Почему мы отказались от свободного графика и удаленной работы

Генеральный директор научно-развлекательного проекта ArtNauka Николай Новоселов рассказал, в чем недостатки свободного графика и почему команда проекта возвращается к стандартному рабочему дню.

В течение двух лет мы практиковали свободный график, но буквально месяц назад поняли, что это уже не работает: некоторые сотрудники появлялись на работе не раньше часа дня, а уходили около 22–24 часов.

Как работодатель я должен был быть доволен, ведь я получал полную власть над свободным временем сотрудников: после работы активно шла переписка в рабочих чатах, звонили клиенты, мы им отправляли письма. Самый поздний принятый нами заказ был сделан в три часа ночи, и принял его не я, а один из линейных сотрудников.

Однако я наблюдал трансформации. Некоторые сотрудники опустошались: их «горение» продолжалось, а вот «топливо» стремительно заканчивалось. Исследовав состояние команды через планерки и беседы, я понял, что свободный график привел нас в тупик. Причин такого результата было много, расскажу только о некоторых.

Работникам нужно свободное время, и в это время у них должна быть возможность сказать: «Я не могу». Свободный график ставит такую опцию под вопрос.

График с 13 до 22 часов подразумевает, что люди пять дней в неделю не занимаются ничем, кроме работы: ни друзей, ни похода в театр, ни даже нормального ужина.

Нельзя забывать, что вокруг работают обычные компании со стандартным графиком. Получается, что все вопросы, требующие их участия, решаются по 4–5 часов. Это сказывается на планировании времени всех участников процесса.

То же происходит с другими членами коллектива, которые выбрали для себя стандартное рабочее время: часы взаимодействия внутри команды сокращаются в два раза.

Клиенты и сотрудники все равно звонят и в 10, и в 9 утра. Получается, что с утра так или иначе нужно ответить на звонок, а вечером — быть на работе. В таких условиях гораздо сложнее строить планы и организовывать встречи: любое утверждение требует более долгих согласований.

При свободном графике рушится система штрафов, а это важный элемент обратной связи. Без определенного порядка и систематизации часть задач выполняется хуже.

Со временем начали прослеживаться проблемы с удаленным персоналом. Многие вопросы нелинейны и непредсказуемы: правильно ли отображаются цвета в макете, верен ли пункт договора, актуальна ли обновленная информация. Особенно это важно в развивающихся компаниях, где есть лакуны в бизнес-процессах. Те вопросы, которые лично решаются за пять минут, по телефону, почте или в мессенджере можно решать часами.

Работа — это сообщество людей, с которыми тебе по пути. Я бы не сказал, что это «друзья», но это точно своего рода «стая», а людям важно ощущать свою принадлежность к общности.

Одна из главных особенностей современного мира — то, что результат труда сохраняется и становится все значимее, а участники этого труда ощущают сопричастность к общему делу. Во многих сферах удаленная работа не может дать сотрудникам такого ощущения: они не разделяют с командой ни неудачи, ни успех и со временем «отпадают», не имея возможности эмоционального взаимообмена.

Если бы мы были представителями «большой тройки», а не стартапом — конечно, мы бы просто чаще меняли людей. Но в небольших компаниях гораздо выше значимость отдельного участника процесса и очень высока удельная стоимость привлечения и обучения специалиста.

Еще одной серьезной проблемой для меня стали ограничения на интеграцию новых управленческих решений. Даже методика Agile в большей степени приспособлена для людей, работающих в шаговой доступности и в постоянном контакте.

Мы понемногу стали уходить в сторону стандартного графика работы: двигали график на полчаса назад каждые несколько недель. Сейчас мы работаем с 10:30 и, возможно, будем двигаться дальше. Важно, чтобы сотрудники понимали, что это делается ради них. В обмен им нужно просто просыпаться пораньше и приезжать в офис.