Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технологический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, рассказал vc.ru, чем плохи проявления корпоративной политики и как с ними бороться.
Между тем обитатели большой коммунальной квартиры номер три, в которой обитал Лоханкин, считались людьми своенравными и известны были всему дому частыми скандалами и тяжёлыми склоками. Квартиру номер три прозвали даже «Вороньей слободкой». Продолжительная совместная жизнь закалила этих людей, и они не знали страха. Квартирное равновесие поддерживалось блоками между отдельными жильцами.
Иногда обитатели «Вороньей слободки» объединялись все вместе против какого-либо одного квартиранта, и плохо приходилось такому квартиранту. Центростремительная сила сутяжничества подхватывала его, втягивала в канцелярии юрисконсультов, вихрем проносила через прокуренные судебные коридоры и вталкивала в камеры товарищеских и народных судов. И долго ещё скитался непокорный квартирант, в поисках правды добираясь до самого всесоюзного старосты товарища Калинина.
И до самой своей смерти квартирант будет сыпать юридическими словечками, которых понаберется в разных присутственных местах, будет говорить не «наказывается», а «наказуется», не «поступок», а «деяние». Себя будет называть не «товарищ Жуков», как положено ему со дня рождения, а «потерпевшая сторона». Но чаще всего и с особенным наслаждением он будет произносить выражение «вчинить иск». И жизнь его, которая и прежде не текла молоком и мёдом, станет совсем уже дрянной.
Илья Ильф и Евгений Петров, «Золотой телёнок»
Опять вынужден признать свою неправоту. Когда-то я написал заметку «О наших достоинствах и о политике», где довольно резко и категорично (каюсь, грешен) критиковал распространённое мнение о засилье «политики» в больших организациях. Кто-то воспринял мои слова как полное отрицание существования политики. Я остаюсь при своём мнении: политики в больших организациях меньше, чем принято думать.
Остаюсь и при мнении, что политика не является атрибутом исключительно больших организаций, она существует и в маленьких стартапах. В последнее время я много размышлял об этом вопросе, встречал рассуждения о политике в разных книгах. Попробую суммировать мысли о том, что такое корпоративная политика, откуда она берётся, как и зачем с ней бороться. Перечислю основные, по моему мнению, признаки наличия политики в организации.
1. Личный интерес важнее общего
Первопричина любой политики в организации — нарушенный баланс интересов отдельных сотрудников и организации в целом. Предприниматель Бен Хоровиц много рассуждает о правильных и неправильных амбициях, ссылаясь на Энди Гроува:
- Правильные амбиции: когда руководитель достигает успеха посредством успеха своего дела. Успешно дело — успешен его руководитель.
- Неправильные амбиции: когда успех достигается за счёт дела и вместо его успеха.
Большинство примеров ниже — частные случаи такого подхода.
Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно.
Как бороться: брать на работу людей с правильными ценностями, а людей с неправильными ценностями без сожаления увольнять, невзирая на прошлые заслуги. Иначе никак. Не идти на компромиссы («ну и что, что он больше о себе думает, работает же хорошо»). Другого способа я не знаю.
Это правило универсально и помогает от всех случаев проявления политики. К счастью, ценности человека во время его жизни не меняются, но распознать их сразу сложно.
2. Лицемерие
О лицемерии я написал отдельную заметку. Здесь скажу кратко: лицемерие в корпоративной политике — это когда вместо реальных аргументов используются специальные красивые слова и разговор в итоге идёт на эзоповом языке. Например, два руководителя спорят о том, кому должен подчиняться какой-то отдел. Реальный интерес обоих руководителей — увеличить свою команду и забрать в свою зону ответственности побольше людей. Но такой аргумент использовать нельзя, поэтому в ход идут слова про «синергию», «стратегию», growth mindset и прочий bullshit.
Чем это плохо: лицемерие любого вида подрывает доверие в организации и снижает качество коммуникаций.
Как бороться: руководитель должен сам называть вещи своими именами и пресекать любые попытки использования эзопова языка.
3. Важность отчёта против важности работы
Лучше всего эту проблему описал Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице»: в плохо работающих организациях информирование о том, как идёт работа, становится более успешной карьерной стратегией, чем собственно выполнение работы. Если это про вашу компанию — увольняйтесь сразу же.
Действительно, если дела идут плохо, можно представить ситуацию так, будто на самом деле всё не так плохо. Или будто виноваты все вокруг, кроме того, кто отвечает за проваленный участок работы и пишет отчёт. Или сказать, что на самом деле всё не так плохо, и в таких трудных условиях хорошо ещё, что таких результатов достигли.
Чем это плохо: организация занята написанием отчётов вместо реальной работы. Большую ответственность и ресурсы получают не те, кто хорошо работает, а те, кто красиво пишет отчёты. От отчётов пользы для дела нет. Чем больше отчётов, тем меньше пользы.
Как бороться: руководитель должен не провоцировать распространение «писем счастья» и не ругать за плохие новости. Руководителю нужно глубже вникать в то, что происходит, и не доверять красивым отчётам. Да, это требует времени и усилий, но иначе никак.
4. Лояльность начальнику важнее лояльности компании
Работу каждого сотрудника оценивает его непосредственный руководитель. Часто у сотрудника возникает соблазн удовлетворить интересы и пожелания этого человека, а не компании в целом. Конечно, идеально, когда они совпадают. А если нет? Это довольно часто бывает в матричных организациях, а любая организация больше определённого размера — уже матричная.
Чем это плохо: если сотрудники стремятся быть лояльными руководителю, а не компании в целом, это чревато ошибками (все совершают ошибки, и если руководитель ценит лояльность больше независимости, то у него не будет альтернативной точки зрения, необходимой, чтобы принять взвешенное решение).
Оппозиция всегда будет: все люди разные, с разным опытом, знаниями и точками зрения. Поэтому реальный выбор делается между конструктивной и неконструктивной оппозицией, а не между её наличием и отсутствием. Если оппозицию зажимать — она рано или поздно прорвётся революцией.
Как бороться: всё зависит от руководителя, его ценностей и способности работать со «строптивыми» несогласными сотрудниками, которые будут находиться к нему в «конструктивной оппозиции».
5. «Кто ты» становится важнее, чем «Что ты делаешь»
Опять начну с цитаты, на этот раз из Бена Хоровица (книга «Легко не будет»). «В мире есть два вида организационной культуры: в одной важно, что ты делаешь, во второй важно только то, кто ты есть. Вы можете или жить в первой, или отсасывать».
Когда-то я читал об интересном психологическом опыте. Человеку предлагают представить, что он находится в машине вдвоём с близким родственником. Родственник сел за руль нетрезвым и по дороге сбил человека. Насмерть. У преступления есть только два свидетеля: вы и ваш родственник (он же преступник), больше никто о нём не знает и не узнает. Жертве уже не поможешь, она мертва. Ваш выбор — донести на близкого родственника в полицию (и тогда он сядет в тюрьму на длительный срок) или промолчать. Сам он ужасно раскаивается в содеянном.
Представьте в такой ситуации действительно близкого человека. Как вы поступите?
Ответы на этот вопрос сильно меняются при движении с Востока на Запад. Если в Китае чуть ли не 90% людей (не помню точных данных) промолчат и спасут родственника от тюрьмы, то в Швейцарии чуть ли не 90% донесут, каким бы близким родственником ни был преступник. Напоминаю, жертве уже ничего не поможет.
Это яркий вырожденный пример того, как человека можно оценивать по его личности или его поступкам — в данном случае это преступление. В организации так же. Давать ли важную позицию близкому другу? Как быть при сокращении людей? Как уволить друга? Всё это проявления политики.
Чем это плохо: решения в организации принимаются не объективно, как полезно для дела, а субъективно — как лучше близкому человеку, то есть в конечном счёте как лучше мне (смотрите первый пункт).
Как бороться: Бен Хоровиц в своей книге дал хороший ответ на этот вопрос. Если вы не сможете донести до друга неприятную критику или уволить его, когда придётся сокращать людей — не берите его на работу. Если понимаете, что сможете — берите. Всё просто.
6. Отсутствие решения поощряется больше, чем риск
Очень хорошо эта проблема была показана в фильме «Квартета И» «День выборов 2», где в нескольких эпизодах звучала одна и та же мысль: если что-то сделать — может оказаться, что сделано не то, и тебя за это накажут. А вот если не делать ничего, то и наказывать не за что. Очень соблазнительно. И многие уступают этому соблазну: всячески откладывают принятие решений, не берут на себя ответственность и риск, поэтому чётко выполняют все присланные инструкции, несмотря на их нелогичность.
Чем это плохо: результат работы организации под таким руководством будет весьма далёк от оптимального.
Как бороться: всё зависит от того, поощряет руководитель риск или наказывает за него.
7. Manage up важнее, чем Manage down
Я не нашёл в русском языке подходящего простого перевода этих терминов. Manage down — это «управление вниз», то есть управление своими сотрудниками. Manage up — «управление вверх», то есть управление руководителями. У любого руководителя есть вышестоящие руководители (если только он не владелец частной фирмы, так как у главы публичной компании есть совет директоров). Каждый руководитель выбирает, сколько времени и внимания он уделяет своим сотрудникам, а сколько руководителям. Естественно, нужно делать и то, и другое.
Проблема возникает, когда кто-то начинает много внимания уделять налаживанию отношений с руководителями всех уровней и красивому представлению результатов своей работы. Если результаты работы плохие — такой человек заблаговременно подстилает соломку и спихивает ответственность «на смежников», а то и на собственных сотрудников. Это как футбольный тренер говорит, что у него игроки плохие. Виноват всё равно он. Но у тех, кто усиленно и успешно занимается manage up, тренер всегда хороший, а вот игроки не очень. И поле с кочками. И противники нечестно играют. А уж судьи… Думаю, идея понятна.
Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно. Такой руководитель постепенно разваливает и демотивирует свою команду. Это приводит бизнес к плачевным результатам, но сам руководитель оказывается «на коне», так как вовремя уходит от ответственности. А то и получает повышение, так как руководители им, естественно, довольны.
Как с этим бороться: как и с любым другим проявлением политики, с этим нужно бороться сверху. Руководитель должен получать информацию о работе подчинённых подразделений не только от начальников, но и от их сотрудников. И нужно всегда прилагать усилия к тому, чтобы за красивыми отчётами увидеть реальную картину.
Уверен, что список неполный. Буду рад увидеть в комментариях дополнения, которые обязуюсь объединить и выпустить продолжение заметки. Как видно, вреда корпоративная политика приносит много, и бороться с ней непросто, так как сложно распознать такие случаи. Всё зависит от руководителя: борется он с политикой или нет.
Годная статья, приходилось сталкиваться со всеми пунктами в той или иной степени, когда работал в крупной компании.
У меня вопрос. Как выстроить систему пересмотра компенсации и продвижения, чтобы сотрудник был мотивирован работать на благо целого? Ведь как-то результаты работы отдельного сотрудника нужно оценивать и обычно в этом непосредственный начальник принимает самое активное участие. Получается, находясь в "конструктивной оппозиции", ты вредишь своей карьере.
Интересно услышать ваше мнение.
Хороший начальник видит "конструктивную оппозицию" и оценит её выше желания двигаться по карьерной лестнице, конечно же, если эта "конструктивную оппозицию" направлена на благо целого. Думаю как и всегда всё в организации зависит от руководителя: какое руководство, такие и менеджеры среднего звена, такие и работники.
Денис, спасибо большое за отзыв! Действительно, мотивация очень сильно влияет. И всегда есть выбор - мотивировать индивидуальную ответственность (и тогда будет конкуренция) или командную работу (и тогда можно будет отсидеться за спинами товарищей). Универсального способа нет. Кроме того, чтобы нанимать людей с правильными ценностями, мотивированных не только деньгами.
И от начальника действительно очень многое зависит: готов ли он закрывать глаза на строптивость толкового сотрудника, который приносит результат.
Это наверное очень неутешительный вывод, что всё зависит от людей, а не от системы. Но чем дольше я работаю, тем больше понимаю справедливость цитаты "Кадры решают всё".
Расскажите, как работает продвижение в Microsoft, если это позволяют корпоративные правила.
Вы имеете в виду, как людям повышают зарплату? Я, кстати, в заметках рассказываю не о том, как всё происходит в Microsoft, а о своём собственном подходе. В Microsoft всё очень гибко и очень сильно зависит от каждого руководителя.
Денис, работал какое-то время в консалтинге. У меня было три KPI, 1ый мой личный показатель, где мои billable hours должны были быть >85%, 2ой показатель billable hours моей команды должны быть >75%, а 3ий показатель customer satisfaction survey компании должен иметь score выше 85%. Каждый выполненный KPI давал одинаковую сумму $, для пущего эффекта можно увеличивать сумму в сторону общих KPI. Таким образом мотивация есть на уровне личности, команды и компании. Если, конечно, вашим сотрудникам интересны $ ;)
Совет нанимать людей цели которых совпадают с целями компании реально глупый. Т.е. я сорок лет прожил и оказывается мои цели вдруг совпали с целями компании Пупкин Инкорпорейтед? Совпасть могут только в одном случае - если я Пупкин и это моя компания.
Люди хорошо работают, когда их ценят, продвигают за достигнутые результаты, поошряют положительную селекцию. На практике, чаще продвигаются люди которые громче всех и чаще всех рассказывают о мнимых достижениях, мастера корпоративной политики 80 уровня.
Спасибо за обратную связь :-) Я писал про то, чтобы нанимать людей, ценности (а не цели) которых соответствуют реальным (а не декларируемым) ценностям (а не целям) компании. И ценности компании действительно определяются сверху и во многом именно основателем компании. Хочет он делать мир лучше или просто зарабатывает себе на очередную яхту. Хочет ли он делать инновации, или просто выжимать все соки из сотрудников, сажая их за столы, сделанные из дверей, чтобы заработать на них побольше. Хочет ли он делать людей продуктивными, или просто читает их письма, чтобы показывать более действенную рекламу. Как-то так :-)
Думаю, почти все пункты актуальны не только для крупных компаний, но и для небольших организаций, где есть руководители отделов и подчиненные, а то и во всех организациях.
Есть интересные моменты, которые взял себе на заметку.
Спасибо за статью.
Я очень скептически отношусь к так называемым людям с правильными ценностями. Когда попадаешь в контору, сразу понимаешь, ценится ли здесь критика или ж...ство, работа или метрики, шашечки или ехать. Адаптация под реальную корпоративную культуру проходит быстро. Это не та культура,которая висит на стенах вырубленная в граните. Гниение всегда идет сверху
Антон, я понимаю вас. Часто о ценностях как раз больше других рассуждают те, у кого с ценностями всё не очень хорошо. И я полностью с вами согласен про реальную и декларируемую культуру. Я писал о реальной.
Я заберу это в свою коллекцию категоричных, но остроумных цитат.
Сама статья тоже неплохая, правда, вся она о большой и известной проблеме "когда платишь за метрики, работой сотрудника становится улучшение метрик, а не собсно работа". И выход автор видит не в том, чтобы мотивировать людей работать, а в том, чтобы гнать тех, кому моральные установки позволяют дрочить метрики. Это пахнет тем, что в статье описано, как "футбольный тренер говорит, что у него игроки плохие. Виноват всё равно он. Но у тех, кто усиленно и успешно занимается manage up, тренер всегда хороший, а вот игроки не очень. И поле с кочками. И противники нечестно играют. А уж судьи…"
Вообще книжка Хоровица очень классная, рекомендую. Там полно таких цитат, я несколько привёл в заметке "О трёх книгах" (выше ссылка).
Спасибо за оценку статьи. Безусловно, метрики сильно влияют на мотивацию. Но всё-таки это только один компонент из многих. А вот правильные ценности действительно решает все проблемы. Правда, сильно сужает выбор людей, так как людей с правильными ценностями не так много, а ценности у людей никогда не меняются.
Ссылки на мою заметку выше не было, не сохранилась, видимо, при подготовке к публикации. Вот: https://medium.com/russian/%D0%BE-%D1%82%D1%80%D1%91%D1%85-%D0%BA%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B0%D1%85-af5397beff5#.gampa8lfo
Евангелист MS, когда будет Surface Book в РФ официально продаваться?:)
Это оффтопик :-)
Вопрос серьёзный. Отвечай, пожалуйста!
Костя, к сожалению, единственный ответ, который я могу дать, как представитель Microsoft, это "в данный момент мы не можем ничего анонсировать". Но я здесь не представляю Microsoft, я представляю себя лично
Feedback в стиле MS:
-у вашего продукта проблемы!
-мы знаем.
После года в программе P-TSP, чему я научился у ваших коллег, так это "talk myself out of these king of situations" :)
И я бы себе прикупил...)
Статья поучительная. Работая в известной телекоммуникационной компании, столкнулся со всеми пунктами дикостей корпоративной культуры.
В свое время "зарубили на корню" инициатиативы по открытию новых направлений деятельности компании. Нами (инициативной группой сотрудников) даже был подготовлен бизнес-план, но в компании это всерьез не приняли.
Опомнились только тогда, когда резко скакнул доллар в 2014 году и соответственно цены на оборудование и материалы. Итог нерасторопности: упущенная выгода, упущенные возможности, резкий рост затрат.
P.S. Основная причина корпоративных бед в том, что часто компаниями управляют люди, далекие от понимания их сферы деятельности и стоящих перед ними задач. Вот кого надо гнать в шею и увольнять не глядя!
Александр, спасибо за отзыв! Я думаю, что отсутствие экспертизы у руководителей - это существенная, но всё-таки одна из причин проблем. Это не так страшно, когда руководитель понимает уровень своей экспертизы. Хуже, когда не понимает...
Прям про QIWI написано и его некоторых менеджеров.
Кривое построение вот этой фразы "К счастью, ценности человека во время его жизни не меняются, но распознать их сразу сложно," - отражает основную проблему статьи. Симптом отличные - прямо в точку, выводы не совсем с ними стыкуются и даже не особенно пытаются.
Вообще, ценности как человека, так и организации меняются, пусть не быстро. Кроме того ценности бывают, как истинными, так и ложными. Причем сам носитель ценностей до определенного момента не отличает одни от других. Часто люди с радостью присоединяются к чьим-то ценностям. Так что, если в организации есть сотрудники с "неправильными ценностями", то с большой вероятностью заражено все окружение. Причем присоединяясь к ценностям, человек выглядит вполне им адекватно, но, скорей всего, через некоторое время перегорит, если ценности не его. Или напротив, останется им верен - такое вполне возможно, если раньше у человека были эти ценности в скрытом/зачаточном виде.
Сергей, спасибо за отзыв! Я остаюсь в убеждении, что если ценности и меняются, то слишком долго и непредсказуемо, чтобы это принимать во внимание в реальной работе. Поэтому критически важно их распознать как можно раньше, идеально - на собеседовании.
С остальным согласен.
Мне очень понравилась статья. Я соглашусь с тем, что симптомы описаны великолепно. С чем я категорически не согласен - это с тем что бывают люди с "правильными ценностями" и их можно найти и нанять. Один и тот-же человек нанятый в одну и ту-же компанию но в два разных отдела может показать два радикально разных результата. Компания не является монолитом и я вообще считаю что в корпорации нет "глобальных ценностей".
В компаниях как правило есть декларируемые ценности, но обычно это нечто похожее на 10 заповедей. Пример - в IBM одна из ценностей звучала как "dedication to every customer success". В реале большинство сотрудников моего подразделения никогда не видело живого клиента. Реальное отношение к кастомерам было таким - какой к черту кастомер, я их не видел, не знаю и мне на них также плевать как на голодающих в Зимбабве.
Я также не согласен что ценности человека меняются медленно. Очень даже быстро в конкретной компании. Демотивация работает очень быстро и люди моментально понимают что надо делать. В один день со мной в IBM пришел один инженер. Его поставили на скучнейший проект который он ненавидел. От скуки человек начал учавствовать в любой "ерунде" типа стенгазет, выступать на собраниях. Паренька заметили, продвинули в менеджеры, человек сделал "политическую" карьеру в компании. Люди, целенаправленно делающие политические карьеры добиваются гораздо большего. Надо говорить правильный bullshit, ходить на правильные собрания, демонстрировать мнимые достижения.
На собеседовании ни собеседующий, ни собеседуемый не знают к чему приведет найм человека. Человек может попасть в струю, может стать полезным сотрудником, а может сделать политическую bullshit карьеру. Уж в Микрософте политических менеджеров валом
Антон, спасибо большое за отзыв!
Я согласен, что проявление ценностей людей зависит от среды, в которой они оказываются. Ценности - это как гены, они не задают внешний вид (генотип не определяет фенотип), но они задают норму реакции.
И конечно под ценностями организации я имел в виду не декларируемые, а реальные ценности.
И я не пытался сказать, что в Microsoft политики нет. Но её, на мой взгляд, сильно меньше, чем в организациях сравнимого размера. И думаю, что после недавних изменений в руководстве компании станет ещё меньше.
раз такое пишет функционер из микрософт то становится ясно почему эта корпорация в такой заднице
Вообще книжка Хоровица очень классная, рекомендую. Там полно таких цитат, я несколько привёл в заметке "О трёх книгах" (выше ссылка).
Спасибо за оценку статьи. Безусловно, метрики сильно влияют на мотивацию. Но всё-таки это только один компонент из многих. А вот правильные ценности действительно решает все проблемы. Правда, сильно сужает выбор людей, так как людей с правильными ценностями не так много, а ценности у людей никогда не меняются.
Это было к комментарию выше. Просьба к модераторам удалить дубль.