Алёна Владимирская: «Беда мотивационных схем российских стартапов в том, что их нет» Статьи редакции
HR-специалист о конфликте в «Додо пицце».
Весь этот странный конфликт бывших сотрудников «Додо пиццы» с основателем по поводу продажи акций сторонним инвесторам для HR-специалиста об одном — наши стартаперы теперь не только делают клоны мировых проектов, не понимая их идеи (это я не о «Додо пицце» как раз) и от этого получается швах и провал (вспомните череду громких и, на мой взгляд, дурных закрытий клонов от Fastlane Ventures), но и опционные модели сдирают с Долины так же.
О, это круто и красиво, давайте введём, — не разобравшись в сути и экономике этой мотивации. Это я уже про «Додо пиццу».
Банальная история о том, что в основе любой мотивации лежит экономика компании, почему-то не часто доходит до основателя начальных стадий развития бизнеса. «Посмотрите, — радостно говорит он, — Долина мотивирует сотрудников акциями, долями, опционами. И они работают из-за этого долго и хорошо. Давайте и мы раздадим». А потом получается то, что получается.
Повторюсь: в основе любой мотивации лежит экономика. Ни один приличный проект в Долине, где доля хоть что-то стоит не только в мозгу основателя, но и в инвесторском мире, ни акции, ни долю, ни даже опцион так не раздаёт. Везде как минимум есть мораторий на срок, стоимость или порядок продажи.
И вы не сможете продать акции раньше, чем не станете в себестоимости дешевле, чем такой же новый кандидат с рынка.
Объясню — дешевле не на данный момент стоимости акций, а на момент того, как вы работали и были наняты. То есть если реальная (а не ожидаемая) стоимость компании в пересчете на каждого сотрудника растёт быстрее, чем дорожает программист, то с сильными ограничениями по цене вы можете продать долю. Это высчитывается. И все ограничения по продаже доли прописаны крайне жёстко лучшими юристами.
Зачем вообще раздают акции, долю, опцион? Да потому что на каком-то этапе она дешевле для компании, чем рыночно платить суперпрофи (да, я Капитан очевидность). Стоимость суперпрофессионала в Долине высока настолько и хантят их так часто, что дешевле дать право некоторого потенциального владения. Но именно потенциального.
А если стоимость труда человека ниже, никто ничего не выдаёт. Что-то Элон Маск рабочим своих заводов, падающим в обморок от перегрузок на сборке инновационного авто, ничего не раздаёт, кроме проклятий в Twitter и пламенных писем о будущем счастье.
Вообще, с мотивацией в Долине дело умное и непростое. Это мы, не разобравшись, притаскиваем оттуда красивые мотивационные игрушки — гамаки, бесплатные соки и еду, детские сады. Долина же вводит это всё исключительно для долгосрочной сходимости ФОТа — самой дорогой составляющей любого проекта.
Всё просто. Вам нужно, чтобы ключевые сотрудники работали каждый день — долго и вовлечённо. При этом за длинный рабочий день вы бы им не платили. Очень дорого это в Долине, даже если вы уборщик. А если не уборщик, то вообще кошмар. То есть они должны постоянно хотеть это делать по своей воле.
Что делает умнейший HR-специалист современности, бывший глава этого направления в Google Лазло Бок? Когда-то, строя долгосрочную неочевидную мотивацию для Google, он понял, что молодым разработчикам нужны три вещи: интересный проект, дейтинг и комфорт (чтобы не думать о быте — всё в Долине дорого: и жильё, и услуги).
И он строит на территории кампуса бесплатные рестораны, прачечные, организует всякие бытовые радости — вплоть до возможности поспать и помыться — и бесконечные вечеринки по пятницам. В результате программист из конторы не уходит вообще. И не уходит самостоятельно. И переплачивать ему не надо.
А с другой стороны, он подвешивает строжайшее правило ассесмента — каждый год 20 процентов всех сотрудников, получивших самые плохие результаты работы, уходят.
То есть разработчик бьётся за свой комфорт. Он работает долго и хорошо. Бинго.
Что делают наши компании? Они повторяют форму. Например, один в прошлом громкий стартап (теперь ставший нормальной по экономике компанией, но пройдя ради этого конфликт с самым статусным фондом мира и с кровищей сменив весь менеджмент стартапа), просто сдирает форму: у них еженедельно вечеринки национальной еды, по пятницам катание на пароходе, трижды в неделю обязательный английский, массаж и ещё что-то.
Что делал программист этого стартапа? Да ему работать было некогда. Он на работе либо жрал, либо плавал, либо английский учил. А потом кровища: уход фонда, уход основателей. Спасибо, что пришёл умный человек на руководство, всё это отменил и постепенно с адским трудом вырулил.
В общем, основатель современного российского стартапа ловится на то же самое, на что эти мотивационные пакеты ловят кандидатов — на внешнюю сторону. Не копируя основное — вычисления до цента: как сделать так, чтобы у меня работали лучшие за минимальную стоимость. Где-то акциями, где-то бесплатными тапас, где-то посаженной в соседний кабинет симпатичной девушкой саппорта.
Беда с нашими мотивационными схемами стартапов в том, что это не схемы. Это каргокульт Долины. И пока основатели не включат голову, а в голове очень жёсткую счётную машинку, мы так и будем изумлённо смотреть на стартап-разборки в профильных СМИ.
Для HR-специалиста было бы неплохо знать, что:
- В Google никогда Forced curve (именно вот это 20% уходят) не было.
- Ласло Бок, судя по легко гуглимым интервью, был противником Forced curve.
- Модель в первую очередь предназначена для фабричных (то есть линейных) сотрудников и плохо годится для интеллектуального труда.
- Драконовских 20% не было нигде, максимум — 10%, и то не увольнение сразу, а разные планы улучшения производительности и прочие предварительные меры.
- В IT-компаниях от этого стараются уйти, самый громкий пример последних лет — Microsoft, где заметили, что, например, это правило породило культуру сэндбэггинга (найм заведомо слабых специалистов в свою команду для защиты своих рабочих мест), усложнило коммуникации (сильные инженеры боялись работать вместе, чтобы не быть уволенными, так как коллеги ещё сильнее)
Вот так вот. Может ещё разрушу пару легкнд про опционы и акции.
Окей, теперь об акциях, опционах и иже с ними.
1) Главная причина, почему компании, особенно стартапы, раздают тут акции сотрудникам — это cash money vs. paper money. В некоторых компаниях, например Netflix, можно выбрать, какую долю суммарной компенсации берёшь деньгами, какую — акциями. Всё это потому, что, как правильно замечено, акции по себестоимости на момент выдачи для компании дешевле и они есть, а вот оборотные средства — уже вопрос.
2) Все эти схемы получения акций и их перехода в ликвидную форму в основном о двух вещах. Первая — удержать сотрудника, пока не компенсируется стоимость найма. Но это в основном про первый год, после этого у многих компаний акции начисляются ежемесячно. Вторая — защитить деньги инвесторов. Именно поэтому нельзя продавать акции в течение полугода после IPO — чтобы инвесторы, если что, успели выйти в кэш, а дальше хоть трава не гори. Вот, например, только начинают становиться ликвидными акции Snap, а они уже вдвое дешевле, чем были на пике спустя неделю после IPO.
3) Никаких хитрых формул особо и нет, есть небольшие различия, которые проявляются только в среднесрочной стратегии. В основном — одно и то же. 4 года, первый кусок акций спустя год, распределено в некоторой пропорции по годам (чаще — равномерно), ежегодно можно ещё бонус к этому получить, продавать можно спустя полгода-год. Всё. Компании все друг у друга копируют, потому что это индустриальный стандарт уже.
4) А напоследок — в России это не работает совсем по другой причине. В России нет почти фондового рынка для физиков, нет законодательной и прецедентной базы для различных форм опционов, никакая стратегия, кроме краткосрочной, не работает в принципе. Вот это, а не высчитывание каждой копейки, причина сложившейся ситуации. Ну и ещё то, что для Фёдора было сюрпризом, что акции могут продать. Хоть бы право приоритетного выкупа оставил за компанией.
Согласен на все сто. Есть небольшая ремарка. Федору вроде бы предлагали изначально выкупить акции, но он отказался от этого.
Касательно 4. Вроде, в прошлой статье шла речь о том, что они сначала попросили управляющую компанию выкупить акции и только потом пошли на создание группы.
Комментарий недоступен
Беда мотивационных схем российских стартапов в том, что их нет
:copyright: какая то Алёна (август 2017 )
Во всех областях недостаточное вознаграждение порождает недостаток талантов.
:copyright: Гельвеций Клод Адриан (~август 1765)
от себя добавлю следующее: многоуважаемая Алена если вы и в прям озадачены решением той проблемой то скорей нужно начать с чистки "своих рядов".
Должны на мысль наталкивать те факты что за несколько столетий ни толику ни сдвинулось то дело не в болтовне и не в ваших семинарах. Своим ебучим кумовством вы засираете понятие технократического движения
Когда-то, строя долгосрочную неочевидную мотивацию для Google, он понял, что молодым разработчикам нужны три вещи: интересный проект, дейтинг и комфорт
- Да вот ничего то он и не понял или вы его не так поняли, всем нужен кэш, а будет кэш вечеринку можно и самому заварить и дейтинг устроить
У кэша самый низкий мотивационный КПД из всего возможного. Заметьте, речь не об эффективности вообще, а об эффективности на единицу затраченных денег. Чтобы поддерживать мотивацию кэшем - надо постоянно увеличивать вливания на каждого человека. Это совершенно тупиковый путь, особенно для растущей компании, в которой еще и людей становится все больше.
Расходы же на неденежную мотивацию могут быть постоянными на 1 сотрудника - а некоторые могут даже от количества сотрудников не зависеть.
На мой взгляд кеш наоборот самый лучший мотивирующий фактор в условиях сильно не стабильной экономики, как в РФ. Если будете в данный момент выплачивать хотя бы на 25% выше рынка - сотрудник у Вас на многие годы останется. И не важно в этом случае, есть там обеды бесплатные или большая рутина на работе.
Дело не в данном моменте, а в кэш флоу. Представьте, вы сегодня наняли сотрудника за 125 тыс. рублей, против 100 тыс. на его прошлом месте. В следующем он уже будет воспринимать свои 125 как должное, придется давать опять на сколько-то больше, чтобы поддержать тот же уровень мотивации, получив геометрически прогрессирующие расходы на ФОТ. А всегда ли при этом доход компании так же быстро расти будет?
Ну либо можно продолжать платить по-старому, но при этом скачок мотивации продлится столько, сколько товарищ помнит о старой зарплате.
Можно, конечно, попробовать балансировать на грани, поддерживая мелкими коррекциями некое фиксированное превосходство (те же 25%) над среднерыночным уровнем зарплаты. Но во-первых, ни один вменяемый управленец не будет строить политику расходов от неуправляемого внешнего фактора. А во-вторых, средний уровень по больнице вообще не решает (люди среднее вообще хреново воспринимают на интуитивном уровне). Достаточно 1 человека, которого перехантят с небольшой премией (пусть даже он будет действительно звездой), как все его коллеги дружно перестанут верить, что они действительно имеют деньги выше рынка.
Вы рассуждение какими то эфемерными КПД и нематериальными мотивациями, на практике вот что происходит за год работы сотрудника в компании.
1. Он становится гораздо опытней, его уносить на рынке вырастает(а ценность для текущего проекта еще больше чем в среднем по рынку, потому что он потратил несколько месяцев на то что бы вьехать в код предыдущих поколений).
2.Инфляция. Зарплаты на рынке выросли, цены выросли, компания которая платит работнику зп, тоже наверняка повышает цены соответствую инфляции.
3. Тут два варианта, либо сотрудник через год найдёт нового работодателя, либо если работодатель грамотный, и понимает во что ему обойдётся найм нового сотрудника, повысит зп текущему, чтобы они соответствовали его возросшим навыкам и чтобы не платить новому сотруднику зп в холостую, например программист первые три месяца на новой работе пользы практически не приносит
Все это здорово, пока вы смотрите на единичного сотрудника. Но когда у вас таких сотрудников 100-500 человек, вы, просчитав все накопленные навыки и опыт, понимаете, что вам надо лишних 1-5 млн. в месяц, а выручка ваша не растет (а то и падает из-за снижения покупательной способности клиентов) - вы начинаете задумываться.
А это пример не грамотной кадровой политики, когда на 1-2 кадровиков 100-500 сотрудников.
Т.е. кеш фиксированный, а где тогда брать новых людей за констатный кэш? Которые с учётом реальной инфляции 2 года назад был 1, а сейчас хотят 1,2? Или расчёт на то, что новое поколение, заведомо уже скилованней и будет работать те же первые 2-3 года за 1?
Совсем инфляцию не учитывать не получится, индексировать ФОТ все равно придется. Но одно дело - вынужденная компенсация макроэкономического фактора, другое - сознательный ввод бюджета в мертвую спираль при наличии более щадащих альтернатив.
Т.е. если правильно понимаю основную вашу мысль - ждать того момента пока сотрудник не скажет - ухожу, мало. Дальше считать во сколько обойдется его уход, поиск нового, время на адаптацию и т.д., если расходы ухода высоки, повышаем, если нет, то отпускать? Т.е. выигрышь во времени, пока сотрудник придёт к моменту - ухожу?
Ой :) No offence, но я на такие выси не претендую.
Я просто возразил на исходный тезис ("кэш - лучший мотиватор"), написав, что мотиватор-то, конечно, рабочий, но уж больно дорогой для компании. Безвыходно дорогой - он как ни крути, на долгой дистанции повышает расходную часть бюджета в прогрессии. А не-кэш может работать хуже - но экономически он дает меньшую нагрузку на бюджет.
Никаких рекомендаций по правильному применению как денежной мотивации, так и нематериальной я не давал и не думал даже.
Ок. Спасибо, если не затруднит - какие не материальные мотиваторы, по вашему мнению хорошо работают?
Спасибо за доверие - но я вообще не эксперт. Был со стороны поощряемого, да, но могу только свой опыт рассказать (точно знаю, что с коллегами мнения по поводу этих нематериальных плюшек расходились).
Именно так и делается! Человек у нас рассматривается не более чем компьютер - устарел и не прообгрейдился - на свалку, хочет уйти - посмотрим по экономике (а ещё лучше - подставим под административную ответственность, что бы затянуть срок увольнения, пока замену ищем). Приём сотрудника - это покупка компа - особенно у кадровых агентств. Заключается договор с кадровиками, что бы пригнали силу, которая будет работать определённый срок с определёнными показателями. Если брак - бесплатная замена. Не нравится по цвету или полу - как в зоомагазине, пишем кадровику, что бы отказал в дальнейшем туре собеседования. А ещё некоторые болеют гороскопами, нумерологией, астрологией и другим.....
А вы, что думали - бизнес - это социально ответственные действия, направленные на демократию и равные возможности?!! Забудьте!!! Неопатизм и рабство не изтребимы - такова сущность людей, которые ведут других за собой. (не, ну бывают исключения.... и белые вороны тоже).
В данном случае интересно было услышать про не материальные мотиваторы и их эффективность. Что касается нужны руки, ну это очевидно, но на выходе такие продукты =)
Dmitry, во многом не соглашусь с вашим комментарием в тому плане, что поиск новых сотрудников через эйчаров услуга дорогая и долгая. Поэтому схема, которую вы описали, экономически не очень эффективна: в регулярном цикле следовать правилу "устарел и не прообгрейдился - на свалку". Возможно такое есть на "расходных" позициях, то есть не являющихся ключевыми в компании и не требующих высокой квалификации. С ключевыми и хорошими специалистами экономически выгоднее создавать благоприятную среду для их работы в комплексе - это и повышение оклада, это плюшки от компании, создание позитивной атмосферы. И да, я согласен с вами, что бизнес и монастырь - это два разных вида деятельности, но все равно везде человеческие и не обделенные состраданием особи)
Про какую российскую компанию говорит Алёна, в которой с кровищей сменили менеджмент, кто в курсе?
Наверно Pruffi (http://pruffi.ru/ - мертвый сервис).
про каждый третий стартап в россии
У каждого третьего не было конфликта "с самым статусным фондом мира". Боюсь, даже каждый триста тридцать третий до таких уровней не дошел.
*о каком стартапе речь идет тут - понятия не имею; есть подозрение, что об Островке, но исследовать вопрос глубоко несколько лень :)
Конструктивно..:thumbsup:
Вообще-то ниже в комментариях уже все фактические ошибки разобрали.
Беда российских HR-менеджериц, что они простот бесполезные бредогенераторы.
Субъективно..
Опцион - это именно про то, как не платить овердохуя "здесь и сейчас".
Все остальное - HR-кружилово и иллюзии, как это ни назови.
Имхо, канеш.
Комментарий удален модератором
Как раз на этот случай придумали вестинг, клифф и мораторий на срок, стоимость или порядок продажи. О чем и говорит Алёна.
Именно поэтому выдают опционы на акции, а не сами акции.
Что опционы, что акции (RSU) — суть одно и то же. Разница в том, что у опциона есть блокирующая цена, и его надо всё-таки выкупать. Ну и если рыночек порешал и акции стоят ниже блокирующей, то опцион просто никто и не выкупит. Ещё разница в налогообложении, тут про российские реалии я сказать не могу. В Америке, например, RSU облагаются налогом в момент получения и по рыночной цене, а опционы — в момент выкупа и по капитализации. То есть бывают смешные ситуации, когда опцион есть, а купить его не можешь, потому что налоги не потянешь.
Комментарий удален модератором
Крутая статья, все по делу. Но про увольнение худших 20 процентов не слышал в айти. Если это и есть, то не так жестко, скорее всего.
Комментарий удален модератором
Тетя молодец, говорит все в точку и по делу, прям Морейнис в юбке!
"для HR-специалиста об одном" - забыли слово "говорит" вставить
Комментарий недоступен
:kissing_heart:
Алена все честно рассказала и по существу.
Комментарий удален модератором
В целом, данная тема полностью раскрыта у Нассима Талеба в "The Bed of Procrustes", когда автор подгоняет факты под свою систему мировозрения.