Драматический треугольник партнерства: вы жертва или спасатель?

Согласно статистике, 65% стартапов терпят неудачу из-за конфликта соучредителей (это выше, чем уровень разводов). Иногда причина кроется в несоответствии влияния партнеров на бизнес с размером их вклада в стартовый капитал, иногда во времени, которое партнеры уделяют их общему бизнесу, бывает и так, что разлаживаются личные отношения партнеров.

«Некоторое время назад я оказался в положении, когда деловой партнер пытался обмануть меня, воспользовавшись тем, что получил слишком много контроля над нашей компанией», — сетует предприниматель Владимир.

Вот что он рассказал:

«Мой бизнес быстро рос, но отнимал слишком много времени и здоровья: приходилось одновременно строить бизнес и управлять им. Тогда-то я и решил привлечь кого-то, кто помог бы справляться с повседневной рутиной. Сначала все было замечательно: мой новый партнер действительно освободил меня от текучки, но при этом стала угасать моя связь с бизнесом. Я больше не общался с клиентами напрямую, а полагался на своего партнера, который, по идее, должен был держать меня в курсе всех проблем в бизнесе.

Спустя год наши отношения начали рушиться: я начал подозревать, что партнер обманывает меня и манипулирует мной. Он не слушал мои рекомендации и не рассказывал мне о реальных проблемах компании. Он фактически руководил моим бизнесом, а я боялся уволить его из страха, что он может повредить или даже разрушить компанию, которую я так усердно создавал.

Шаг за шагом мой партнер убедил меня вообще не взаимодействовать с командой, поскольку, всякий раз, когда это происходило, сотрудники, якобы, «чувствовали себя неловко». Моя роль в компании стала ограничиваться общей стратегией и экспериментами с альтернативными бизнес-идеями. Дело дошло до того, что ради усиления контроля над компанией мой партнер стал культивировать среди сотрудников негативное мнение обо мне, делая по моему поводу негативные и даже уничижительные комментарии.

Я чувствовал себя подавленным, стал сомневаться в своих способностях. Начал думать, что никогда не смогу быть продуктивным и что мои предыдущие успехи в бизнесе были простой удачей. Я не понимал, что происходит до тех пор, пока не обратился к помощи извне».

Судя по всему, наш герой Владимир стал жертвой в драматическом треугольнике. Уяснить, о чем идет речь, поможет история о Рыцаре и Драконе.

Огромный дракон терроризировал мирное королевство. Он ел крестьянские стада и топтал урожай, люди боялись идти в лес, не разжигали костров и жили в голоде и холоде.

«Что нужно, чтобы ты ушел?» — спросили они Дракона. «Самую красивую девицу, — ответил Дракон. — Тогда я улечу и больше никогда не вернусь». Стали думать, кем пожертвовать. Решили бросить жребий. Он выпал на младшую – любимую — дочь короля, но сделка есть сделка, и Принцесса ушла к Дракону. Пока она в оцепенении наблюдала, как мерзкий монстр ползет к ней, она чуть не потеряла сознание. На ее счастье показался Рыцарь в сияющих доспехах, и пока Дракон размешивал маринад в гигантской миске, чтобы со вкусом съесть Принцессу, копье Рыцаря пронзило его сердце.

Рыцарь развязал Принцессу и попросил ее руки: «Меня зовут Иван. Ты выйдешь за меня?» И она, конечно, ответила ему: «О, да!». В этом треугольнике Спасатель (Иван) спасает жертвы (Принцессу и Королевство) от преследующего их Дракона.

Но рассмотрим эту историю с другой точки зрения.

«Мой бедный Горыныч, — сказала Мама-Дракон, и в ее глазах блеснула слеза. — Эти люди такие коварные и эгоистичные: они пообещали ему девицу, а потом нарушили свою же клятву». «Он только пытался накормить свою жену и детей, — добавил Папа-Дракон, — нелегко, когда нужно пять овец в день, чтобы маленькие дети были здоровыми и сильными. Рыцарь убил Горыныча не в честном бою, он вонзил ему копье в спину. Я отомщу этому негодяю!».

Теперь уже Рыцарь (Иван) является преследователем, а Дракон (и его семья) жертвами.

В приведенном рассказе два ключевых момента.

• Драматические треугольники основаны на том, что лицо, выступающее «спасателем» для одной стороны, может быть «преследователем» для другой. Это значит, что в каждой конкретной ситуации нужно оценивать общую картину. Кто подвергается преследованиям, кто на самом деле инициирует их, и может ли жертва принимать свои собственные решения? Делая такой шаг назад, вы рассматриваете данный треугольник, а не создаете другой.
• Большинство из нас вовлечены в несколько драматических треугольников одновременно, играя в них разные роли: мы можем быть и жертвой, и спасателем и преследователем. Например, на работе вы можете быть «спасателем», пытаясь помочь вашим коллегам/партнерам избежать преследования (например, грубого клиента, сложной задачи или государственного регулирования). А дома вы можете стать жертвой своего своенравного ребенка, который требует дать ему все, что он захочет, несмотря на то, что это может причинить боль ему, вам и остальным членам семьи.

Как показано на рисунке, драматические треугольники состоят из жертвы и двух игроков, которые работают вместе, чтобы помешать жертве добиться успеха: преследователь удерживает жертву, а спасатель предотвращает рост жертвы, не позволяя ей развить навыки, необходимые для самостоятельного решения задачи.

Самый очевидный ответ: это модель неравноправного партнерства, когда один из партнеров вкладывает капитал, другой отвечает за стратегию, а третий осуществляет оперативное руководство бизнесом. И это именно то, что случилось с нашим героем Владимиром, который привлек партнера для обеспечения ежедневной работы компании.

У Владимира и его делового партнера были разные взгляды на их роли:

Владимир в отношениях с людьми видел себя преследователем (прокурором), а его партнер — Спасателем, который защищал Владимира и от себя, и от разрушения бизнеса.

Сам деловой партнер Владимира находился еще в одном треугольнике: он полагал, что заслужил более высокую долю от прибыли компании, поскольку вкладывал в нее гораздо больше времени, чем Владимир. Который финансово поддерживал компанию, разработал для нее исходную концепцию и выстроил в ней все бизнес-процессы. Поэтому Владимир для него стал преследователем, который ограничивал его личный успех и делал жертвой.

После консультаций с бизнес-психологом и размышлений Владимир, во-первых, честно поговорил с партнером, сказав ему, что больше не будет терпеть его оскорбительные комментарии, а во-вторых, он вышел на прямой контакт с командой. И был шокирован: он легкомысленно закрывал глаза на определенные части бизнеса, полагая, что ими в полной мере занимается его партнер, но это оказалось не так. Причем, партнер скрывал от него истинное положение дел! Короче говоря, Владимира обманули, и крах его бизнеса был лишь вопросом времени.

Есть психологическая теория, согласно которой мы все должны вести себя как взрослые, однако часто вступаем в отношения «родитель-ребенок». Именно это произошло в партнерстве Владимира. Его партнер, присвоив себе родительскую роль, обвинял Владимира в грубости и неадекватности. Тому приходилось брать на себя роль ребенка – соглашаться с обвинениями и извиняться.

Но как только Владимир ушел от этой роли и проявил себя более взрослым, его отношения с партнером быстро ухудшились. Тот хотел сохранить контроль над компанией, но не смог найти ничего более разумного, чем покинуть ее.

• заранее четко определите обязанности и порядок вознаграждения партнеров,
• обеспечив первоначальный капитал, требуйте от вашего партнера достижения результатов для получения вознаграждения,
• закладывайте в учредительный договор условия, позволяющее вам выкупить акции партнера, выплатив ему компенсацию в случае ликвидации партнерства,
• если в партнерстве что-то кажется вам неправильным, исследуйте эту проблему безотлагательно,
• не позволяйте, чтобы ваш партнер относился к вам плохо и не обращайтесь плохо с ним; ведите себя, как взрослые люди,
• детально прописанные контракты могут раздражать, но они необходимы: чем больше в них оговорено, тем меньше проблем возникнет позже; регламентируйте, на что и где можно потратить средства без одобрения второго партнера, надлежащее поведение с сотрудниками и клиентами, а также режим использования рабочего времени.

Конец нашей истории с Владимиром таков: он расстался со своим партнером, восстановил свой контроль над компанией и смог успешно продать ее, получив хорошую прибыль.

Драматические треугольники – обычное явление для бизнес-лидеров. Понимание того, что они из себя представляют и как их преодолеть, делают жизнь в бизнесе намного проще, будь вы предпринимателем, партнером, работодателем или инвестором.

А в какие драматические треугольники вовлечены вы на работе или дома?

Андрей Игнатьев, бизнес-психолог, основатель Первого центра бизнес-психологии Alter Ego. Специально для VC.