Как вывести компанию за рубеж Статьи редакции
Мнения 11 российских предпринимателей и руководителей.
1. Для успешных продаж необходимо понимать менталитет покупателей.
Мы изначально ориентировали наш бизнес на зарубежные рынки, в первую очередь англоязычные. Учитывая, что наши сервисы — это, преимущественно, B2B, для нас сразу была очевидной необходимость открытия компании в зарубежной юрисдикции для более удобной работы с корпоративными клиентами.
Что касается маркетинговых аспектов выхода на зарубежные рынки и привлечения клиентов для B2B сервисов, наш опыт, скорее всего типичный. Мы, конечно же, наступили на множество классических граблей, на которые наступает большинство компаний выходящих на зарубежные рынки.
В первые полгода после запуска платформы мы потратили кучу денег, времени и сил на участие в различных крупных европейских и американских выставках, где пытались «засветиться» и познакомиться с крупными потенциальными клиентами.
Мы потратили кучу денег на размещение заказных рекламных статей. Результат был близок к нулю. Потерянные деньги и время – это прекрасные таблетки, помогающие переосмыслить сущность мироздания, избавиться от иллюзий и галлюцинаций.
Нам пришлось значительно переосмыслить собственное позиционирование и стратегию захвата вселенной. В результате мы пришли к стратегии «партизанского маркетинга» и партнерской модели экспансии на новые рынки.
1. Мы полностью прекратили тратить деньги и время на участие в затратных и бессмысленных с точки зрения быстрой отдачи международных выставках.
Вместо этого мы начали активно работать с LinkedIn. Составляешь портрет потенциального клиента, находишь нужных людей и начинаешь с ними предметный диалог. Эффективность на несколько порядков выше, а себестоимость релевантного контакта около нуля.
2. Мы перестали тратить деньги на платную рекламу.
Вместо этого мы сосредоточились на общении с отраслевыми «авторитетами»: экспертами и преподавателями. Мы приходили, показывали наш продукт, демонстрировали его возможности, давали «погонять» в хвост и гриву.
После того, как авторитетные эксперты открывали всю «глубину наших глубин», они по собственной инициативе и совершенно бесплатно начинали писать отзывы и обзоры по нашей платформе в своих блогах и на действительно важных для отрасли площадках. Эти статьи и обзоры сразу же стали приводить к нам реальных крупных зарубежных клиентов, таких как Unicredit Bank, Tata, Sonova.
3. Мы вовремя осознали, что мы – не тренинговая и не учебная компания, учить людей это не наш бизнес.
Мы технологическая компания, которая создает уникальный сервис и инструментарий для тех, кто учит менеджеров, тренирует предпринимателей и руководителей других компаний.
Благодаря этому открытию мы обнаружили оптимальную модель входа на новый рынок. Мы начали формировать партнерскую сеть из локальных тренинговых компаний, которые с одной стороны умеют продавать и предлагать образовательные и тренинговые решения, но для этого им нужны принципиально новые конкурентоспособные продукты и канал выхода за пределы своих локальных рынков. Мы начали продавать таким компаниям франшизы.
В результате, за полгода мы создали сеть из 15 партнеров в разных странах: Бразилии, Колумбии, Индии, Израиля, и так далее. За полгода мы вышли более чем в 15 стран, на территории которых у нас есть компетентный партнер-провайдер, понимающий специфику местных рынков.
4. Один из наших важных целевых сегментов – это университеты и бизнес-школы.
Нужно сказать, что это достаточно специфичный сегмент. В нем длинная цепочка принятия решений и долгий цикл сделки. Как правило, инициатором включения какого-то нового инструмента в образовательный процесс является увлеченный преподаватель.
Но, как показала наша практика, работать с каждым преподавателем отдельно и демонстрировать ему всех прелестей платформы – это очень ресурсоемкий процесс. Он может растянуться на годы, а спрогнозировать результат тяжело.
Преподаватель по природе своей исследователь, ему интересен процесс изучения возможностей платформы, нам же важна сделка. И желательно не в следующем десятилетии.
Поэтому, чтобы закрыть сделку с университетом или бизнес-школой, необходимо одновременное соблюдение двух условий: позитивный фидбэк о продукте от преподавателя и его студентов, и контакта с распределителем бюджета (деканом и администрацией).
Мы долго бились над эффективной тактикой захода в международные учебные заведения, но решение в итоге родилось спонтанно. За две недели мы организовали на базе нашей платформы бесплатный международный чемпионат по менеджменту для студентов университетов и бизнес-школ Simformer Business Cup.
— Мы нашли контакты нескольких десятков международных студенческих и университетских ассоциаций.
— Попросили их помочь нам в организации такого события (несколько откликнулись с большим энтузиазмом).
— Разместили анонс мероприятия в релевантных группах в соцсетях.
— Сделали рассылку по нескольким тысячам университов и бизнес школ.
В результате на наш международный студенческий онлайн-чемпионат по менеджменту в течение двух недель зарегистрировалось около 400 команд из 40 стран.
Множество университетов и бизнес-школ одновременно попробовали наше решение, все остались довольны, многие достаточно быстро стали нашими клиентами.
Мы получили массу позитивного публичного фидбэка и сотни университетов по всему миру узнали, что такое Simformer, и зачем он им нужен. Наши прямые затраты на это мероприятие составили ровно $0. Мы потратили две на организацию и подарили несколько десятков годовых лицензий в качестве призов победителям.
Планировали выйти на самоокупаемость через полгода после запуска. В реальности вышли в точку безубыточности через 15 месяцев. Причина проста: прогнозы, как обычно, всегда значительно оптимистичнее, чем суровая реальность.
Наши первоначальные гипотезы о позиционировании продукта, ценностном предложении, целевой аудитории и ее потребностях, оптимальной бизнес-модели, эффективных каналах продвижения и продаж, драйверах выхода на рынок оказались либо не совсем верны, либо совсем не верны.
Все это неизбежно привело к цепочке экспериментов, проверке новых гипотез и, соответственно, финансовым и временным потерям.
На выход мы закладывали около $250 тысяч, но в реальности потратили в два раза больше. Мы не предусмотрели, что понадобится как минимум полгода на эксперименты и проверки рыночных гипотез. На начальном этапе циклы сделок были в разы выше ожидаемых, а конверсии воронки продаж в разы ниже наших первоначальных прогнозов.
Одна из самых больших сложностей для масштабирования B2B бизнеса – это культурные различия и бизнес-традиции на разных рынках.
На разных рынках существует разная динамика ведения бизнеса и совершенно разные методы и традиции ведения бизнеса. Проиллюстрирую на конкретных примерах.
1. Если вы продаете что-то китайцам – они будут вас трамбовать по цене до последнего, пока не съедят весь ваш мозг. Но после того, как вы вроде договоритесь об условиях, китайский клиент все-равно попросит еще одну чудовищную скидку, право на пожизненное использования вашего продукта и желательно исходный код.
На данный момент мы ведем такие переговоры с одним из крупнейший и самых богатых Пекинских университетов, который на голубом глазу уверяет нас, что они совсем невыносимо бедные, у них вообще нет денег и приходится скрести по сусекам, продавая последние остатки риса. Но я считаю, что китайцы большие молодцы: именно так и нужно торговаться. А мы стараемся у них учиться.
2. Если вы продаете что-то в богатые арабские страны (Катар, ОАЭ), то если вы позиционируете товар не как эксклюзивный артефакт, которого ни у кого во вселенной нет, и поэтому цена такая невероятно высокая, то вы, скорее всего, не получите контракта.
Так, не понимая местной специфики, мы потеряли одну крупную сделку с потенциальной стоимостью в €300 тысяч, когда предложили наши лицензии по стандартной европейской цене и сослались на то, что уже несколько европейских университетов используют наши решения.
3. Если вы продаете что-то какому-то университету в Сингапуре, то каким бы чудесным ни был ваш продукт, как бы его ни хотел получить ваш клиент, вы обязаны будете проводить ваше предложение через единый государственный тендерный портал.
И ваше предложение должно будет соответствовать достаточно большому набору формальных критериев, на которые ваш клиент часто повлиять не в состоянии. В Сингапуре мы потеряли сделку стоимостью около $120 тысяч, потому что наша цена оказалась на 9% выше другого, но не очень подходящего Сингапурскому университету решения.
Там есть свои бюрократические минусы, но зато полная прозрачность. Если у вас действительно конкурентоспособное решение, с Сингапуром работать необходимо. Требуется просто научиться правильно оформлять тендерную документацию и работать с порталом госзакупок.
4. Если вы продаете что-то в Анголу, или целый ряд других африканских стран, знайте, что если клиент сказал, что ему всё очень нравится и можно высылать контракт, который будет подписан уже сутки спустя, то подписан он будет не раньше, чем через полгода.
Там никто никуда не торопится, там совсем другой ритм жизни, и полгода по их меркам — это молниеносная поспешность. Сейчас у нас на «завершающей» стадии вторая сделка с крупнейшим университетом Анголы. Просьба срочно прислать контракт, потому что ректор уже практически выделил деньги, была примерно полгода назад. Надеюсь, к маю 2017 года мы ее закроем.
5. Если вы что-то продаете в Среднюю Азию (например, в Таджикистан), будьте готовы вести дела «по-пацански». И к тому, что вас могут «кинуть», на каком бы уровне сделка ни происходила.
Если у вас нет связей на правительственном уровне, и вы работаете в секторе В2В, такая вероятность выше среднестатистической. В прошлом году мы выиграли в Таджикистане тендер Всемирного Банка на поставку решения для обучения местных чиновников навыкам менеджмента. На кону было около €130 тысяч.
После того, как мы подготовили всю тендерную документацию и выиграли тендер, наш таджикский партнер благополучно растворился с деньгами Всемирного Банка.
6. Если вы планируете продавать что-то в Бразилию, то имейте в виду, что бразильским клиентам очень непросто платить за рубеж: там существует ряд значительных ограничений.
Желательно иметь домен com.br и процессинг, поддерживающий операции с бразильскими платежными системами. Здесь мы ничего не потеряли, нам повезло с нашим бразильским партнером.
Безусловно, при выходе на зарубежные рынки сложнее всего было сталкиваться в каждой конкретной ситуации с тем, что окружающая тебя глобальная действительность гораздо многообразнее застывших в тебе парадигм, и эта действительность в разным местах глобуса ведет себя зачастую совершенно непредсказуемо, противоестественно и нелогично.
Поначалу тебе это кажется именно так, но после того, как ты набираешь какую-то критическую массу таких ситуаций и опыта и начинаешь осознавать всё многообразие мира, в тебе появляется гибкость, расширяется кругозор и рождается способность создавать синергию, складывать гармоничные пазлы из кислого и квадратного.
И тогда ты становишься способным делать великий глобальный бизнес. Вернее, ты становишься способным реализовать свою великую глобальную идею, которая попутно становится глобальным бизнесом.
Уже на протяжении пары лет у нас работает офис в Стокгольме. Выбрали Швецию, поскольку хотели протестировать работу с европейскими предпринимателями, а в скандинавских странах и уровень проникновения интернета высокий, и малый бизнес очень развит.
В общем, по многим показателям Швеция показалась нам интересной. К тому же, мы нашли подходящего человека, который готов был взять на себя развитие офиса.
Перед выходом на шведский рынок у нас уже был достаточный доход, чтобы инвестировать в экспансию. Мы составили отдельный бизнес-план именно на Швецию, который подразумевал инвестиции в операционную структуру, маркетинг и разработку.
По расходам на разработку и адаптацию системы для шведского рынка мы ошиблись примерно в два раза. По маркетингу и операционным расходам – попали, но это связано не с нашим точным прогнозом, а с жестким контролем расходов (мы продолжали их контролировать из Москвы). Всего за первый год планировали инвестировать около 15 млн рублей.
Столкнулись с множеством сложностей – от незнания языка и проблем с сертификацией в международных платежных системах для приема шведских крон, до особенностей менталитета и негативного отношения к России (уже вовсю действовали санкции).
Мы научились прятать «российские уши», представляться ирландской компанией. Со временем наш представитель вообще взял на себя роль платежного провайдера, сайт полностью перевели на шведский и перестали где-либо показывать, что мы не «коренные шведы». Как выяснилось, шведы очень не любят все не шведское.
Выйти на окупаемость планировали за год, но прошло два года, а мы еще не вышли. Причина – барьер принятия продукта и входа на рынок оказался выше, чем рассчитывали. К масштабной маркетинговой кампании и большим вливаниям мы сами были не готовы, а «тихой сапой» набрать 200-300 клиентов оказалось не так просто, как мы рассчитывали.
Не зная бренд и сомневаясь в его «шведскости», ни один швед и даже бывший русский, переехавший в Швецию, не отдаст даже 100 крон. Кроме того, оказалось, что шведы еще и довольно «прижимистые», и в отличие от русских, вообще не склонны к экспериментам.
Наша главная ошибка была в скорости привлечения новых клиентов, их среднем чеке и уровне доходов, который вытекал из этих показателей. Мы рассчитывали выйти на 300 активных клиентов в течение года, однако смогли дотянуть только до 100. Мы с самого начала довольно жестко контролировали расходы, но не заработали столько, сколько хотели.
На европейский рынок мы впервые вышли в 2014 году, когда выиграли конкурс Финского правительства Finlanding. Мы проехали по всей стране, познакомились с преподавателями, администрацией и решили играть по-крупному.
С одной стороны, мы модернизируем образование и продаем классы инноваций, состоящие из наших разработок – оборудования, с помощью которого можно научить детей программированию, робототехнике и 3D-печати, а с другой – обучаем преподавателей и предлагаем подписку на наши учебно-методические материалы.
Существует миф, что для того, чтобы выйти на зарубежный рынок, тебе нужно только перевести все на английский язык и вывезти продукцию.
Мы поддались соблазну и пошли по пути наименьшего сопротивления. Это была большая ошибка. Каждая страна имеет свои языковые и культурные особенности по отношению ко всему, начиная от упаковки до системы образования, и просто перевести на английский язык – это, конечно, не выход.
Изначально мы планировали выйти на самоокупаемость за год, но теперь видим, что времени нужно больше: это другая страна, где даже время течет по-другому. В связи с этим мы не уложились и в бюджет: изначально планировали €200 тысяч, но придется тратить больше.
Сейчас «Роббо» имеет представительство в Финляндии, где работают сотрудники, владеющие русским и финским языками. Они живут в этой стране, понимают потребности целевой аудитории, но в Финляндии и России услуги и продукты разные.
У «Роббо» появились свои кружки робототехники – «Роббо Клуб» — которые распространяются по франшизе, и здесь мы уже знали, как действовать. Мы продавали франшизу, предоставляли материалы и совместно с зарубежным партнером их перерабатывали и локализовывали. Сейчас мы ведем переговоры с Индией, США и Китаем, и заранее идем по пути совместного сотрудничества, плотной работы и локализации.
Партнеры – это движущая сила бизнеса за рубежом. Именно они помогут преодолеть особенности местного менталитета и бизнес-среды. Они смогут не только развивать рынок с учетом всех нюансов их региона, но и решать большинство рутинных задач, таких как налогообложение, принятие платежей и так далее.
Перед тем, как подписывать контракт, вы должны быть уверены, что нашли правильного партнера и не потеряете время впустую.
Чтобы составить пул потенциальных партнеров, задайте себе три вопроса:
— Потенциальный партнер обслуживает нашу целевую аудиторию?
— У партнеров дружественная бизнес-модель? Готовы ли они использовать наши директивы по ведению бизнеса, придерживаться продиктованной канальной и ценовой политики?
— Мы хорошо понимаем, как наше ПО может помочь партнерам достигнуть их целей?
Обрабатывать список партнеров лучше очно, никакие дистанционные коммуникации не передадут «бегающий взгляд». Обязательным условием успеха является вовлечение владельца или руководителя в первичную бизнес-коммуникацию.
2. Продукт должен соответствовать ожиданиям местных клиентов
Мы разрабатываем мобильные приложения для выездных сотрудников: мерчендайзеров, торговых представителей, курьеров с пиццей и даже сантехников. Бизнес с такими сотрудниками есть везде, поэтому логично, что мы начали глобальную экспансию. Сначала, в 2016 году, вышли в Чехию, затем в ОАЭ. В 2017 году выходим в США, Канаду и Латвию.
В Чехии мы предпочли сконцентрироваться на разработке и маркетинге, а продажу, внедрение и сопровождение продуктов отдать партнерам. Мы везде работаем через партнеров. В первую очередь потому, что зарубежные партнеры знают местный рынок и потребности потенциальных клиентов. И чешский язык тоже знают — без этого здесь никак, особенно на маркетинговых мероприятиях.
Работа через партнеров позволяет нам:
1. Предложить локализованный продукт с учетом потребностей рынка и клиентов.Избежать издержек, связанных с открытием-содержанием офисов, колл-центров, служб поддержки. Иначе продукт станет дороже, что клиенту точно не понравится.Не тратить ресурсы на поиск дефицитных специалистов. В Чехии в нашей сфере сейчас работники диктуют условия на рынке труда, а не работодатели. Это касается, прежде всего, сильных менеджеров продаж.
2. Про окупаемость говорить пока рано: наш план выхода «в плюс» для зарубежных рынков — 1-2 года. Похоже, что за год не успеем: не все гипотезы, которые подтвердились в России, работают в Чехии. Например, чешские телекоммуникационные компании не нуждаются в приложениях для выездных сотрудников, в отличие от России.
Трудности и странности, с которыми мы столкнулись:
1. В Чехии не очень популярны англоязычные приложения, по крайней мере, в нашей сфере. Пришлось перевести интерфейсы на чешский язык.
2. При принятии решения для предпринимателей ключевую роль играют отзывы от местных компаний, а не реклама в поисковиках и проплаченные публикации в соцсетых. Поэтому сначала требуется наработать «чешское портфолио», а когда компании станут делиться друг с другом успешным опытом использования вашего продукта, тогда и появится устойчивый спрос.
Что нам помогает:
1. В Чехии много предпринимателей: каждый пятый в стране входит в число руководителей компании или имеет разрешение на предпринимательскую деятельность. Большинство компаний в стране — небольшие фирмы с 10-20 сотрудниками. Так как в Чехии мы ориентируемся на средний и малый бизнес, это нам на руку.
2. Здесь ценят чужой труд и готовы заплатить специалисту за решение какой-то задачи, нежели тратить время на самостоятельное изучение. Такая особенность выгодна любой ИТ-компании.
3. В Чехии высокий уровень доверия между юридическими лицами. Документооборот проще, чем в России: часто выставленного инвойса достаточно для гарантированной оплаты услуг, а условия их оказания можно согласовать по почте. Чем меньше бюрократии, тем лучше для любой компании.
В целом, стоимость неквалифицированного лида получается в пределах 50-100 евро. Примерно столько же стоит заявка у местных компаний, которые продвигают похожие продукты (не наших прямых конкурентов). Но мы, конечно, хотим снизить стоимость.
В 2016 году компания «Вокорд» запустила проект масштабной международной экспансии, направленный на выход на рынки стран Персидского залива, Европы, США и Канады.
При выходе на зарубежные рынки мы потратили значительные усилия на то, чтобы понять специфику законодательства в каждой из стран, где мы планировали развивать свой бизнес.
В нашей области, связанной с видеонаблюдением и биометрией, очень важно учесть все существующие ограничения. Например, в некоторых ближневосточных странах существуют запреты на получение изображений женщин.
Есть также определенные требования по использованию получаемых данных. Помимо этого, на подготовительном этапе мы потратили усилия на анализ рынков и изменение спецификации продуктовых линеек.
Для каждого региона необходимо было сформировать собственный набор продуктов и решений, который, с одной стороны, отвечал бы потребностям рынка, а с другой – требованиям законодательства.
Собственные средства компании, вложенные в реализацию данного этапа, не превысили $200 тысяч.
В большинстве стран, как и в России, мы придерживались партнерской модели продаж. Мы старались выбрать одного партнера, дистрибьютора, который сможет развивать бизнес в своей стране, в разных сегментах.
На крупных рынках таких партнеров может быть несколько. При этом, они могут отвечать либо за определенную территорию, либо за сегмент рынка (например, за коммерческий сектор, за транспортные приложения и так далее).
Срок выхода на окупаемость зависел от конкретного рынка. В некоторых странах, в частности в Западной Европе, в Северной Америке, мы продолжаем вкладывать в разработки, изучение рынка, продвижение наших продуктов. В других регионах, например, некоторых странах СНГ и Индии, мы уже имеем стабильно работающий бизнес.
Наши инвестиции в проект связаны в основном с сертификацией и локализацией продуктов, а также участием в различных мероприятиях по продвижению. Сейчас мы находимся в рамках установленных ранее показателей: суммарный объем инвестиций в перспективе двух-трех лет составит немногим более $9 миллионов.
В начале 2016 года мы приняли стратегию продаж, одним из направлений которой является выход на рынки США, Европы, Турции, ЮАР и ряда стран Латинской Америки.
Мы четко сформулировали профиль нашего клиента в этих странах и не старались на первом этапе охватить всех. Для иностранного рынка могут стать заключенные партнерские соглашения с интеграторами внутри страны.
Это позволяет снизить издержки на продвижение продукта и сосредоточиться на работе по конкретным проектам, успех которых послужит драйвером дальнейшего продвижения продукта.
При выходе на зарубежные рынки нужно четко понимать, что у потенциальных клиентов будут другие ожидания от вашего продукта и мотивы, которые побуждают их к покупке, могут кардинально отличаться от мотивов клиентов в России и СНГ.
На корректировку нашего понимания потребностей клиента уходило время. И это несмотря на то, что мы всегда старались найти партнера, понимающего рынок. Но не всегда получалось сразу найти партнера в конкретной стране или для работы с конкретным клиентом.
Плюс были некоторые трудности с коммуникацией, если страна не англоговорящая или для представителей клиента английский не является родным.
На окупаемость планировали выйти через 5 лет после начала научных разработок, но немного не уложились по срокам. Основная причина — это корректировка моделей монетизации и переориентирование на индустрии, где спрос на наше решение оказался выше.
Кроме того, вслед за глобальным развитием технологий нам пришлось скорректировать их набор в предлагаемом решении. Цикл продаж оказался длиннее первоначальных ожиданий. Однако, это характерно для высокотехнологичных венчурных проектов в секторе B2B.
3. Нетворкинг помогает сэкономить маркетинговый бюджет
Мы прилетели в США открывать офис продаж услуг нашей R&D компании. Первое, что поняли: конъюнктура ИТ-продуктов, в которой живут американцы, сильно отличается.
Например, большое количество пользователей используют Yelp, Snapchat, Craigslist, которые совершенно не популярны в России. Чтобы создавать конкурентоспособный продукт на рынке США, нужно проникнуться опытом использования местных сервисов, изучить привычные для них них паттерны потребления продукта, контента.
Ну и портфолио, которое работает на нас в России, совершенно не ценится в США. Ценится опыт работы именно с американскими компаниями.
В России на нас работает репутация, рейтинги, профили в социальных сетях. Здесь у нас есть бренд, узнаваемый среди потенциальных клиентов. В США наши местные заслуги не значат ничего, мы начинали эту ветку развития с нуля в новой реальности.
Пока у нас нет сильного бренда на местном рынке, мы можем продавать только через личные контакты людям, которые доверяют лично нам и нашим агентам, а не бренду «Технократия».
Мы познакомились через Facebook с людьми в США, которым стало интересно открыть представительство нашей компании. Когда мы прилетели в США, наши партнеры устроили нам нетворкинг-сессию с американскими бизнесменами и представителями русской ИТ-тусовки. Оттуда пошли первые заказы, которые затем инициировали сарафанное радио. Таким образом, мы обошлись без первичных вложений в маркетинг.
Без затрат на маркетинг мы уже смогли за полгода заработать больше $50 тысяч. Сейчас у нас есть офис в Сан-Диего, однако, большинство продаж все равно происходит благодаря нетворкингу наших партнеров и агентов. Такая же агентская модель эффективно работает на нас в Европе. Мы регулярно заключаем сделки с компаниями из Швейцарии, Англии, Германии, Китая.
Для старта нам не потребовалось больших вложений, потому что офис продаж услуг R&D расположился в офисе продуктовой компании, которую развивают наши партнеры вместе с нами.
У нас нет затрат по штату в США, потому что наши агенты работают за проценты от суммы контракта по факту сделки. Считаю, что мы движемся в верном русле, и не просто не несем убытков, но и зарабатываем. В ближайшее время мы рассчитываем вложить около $50 тысяч в маркетинговую активность.
Один из наших израильских клиентов — форекс-брокер, которому мы предоставляли услуги по процессингу электронных платежей — рассказал нам о проблеме, с которой столкнулся. Речь идет о краже лидов, клиентских данных.
Инвестиции, которые они вкладывают в привлечение новых клиентов крайне высоки, соответственно, стоимость одного лида тоже высокая — начинается в среднем от 20$.
Что удивительно, ведь никакого решения, которое бы защитило данные от внутренних и внешних угроз на рынке не было. Мы использовали опыт и знания в области платежной индустрии, в которой защита персональных данных – основа бизнеса.
Изначально мы не предполагали выхода на рынок с нашим решением, делали его под запрос клиента. Соответственно, на первом этапе существенных инвестиций с нашей стороны в проект не было.
Затем мы поняли, что при отсутствии конкурирующих предложений нам нужно выводить Leads Protecting System на рынок, и приступили к более активному этапу разработки продукта, которой занимался наш штатный разработчик.
В мае 2016 года мы представили решение широкой аудитории на крупнейшей в индустрии выставке. С этого момента начались активные переговоры с брокерами, трейдинговыми платформами.
Мы отметили интересную особенность: к LPS очень многие проявляли интерес, презентации продукта проходили на «ура» – такого решения на рынке действительно не существовало и не существует до сих пор. Возможность оградить себя от краж лидов очень вдохновляла наших потенциальных клиентов, но с заключением контракта никто не торопился.
Эти сложности были связаны с определенной инертностью бизнеса: игроки не хотят меняться, хотя прогнозируемый выигрыш от такой перемены впечатляет. Помимо этого, нам самим было сложно определиться со стоимостью решения. Повторюсь – аналогов LPS не существует, по сути, конкурентного рынка нет, поэтому заниматься ценообразованием очень сложно.
Бизнес-среда в Израиле такая, что по большей части много решают знакомства. Нетворкинг помог нам представить решение интересующим клиентам. У нас в этой стране уже несколько лет работает партнер, который фронтует продажи продукта и лично знаком с лицами, которые принимают решения в интересующих нас компаниях.
У нас не было плана продаж, но мы ожидали, что к весне 2017 у нас уже будет несколько контрактов с трейдинговыми платформами или брокерами. В результате, свой первый контракт мы заключили только в середине апреля 2017 года.
После подписания договора клиент сказал, что готов был купить решение в три раза дороже. Это нас скорее, порадовало – теперь мы лучше ориентируемся в реальной стоимости нашего решения. Несмотря на то, что наши ожидания по продажам LPS не совсем оправдались, мы уверены, что нам удастся раскачать рынок.
Единственные инвестиции, которые мы планировали и планируем делать в «раскачку рынка» – это участие в выставках. Для нашей целевой аудитории мы не новички, нас уже там знают, так как мы работаем с несколькими крупными компаниями, предоставляем им своё платежное решение. За год мы приняли участие в трех выставках и потратили на это около $33 тысяч.
4. Сотрудничество с государством помогает сэкономить на маркетинге и налогах
Наша компания разрабатывает облачные сервисы для бизнеса под брендом Dodidone. Это электронная торговая площадка Doditrade, облачная телефония и мессенджер для бизнеса Dodicall, корпоративная электронная почта Dodimail и облачное хранилище Dodibox.
Мы выходим одновременно на рынки России, Великобритании, Германии и Скандинавских стран. До конца 2017 года у нас в планах Франция, Италия, Израиль и США.
Бизнес-модель Dodidone предполагает наличие представительского офиса и компании-оператора связи в каждой стране присутствия, что позволяет нам не только соблюдать местное законодательство, но и лучше понимать потребности бизнеса в каждом регионе.
Выходя на новый рынок, мы проводим маркетинговое исследование и организуем опросы целевой аудитории. От этого зависит выбор позиционирования и дальнейшая стратегия. На своем опыте убедились, что необходимо подстраиваться под каждый рынок.
Исследование рынка можно делать силами штатных сотрудников, но только при условии, что у них есть подобный опыт. Важно изучить потенциальных клиентов, т.к. их проблемы отличаются от страны к стране, а значит и потребительские предпочтения различны.
Первичную информацию о рынке собирали через участие в выставках и крупных международных конференциях. Например, недавно посетили Mobile World Congress в Барселоне. В Великобритании в мае пройдет The Business Show, на котором также представим наши сервисы.
Мы обращались за поддержкой в Департамент международной торговли посольства Великобритании, который помогает компаниям с исследованием рынка и адаптацией бизнеса к местным реалиям. Консультировались с Посольствами Германии и Франции, что позволило получить дополнительную информацию.
Также мы вступили в профильные международные ассоциации, чтобы наладить общение с бизнес-сообществом, участвовать в мероприятиях и общаться напрямую с потенциальными клиентами и партнерами. Мы уже входим в состав швейцарской ассоциации электронной коммерции Netcomm Suisse и британской Federation of communication services.
Пришли к тому, что позиционирование сервисов Dodidone в России и в странах Европы должно быть разное. Наша целевая аудитория — это малый и средний бизнес, но в России мы продвигаем облачные сервисы для ведения бизнеса, а в Европе – делаем акцент на международную электронную коммерцию.
К данному выводу пришли, проанализировав тренды и экономическую ситуацию на рынке каждой страны. Изучили конкурентов, их цифры и маркетинговую тактику, поговорили с местными экспертами. Консультация с человеком, который знает рынок изнутри, способна сэкономить значительный бюджет на продвижение и сократить число ошибок.
При планировании бюджета необходимо расставить приоритеты. Если компания только выходит на рынок, то основные затраты связаны с получением информации (маркетинговое исследование, фокус-группы с потребителями, участие в выставках и конференциях). Но эти затраты достаточно легко прогнозировать, так как есть фиксированные цены на такие услуги.
Сложнее, когда компания включается в конкурентную борьбу. Тогда рекомендуем оценить примерные затраты на маркетинг конкурентов. Спрогнозировать точный бюджет на продвижение нелегко, поэтому изначально закладывайте 15-20% на непредвиденные расходы и ищите возможные пути экономии. Например, фокус-группу можно провести силами маркетингового агентства, через специальные ИТ-платформы или самостоятельно. И затраты будут отличаться в разы. Универсального рецепта нет. Все зависит от возможностей команды и ее международных связей.
Из-за того, что наша компания является оператором связи, нам необходимо получить лицензию в каждой стране присутствия. Поэтому наш выход на рынок в новой стране начинается не только с маркетинга, но и с решения ряда юридических вопросов.
5. Главное – выйти в правильное время и поймать волну
GetIntent — это международная компания с собственной programmatic-технологией закупки интернет-рекламы. Мы основали ее в 2012 году в Москве.
GetIntent была единственной российской ad tech компанией, которая в кризисный период 2014 года приняла стратегическое решение выходить за рубеж и не побоялась высокой конкуренции на самом большом рекламном рынке мира – в США.
Там объём рынка programmatic-рекламы в 2016 году составил порядка $24 миллиарда, а в России, по разным оценкам — от 6 до 6,5 миллиардов рублей.
Летом 2014 года мы открыли офис в Нью-Йорке. Найти первых клиентов получилось достаточно легко, «раскусив» особенность рынка США. Реальная технология есть у одной компании из десяти, остальные 9 занимаются лишь переупаковкой чужой технологии и продажами.
И мы поймали волну, предлагая рынку честный продукт – собственные технологии для автоматизированной закупки рекламы. Кроме того, GetIntent предлагал максимально прозрачную модель работы в формате self-sevice, то есть, самостоятельное управление рекламными кампаниями.
Уже в 2015 году выручка компании составила $6,9 миллиона, за полтора года мы подключили более 50 американских клиентов, а кроме того — лицензировали cвои технологии крупным ad tech компаниям в США.
Сейчас у нас 85 клиентов в США. Выручка за 2016 год составила $18 миллионов и выросла в 2,6 раз по сравнению с 2015 годом.Такой рост стал возможен по нескольким причинам:
— Бизнес GetIntent отличает крайне высокий коэффициент удержания клиентов — более 90%, то есть оттока клиентов практически нет. Компания постоянно развивает свои продукты, повышает качество клиентского сервиса. Поэтому, кроме притока новых клиентов, быстро растут старые. В результате, доходы от клиентов, которые начали работать с компанией в 2015, выросли более чем в два раза в 2016 году.
— Еще в 2015 году для лидеров индустрии был очевиден тренд на востребованность видеорекламы. Поэтому мы вовремя инвестировали в развитие видеоплатформы в 2015 году, сделали собственные важные функции: viewability tracking и viewability optimization. Именно видеореклама обеспечила более 50% выручки компании в 2016 году.
— Компания сумела выстроить эффективную систему продаж и сократить цикл сделки, благодаря тому, что нашла свою аудиторию клиентов — технологические рекламные агентства, у которых уже есть компетенции в programmatic. Такие агентства сами стремятся использовать все самые современные programmatic-технологии, и понимают ценность всех функций, которые мы предлагаем. Поэтому срок подписания контракта значительно сокращается, по сравнению с теми компаниями, у которых нет опыта работы с programmatic.
Подытожу все истории чек-листом от агентства ABD, что необходимо иметь для выхода за рубеж:
Оборот 100+ миллионов рублей в год
Как видно из опыта компаний, $250 тысяч — это средневзвешенный бюджет для выхода нового решения на новый рынок. Следовательно, либо у компании должно быть внешнее финансирование проекта, либо собственный оборот от 100 миллиона рублей в год.
Это поможет спокойно (то есть без кассовых разрывов) выйти на мировой рынок, провести эксперименты по уточнению потребностей, поиску партнеров, маркетингу, подготовить и локализовать продукты и документацию, а также дождаться привыкания рынка к вашему решению.
Продукт, адаптированный к ожиданиям местных клиентов
На новых рынках может потребоваться доработка решения под потребности и ожидания местных клиентов. Спрогнозировать эту необходимость и заложить время на доработку можно в процессе общения с потенциальными партнерами, когда вы выясняете их мнения о перспективе вашего продукта.
Но еще до экспансии удостоверьтесь, что решения вашей компании работают стабильно — это обязательное условие для успеха на новом рынке. В частности, стабильность влияет на скорость и эффективность построения партнерского канала продаж.
Если решение нестабильно, лучше подождать – как минимум из-за лишних временных и финансовых затрат, ведь частые изменения в продукте потребуют постоянного обучения партнеров. Как максимум, можно испортить себе репутацию и закрыть для себя этот рынок.
Адаптированный к менталитету покупателей процесс продаж
В компании должен существовать формализованный и понятный процесс продаж, который партнер адаптирует с помощью производителя.
Первым «покупает» решение партнер, уже потом он продвигает его своим реселлерам и покупателям. Наш совет здесь: изначально выстраивать отношения на полностью прозрачной основе, то есть создать правила игры и неукоснительно следить за их соблюдением с обеих сторон.
Тогда обратная связь от рынка всегда будет доступна, партнер будет ее приносить отфильтрованной, выдавать готовые пожелания, и даже советовать.
Партнеры должны предоставить свое видение рынка и процесса развития, но если нет четкой стратегии развития у производителя, никакой партнер ее не выдаст. Возможно, это будут единичные продажи, но ожидать кратного ежегодного роста не придется.
Пул правильных партнеров
В зависимости от культуры ведения бизнеса в стране у производителя может быть один партнер – мастер-дистрибьютор, отвечающий за все направления продаж. Или несколько, отвечающие за В2В, за В2С, или ОЕМ.
Важно понимать, что партнер будет продвигать решение, если условия сотрудничества будут к тому располагать, как бы банально это ни звучало. Для этого необходимо верно определить локальную цену, глубину канала, политику канала (скидки различным партнерам), маркетинговую стратегию. Все это должно исходить от вендора и четко исполняться партнером.
Готовность ждать 12-18 месяцев
И не просто ждать, а «лепить» из партнера вашего партнера по бизнесу, заинтересованного в успехе вашего продукта в стране. От партнера должна исходить инициатива по адаптации стратегии развития к реалиям рынка, ценовым предложениям, генерации локализованного контента.
Важно всесторонне поддерживать партнера в процессе того, как он развивает решение на рынке. Одним из «стимулирующих» факторов может стать бюджет на продвижение, который вы будете расходовать совместно с партнером.
Его обязательно необходимо дополнять бюджетом партнера, хорошо если в соотношении 50 на 50, и выставлять ряд условий для сокращения расходов с обеих сторон. Например, ценовое ограничение сверху при покупке рекламы в СМИ и присутствие менеджера компании в ключевых активностях.
Комментарий удален модератором
Комментарий удален модератором