Офтоп
Редакция vc.ru

Почему я ушел из «Сбербанка» работать по Agile на аутсорсе

Колонка руководителя проектного офиса компании Phobos

Руководитель проектного офиса компании Phobos Алексей Прокопенко написал для vc.ru колонку о том, почему он перестал руководить ИТ-проектами в «Сбербанк-технологиях» и ушел работать по Agile на аутсорсе. Автор также рассказал, почему система Agile не приживется в крупных банках.

Герман Греф съездил на экскурсию в Калифорнию и привез картошку Agile в Россию. Стоит заметить, что Россия идет с большим отставанием в вопросе разработки, внедрения и эксплуатации технологий. Причины очевидны — климат для бизнеса и инноваций в стране отсутствует. Но одна из главных причин — это непонимание скорости развития технологий.

Мы знаем много случаев создания революционных продуктов небольшой группой людей. Например, команда, создавшая первую версию OS Android, состояла из пяти человек. Dropbox и вовсе придуман одним Дрью Хьюстоном в автобусе. Для появления инноваций на западе есть развитая инфраструктура — хакатоны, акселераторы, инкубаторы, бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, фонды, крупные компании и прочее, которые удовлетворяют спрос на технологии мира.

Сейчас технологии развиваются с фантастической скоростью. Количество научных статей за месяц только по data science превосходит человеческие возможности по их изучению. Это приводит к тому, что действительно прорывные технологические компании находятся в состоянии самой жесткой в мире конкуренции. Чтобы поддерживать свое лидерство, они должны быть быстрыми и мобильными. В современном мире невозможно стимулировать рост технологий, увеличивая количество людей и затрачиваемого капитала.

Мы строили, строили…

Я руководил ИТ-проектами в составе «Сбербанк-технологии». При его создании руководство «Сбербанка» имело четкую цель — централизовать ИТ-команду в отдельном подразделении. Банку нужно было делать разработку продуктов быстрой, а систему гибкой. Но работая в «Сбертехе», мы подчинялись самому «Сбербанку» и вынуждены были согласовывать каждый свой шаг.

Бесконечные заполнения документов, отправка их на согласование и ожидание ответа — все это замедляло процесс создания проекта и не давало стимула работать. Даже самого сильного специалиста с крутой идеей погубит осознание того, что эту идею не донести. Бюрократический ад не позволяет создавать продукт быстро. Государственный банк — большая неповоротливая монополия, которой трудно «перевернуться».

Простой пример. Мы разрабатывали важный для банка стратегический проект. Ребята работали до истощения, зная, что задача поручена непосредственно руководством банка. Подготавливается пакет проектной документации с календарным планом, бюджетом, бизнес-требованиями, описанием архитектуры — все эти нужные документы должны пройти через комитет технологий, состоящий из членов правления и руководства блоков банка.

В итоге мы все подготавливаем, а показать не можем. Документы ждут одобрения неделю, две — так проходят три месяца. Сроки, бюджеты, планы теряют актуальность. Их требуется переделывать, пересогласовывать. А создание проекта так и не сдвинулось с мертвой точки.

Но и в крупных коммерческих банках не идеальная картина, хотя и намного лучше. До «Сбертеха» я работал в ИТ-департаменте «Альфа-банка», где создавал большой проект. В ходе процесса разработки появлялись идеи, новые решения. Команда разработчиков устраивала брейн-штормы и, как тогда казалось, двигала процесс. Но коммерческий банк с собственным ИТ-подразделением страдал все теми же проблемами, что и государственный.

Срок создания проекта был рассчитан на месяцы, но внутренние процессы в самом «Альфа-банке» растянули его на годы. В течение такого большого промежутка времени с разработкой может произойти все что угодно. Мы делали одну систему, описывая стостраничные документы, а через месяц руководство понимает, что нужна совершенно другая. Проект теряет актуальность уже во время разработки, потому что бизнес-процесс меняется быстрее, чем его могут реализовать. Руководство начинало понимать, что если их банк хочет стать передовым, то нужно создавать проекты быстро. Вот только пошли они не тем путем.

На примере «Сбербанк-технологий» «Альфа-банк» создал свое подразделение — «Альфа-лабораторию», где отделили разработчиков приложений, мобильного банка, онлайн-сервисов и остальных. Но, как говорил и сам менеджер проектов «Альфа-лаба» Вячеслав Акулов: «Альфа-лаборатория» — это часть «Альфа-банка», сильно интегрированная с ним. Основной наш фокус — это фронт и обслуживание клиентов, однако есть огромная часть бэк-офиса банка. Безопасность, юристы, ИТ-системы и прочее — без них банк существовать не может". Поэтому, несмотря на появление отдельного подразделения, создание того или иного ИТ-проекта вынуждено проходить через всю систему банка, описанную выше.

Большие проекты и маленькие команды

Для меня очевидно, что каждое отделение компании должно быть обособлено. Если банк решил создать свое ИТ-подразделение, то его нужно сделать гибким. Оно не должно быть единой кирпичной стеной. Необходимо сделать так, чтобы после извлечения одного кирпича стена не разрушилась, а стала еще лучше.

Тот Agile, который хочет ввести Греф в «Сбербанк-технологии» (Sbergile) по щелчку пальца, не может быть гибким из-за самой структуры банка. Руководство государственного банка никак не может понять того, что для быстрого создания продукта нужна не только методология, но и разработка небольшими компаниями. Agile — это методология, которую нельзя надеть на всю структуру банка, как шапку на голову.

Хороший пример: для создания проекта «Сбербанк-онлайн» на Android компания наняла отдельную команду дизайнеров. Специалисты работали обособленно от остальных и смогли сделать действительно хороший продукт. Им просто никто не мешал. Команде не мешали внутренние согласования, подписание бумаг, ожидание комиссии. Дизайнерам не нужно было лезть во всю структуру банка. Благодаря этому они смогли создать проект быстро и качественно.

Мир уже давно начал поворот от количества в сторону качества — это естественный процесс развитых стран, которым требуется технологический фактор для роста их экономик. Лучшие решение для крупных компаний — это выделить spin-off или купить отдельную группу разработчиков, изолировать их от своей внутренней системы и дать быстро и направленно сделать продукт. Это станет возможным, только если компания сможет сделать всю систему гибкой.

Поработав в крупных компаниях, я увидел большую разницу в том, какой подход применялся для реализации той или иной поставленной цели. Я понял, что создание реальных проектов быстро возможно лишь при помощи гибкой Agile-системы, и ушел в Phobos. Это agile-outsource компания, которая специализируется на подборе проектной команды для реализации конкретной задачи. Команды, у которой есть опыт в реализации продуктов, а не написания документаций и согласования процессов.

Гибкая методология разработки позволяет таким командам в высоком темпе делать продукт и вносить в него изменения. Команда мотивирована тем, что может повлиять на процесс создания внутри — никакой лишней документации, никаких лишних переговоров. В итоге результат работы заказчик получает в срок, и продукт не устаревает еще на стадии разработки.

Каким будет аутсорс завтра

В «Альфа-банке» мы создавали проект по каскадной модели разработки: сначала пишется документация, затем она проходит согласование, далее идет процесс создания. Изначально при оценке проекта была допущена ошибка в сроках. В итоге за три месяца до дедлайна оказывается, что половина бумаг не согласована, а разработка вообще не начата. Половина сотрудников, удобно просидев на мягком кресле, начала бежать в появившиеся тогда «Сбербанк-технологии».

В итоге нет ничего: ни плана, ни команды, ни проекта. Срок создания был большой, и руководство не было в курсе, на какой он стадии. Так как команда разработчиков тоже была большая, то таким сотрудникам было легко спрятаться за спинами своих коллег. Ведь никто не узнает, кто в итоге был виноват.

В маленьких аутсорс-компаниях все иначе. Не за кого прятаться. Если ты что-то не сделал, то будет понятно, кто подвел команду. Кроме того, если это Agile-аутсорс, то на согласование не затрачиваются месяцы, а разработчики могут показать результат работы очень быстро. Если в проекте будут неточности, например, со сроками — их легко изменить.

Мне очень нравится Agile таким, каким он был создан. Это очень простая методология, подробное описание которой умещается в шесть строк. К сожалению, тот Agile, о котором мы сейчас часто читаем — это очень сложное и непонятное порождение маркетологов и консультантов, которое не имеет ничего общего с методологией, созданной когда-то группой практикующих разработчиков ПО.

Эту простую методологию хотят сделать сложной различные «Agile-эксперты», создавая для себя прибыльный бизнес. Посмотрите доклад Дейва Томаса — одного из составителей Agile-манифеста. Увы, понимание этого в больших компаниях приходит очень поздно.

0
67 комментариев
Написать комментарий...
Shoo

У меня, лично, никогда не возникает вопроса "Почему вы уволились из Сбертеха?"
Меня гораздо больше волнует, что же может заставить адекватного, технически подкованного и амбициозного человека нырнуть в эту клоаку.

Ответить
Развернуть ветку
Roman Dmiterko

Кто-то еще не в курсе, что Сбер просто покупает людей :-) Просто платят больше и все.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
18 комментариев
Konstantin Zaytsev

Объем решаемых задач? Или их техническая сложность, если так звучит лучше.

Для маленького банка можно и "наговнокодить", а потом бить себя пяткой в грудь какой вы гуру, все работает быстро. А поставь это же решение в Сбер, всё сразу ляжет, потому что вылезут все эти мелкие косяки из-за возросшего объёма транзакций.

Сбер, это технологический опыт, который вы вряд ли получите в условном Хом Кредите, или любом другом банке в 10 раз меньше Сбера. С Почтой России сейчас аналогично, те задачи, которые надо ежедневно решать там и скажем в Деловых линиях, это небо и земля, не говоря о еще более мелких логистических компаниях, где автоматизация вообще на коленках.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Andy Avramenko

Настоящее искусство не разработать дропбокс в автобусе, а внедрить его в масштабах сбербанка, чтобы тебя не порвала бухгалтерша, когда не найдёт больше на рабочем столе свою важную табличку. Ты можешь называть это любой методологией, но если у руководителя проекта нет понимания этой важности, то в рамках agile daily standup тебя трахнут и следующий проект ты будешь вести по всем правилам - с архитектурным, бюджетным и рисковым коммитетами...

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Harchenko

Вероятно проблема не в Сбербанке и Agile, а в том, что в больших компаниях, никто не хочет брать ответственность за большой проект. Поэтому проводя согласования через отделы и топ менеджмент, ответственность размывается. В случае чего, получается, что спрашивать не с кого. А убытки или проект просто списывается. Сравнительно недавно читал материал, как эту проблему решают на западе. Например в области медицинских разработок - есть люди, которые грамотны и как медики и как биздевы. Они умеют общаться и с разработчиками (медиками, девелоперами) на одном языке и с бизнесом на их языке. У нас же пока, часто очень жесткое разеделение - или менеджер, который технически мало что понимает, или разработчик, который не понимает потребностей конечных пользователей продукта, но зато очень грамотен в технологическом плане. Вероятнее всего правильный подход - растить таких людей - которые и там там разбираются достаточно хорошо.

Ответить
Развернуть ветку
Slava Smirnov

Ну это продакт же

Ответить
Развернуть ветку
Viktor Kazakov

Продакт менеджер, бизнес/системный аналитик. Прям сейчас обидно стало:unamused:

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Andy Avramenko

Я надеюсь лет через 5 мы перестанем видеть столько слов Agile и Waterfall в каждой строке и будем просто говорить про здравый смысл. Какие-то компании умеют вести проекты быстро и успешно, другие ездят в Калифорнию смотреть что такое Agile. Это нормально и у этого нет родины - расскажите какому-нибудь Сити Банку или БНП Париба о своих проблемах)

Ответить
Развернуть ветку
Гала Перидоловна
Герман Греф съездил на экскурсию в Калифорнию и привез картошку Agile в Россию. Стоит заметить, что Россия идет с большим отставанием в вопросе разработки, внедрения и эксплуатации технологий. Причины очевидны — климат для бизнеса и инноваций в стране отсутствует. Но одна из главных причин — это непонимание скорости развития технологий.

Г-н Прокопенко видимо имеет очень узкое представление об окружающем мире. Поработав в банковской сфере рассказывать как мы отстали от "запада" это конечно сильно. 12 лет назад на моем первом официальном месте работы деплой был автоматизирован и отлажен без аджайлов. Написал код, закоммитил и он сам выкатился после тестов.

Для появления инноваций на западе есть развитая инфраструктура — хакатоны, акселераторы, инкубаторы, бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, фонды, крупные компании и прочее, которые удовлетворяют спрос на технологии мира.

Г-н Прокопенко опять же путает причину и следствие. Для появления инноваций на западе есть спрос на эти инновации, а вот эти все хакатоны уже возникли как следствие. И если покопаться в истории развития многих IT компаний США, то там можно нарыть заказы Министерства Обороны на громадные суммы денег. Функции НИИ в США выполняли частные компании, а уж затем появились хипстерские хакатоны.

Я понял, что создание реальных проектов быстро, возможно лишь при помощи гибкой Agile-системы, и ушел в Phobos. Это agile-outsource компания, которая специализируется на подборе проектной команды для реализации конкретной задачи.

Как говорил великий Эскобар: "Что то х*я, что это х*я. Вот это обе х*и такие, шо я, б*, е*л её маму у рот". В одном процессе бюракратизация приходит сверху, в другом она приподносится как общее благо под видом спринтов, демо и прочих ретроспектив. Итог один - десятки часов времени потраченных на планирование, встречи и прочую чушь.

В целом я не понимаю в чем смысл добиваться от команды эффективности, если этой команде безразличен и неинтересен продукт. В обратной ситуации совещания используются для обсуждения каких-то общих моментов и актуализации статуса. Люди сами остаются поработать еще часик когда им это интересно.

Ответить
Развернуть ветку
Nikita Tanygin

Если десятки часов потрачены на планирование – люди просто не умеют готовить Scrum. А уж Agile тут вообще ни при чем, это не методология :) Автор путает соленое и квадратное.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Alex Spasskiy

Диванные войска не дремлют

Ответить
Развернуть ветку
4 комментария
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Антон Лазовский

Александр, вы когда-нибудь работали по гибкой модели на более-менее крупных проектах?

Очередной миф, что в Agile все делается само-собой без документации и ТЗ, а мысли бизнеса материализуются в головах разработчиков и они сразу начинают писать красивый код.

Цикл в итеративной или инкрементальной модели разработки имеет все те же стадии, что и водопадная модель. Так что и этап сбора требований там есть, и разработка документации и проектирование. Agile - это не панацея от бед.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
1 комментарий

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Ivan Gorshunov

Автор, вы меня простите, но agile это не методология.
Ну и имхо, не нужно втюхивать свою новую компанию людям под соусом того, что где-то все плохо.
Ну и блин: we have a product managers with the world experience. Таки "Ворлд"? Таки "а"

Ответить
Развернуть ветку
Артем Козырев

1) Очевидно же статья рекламная. Цель - реклама Phobos. 2) Кто бы что не говорил о медленности Сбера, но у них как и у Тинькофф банк один из лучших мобильных банков в мире (мое субъективное мнение), который был создан по Agile. Не все так плохо, как говорит автор... 3) Каждый человек индивидуальность и выбирает доя себя комфортную зону согласно личным желаниям.

Ответить
Развернуть ветку
Denis Beskov

в рекламе как таковой ничего страшного нет

страшно от названия компаний

и надписей типа:

Ответить
Развернуть ветку
Serg Pili

Читая такие статьи и комментарии начинаешь понимать почему ПриватБанк был крутейшим банком. А я грешный ещё критиковал скорость процессов)

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Ivan Klykov

Sbergile - это пять )

Ответить
Развернуть ветку
Nikita Abramenko

я создал в Альфа-Лаборатории продукт "Поток".
Первая MVP была через 2 месяца, запустил продукт в бой ровно через 6 месяцев.
Всё получилось. Кажется, вполне по agile'овому. Мне кажется всё от нас зависит.

Ответить
Развернуть ветку
Митя Беспощадный

Ужас, какая каша изложена. И сколько мусора в голове

Ответить
Развернуть ветку
Alex Spasskiy

Митя Беспощадный, ога! Мусор.. в голове..

Ответить
Развернуть ветку
Roman Tretyakov

Сбербанк осознано пришел к созданию платформы core-banking своими силами и разработке основных банковских процессов на ней, чтобы иметь возможность перевести все текущие системы на единую платформу и создать единое информационное пространство для хранения данных. Все разговоры про аутсорс и поделки за нереальные деньги в непонятные сроки - пройденный этап. Закажи 100 подрядчикам реализовать 100 банковских процессов и потрать 100500 лет на интеграцию этих систем, получи дублирование информации, неуправляемый стек используемых подрядчиком технологий, проблемы масштабирования и пожизненные договора на поддержку.

Ещё интересный момент, что оказывается дизайнеры сделали СбербанкОнЛайн для Android - очень неоднозначное заявление.

Ответить
Развернуть ветку
Andy Avramenko

Роман, если Ваше настоящее имя не Андрей Хлызов, то я бы не стал говорить о программе централизации как о чем-то супер успешном.
Свой Core Banking - это что? IBSO? Гамма?

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Олег Дергилёв

Вот читаешь про то как Сбер довольно крут, для России, в плане технологий. Но как зайдешь в офис банка, что-то оплатить и видишь толпы пенсионерок с квитанциями, заезженных, как лошади, сотрудниц, бесконечные очереди и хаос... И не понимаешь об одном и том же банке речь?:)

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Valery Evsmanskih

И сам попёрся оплачивать квитанцию как пенсионер? :)

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Руслан Милевский

Мы сейчас в дочке Сбербанка просто с ума сходим от давления самого банка на нас, а ведь создавались как краудсорсинговая компания для рынка

Ответить
Развернуть ветку
Яна Профи

Вообще Агиль в варианте из сериала с бумажками на доске должен нравиться любителям перекладывать бумажки)

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Roman Tretyakov

Автор поменял интерпраз разработку на более мелкие проекты. Выбор как говорится за каждым. Вот только не объяснил как при таком подходе как он описал, Сберу удаётся реализовывать такие масштабные программы как Централизация (http://blackpig.ru/ipma-nagrada-mega-sized-projects-dostalas-sberbanku/). Это же надо все локальные системы банка централизовать на одной платформе, интеграции реализовать, функционал сохранить и о надёжности с отказоустойчивостью позаботиться, обеспечить непрерывное обслуживание клиентов. Из контекста автора следует, что он не смог открыть проект и уволился. Бывает и такое, что не говорит о том, что нет возможности реализовывать инициативы в Сбере. Если инициатива полезная и продуманная - она реализовываться с низу и на ура. Самые простые подобные инициативы: сервис самоинкассации наличных средст в банкоматах, сервис "ладошки", эватор и многое другое.

Ответить
Развернуть ветку
Andy Avramenko

Сервис самоинкассации? Инициатива снизу? Я кажется знаю её исполнителя в чине вице-президента, или это считается в сбербанке низ?)

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Bela Lugosi's Dead

Очередная статья о том как перепутать теплое с мягким

Ответить
Развернуть ветку
Фахреддин Мирзоев

Agile прерогатива компаний с горизонтальной культурой. Agile в "вертикалях", как 7ми ступенчатая PDK на Ладе.

Ответить
Развернуть ветку
Catherine Snegireva

В больших компаниях на процессы разработки влияют бизнес процессы (они там не самые простые) и проекты могут затягиваться, это да.
Разработка маленькой командой - процессы проще, менять их просто, и поставлять в прод можно легко и ловко. Особенно, когда самоорганизованный аутсорс .

Но кто сказал, что все должно быть просто и лучезарно, когда на кону стоят миллионы банковских пользователей?

И кажется, статья по большей части про аутсорс и может показаться, что идея хорошая. И да, и нет.
По опыту аутсорс dev team + agile = бесконечная поставка, с порою затянутыми сроками (так как оценить велосити команды заказчик может только спустя нескольких спринтов) , по 40$ в час за девелопера. Это подходит далеко не всем.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Кубитский

мир оказывается не такой как в во влажных фантазиях, какое открытие.
Кому-то интересны статьи с оправданиями очередного неудачника сбежавшего от проблем?

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 67 комментариев
null