотреть что получится))

Ответить
Развернуть ветку
Максим Буреев

Есть идея для стартапа: кладбище для стартапов. Там будет такая стильная минималистичная страница со списком "умерших" и круглой кнопкой "+"- добавить нового "трупа".

Правда я пока не продумал до конца монетизацию..

Ответить
Развернуть ветку
Pavel S

Такую фичу можно запилить на VC для рубрики "Трибуна". Что бы пользователи могли не только комментами, но и такой кнопкой высказать своё мнение о стартапе. Если больше плюсов, то стартап отправляется на отдельную страницу для перспективных проектов. Если больше минусов, то на виртуальное кладбище.
И кстати потом, в конце года, можно подводить итоги, совпало ли мнение читателей с реальной жизнью. А со стартапами набравшими наибольшее количество плюсов и минусов, провести ещё одно интервью, что бы понять, чего они добились и оказались ли правы читатели.

Ответить
Развернуть ветку
Pavel S

А для VC может получиться дополнительная возможность вовлечения читателей.

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Брусницын

где-то я уже читал про стартап который агрегирует умершие стартапы и продает что у них осталось: БД клиентов, @ подписок, сервера и т.д.

Ответить
Развернуть ветку
Леонид Васильев

названьице бы... буду благодарен если раскопаете ;-)

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Брусницын

Если бы вспомнил сразу его указал в публикации. Увы память подводит уже.

Ответить
Развернуть ветку
Илья Сомпремула

Поставить свечку, отпеть, что там ещё делают?

Ответить
Развернуть ветку
Ilja Razinkov

скинуться на воскрешение ))

Ответить
Развернуть ветку
Tatiana Zaslavskaya

У меня как-то давно возникла идея: сделать "кладбище идей". Ну она же первая и была там похоронена, лет десять как уже там лежит :-)

Ответить
Развернуть ветку
Василий Лебедев

А пока подумайте как будете закрывать проект.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Кедов
Dishero — сайт, с помощью которого владельцы заведений могут публиковать снимки блюд из ресторанов.

Рестораторам делать что ли нехуй больше? Прям представляю, Аркадий Новиков такой "Зацените борщец, котаны". Как такой сервис мог какой-то доход делать, я не могу понять.

Ну и как я писал уже где-то здесь, современные реалии таковы, что делать сервис чтобы потом сказать "Вот вам инструмент, хуярьте!" - это бесперспективняк, поскольку а) ЦА в большинстве своём будет лениться что-либо делать если только ваш сервис не принесёт им очевидной прибыли б) сервис легко копируется и в конце выиграет тот, у кого рекламный бюджет толще. Можно сделать сервис со своей редакцией и кучей "евангелистов" (в случае Дишеро они бы сами ходили и фотали хавчик) и потом продавать франшизу, но такого рода сервисы трудно масштабировать. Тот же 2гис со своей франшизой заграницу как-то со скрипом захватывает.

Ответить
Развернуть ветку
Aleks B

тоже возмущен, в каком угаре можно было вымучить такую херню бессмысленную, да еще и бабок столько понять

Ответить
Развернуть ветку
Константин Низамов

Ну вот вам Новиков фоточки постит, не борщ конечно https://www.instagram.com/p/BG7aP0xh-o5/?taken-by=novikovarkadiy&hl=ru

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Кедов

Новиков в своём инстаграмме может хоть хуец свой запостить

Ответить
Развернуть ветку
Виктор Суздалев

Во-первых, не может по правилам инстаграма. Во-вторых, фотоньки действительно вполне себе постят, но не на левых каких-то платформах, а в том же инстаграме.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Sus Sergey

"Мы тратили $100 тысяч в месяц и получали только $94 тысячи прибыли в месяц"
вообще то в оригинале - "we were burning $100K/m and making $9K/m in revenue" - то есть они генерили убыток в $91 тысяч каждый месяц.

Ответить
Развернуть ветку
Олег Волков

Ммм... наверное все-таки:

"Мы тратили 100 000 $ в месяц, а зарабатывали 91 000$".

Убыток составлял всего 9 000 $ ежемесячно, поэтому и денег им хватало на медленного угасание в течение 1,5 лет. Они просто не могли стать уверенно прибыльными.

Ответить
Развернуть ветку
Sus Sergey

не, это ж не profit.

к тому же:
"We had raised a total of $2.8M (2 rounds). Most of it was still in the bank, providing us with a comfortable 18 months runway."
Если у них убыток $91K/month , то на 18 мес им надо было $1,6M - что как раз хорошо бьется с этой фразой.

А вот если бы у них убыток был только $9K/month, то на 18 мес им надо было $162K финансирования, а это явно не "Most of it [$2.8M]"

Вообще, на мой взгляд, эта ситуация была как раз из разряда "дела идут хуже некуда", что тут думать то. Вот если бы они тратили 100 и зарабатывали 90-110, вот это самая сложная ситуация. Чемодан без ручки такой.

Ответить
Развернуть ветку
Икс Маска

Нет! Сергей прав! В статье ошибка!
Стартап привлёк $2,8 млн инвестиций в двух раундах. Большую часть этих средств основатели пока не использовали — по подсчётам Фишмана, оставшихся денег хватило бы на поддержание работы компании в течение 18 месяцев.

18 мес * $91 тысяч/мес = $1,63 млн. Т.е. из $2,8 млн инвестиций у них реально могло остаться около $1,8 млн.

Ответить
Развернуть ветку
Погребов Вадим

Проблема заключалась вот в чём: В самом смысле стартапа!)))

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Андреев

Другие инвесторы проекта предложили основателям оставить непотраченные средства себе и пустить их на развитие нового стартапа. «Так появился проект Bugsee», — говорит автор заметки.

Не "пустить их на развитие", а просто...спустить))

Ответить
Развернуть ветку
Aleksander Alhoff

" Другие инвесторы проекта предложили основателям оставить непотраченные средства себе и пустить их на развитие нового стартапа."

я не представляю чтоб такое сказал инвестор из РФ

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Ким

мне кажется такое возможно если инвестор видит хорошую команду. Пивоты часто случаются, а каждый пивот фактически новый стартап с преждним названием.

Ответить
Развернуть ветку
Aleksander Alhoff

для запада да, среди тех российских инвесторов с кем я знаком, я не могу представить чтоб они такое сказали. Возможно я не знаю хороших, и реально крутых. С более высокими целями, в общем хз. мне кажется у нас так бы не поступили бы, к сожалению.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Ким

А в чем разница между инвесторами нашими и не нашими?
Я могу такое про бизнес ангелов сказать. Многие вкладываются в команды.

Ответить
Развернуть ветку
Костя Сабуров

Итог печален. Сервисы, который пытаются "улучшить реальный мир", по большей части обречены на неудачу. Особенно, если они надеются, что кто-то бесплатно их будет наполнять контентом и тратить на них время.

Ответить
Развернуть ветку
Sus Sergey

не, это ж не profit.

к тому же:
"We had raised a total of $2.8M (2 rounds). Most of it was still in the bank, providing us with a comfortable 18 months runway."
Если у них убыток $91K/month , то на 18 мес им надо было $1,6M - что как раз хорошо бьется с этой фразой.

А вот если бы у них убыток был только $9K/month, то на 18 мес им надо было $162K финансирования, а это явно не "Most of it [$2.8M]"

Вообще, на мой взгляд, эта ситуация была как раз из разряда "дела идут хуже некуда", что тут думать то. Вот если бы они тратили 100 и зарабатывали 90-110, вот это самая сложная ситуация. Чемодан без ручки такой.

Ответить
Развернуть ветку
Alexey Nekrasov

Застрял по середине это когда у тебя бизнес приносит доход на который ты спокойно существуешь. Он и не растет и не падает.

А когда убыток $ 91к в месяц это ППЦ! Тут реально думать надо.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Новиков

Можно публиковать снимки блюд. 17 человек. 17.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Jacob Syrytsia

все такие сука умные в комментариях

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 31 комментарий
null