Кейс «Купи Cлова»: улучшить бизнес-процессы заказчика и увеличить продажи на 27%

Коммерческий директор агентства интернет-маркетинга «Купи Cлова» Сергей Пшеничный о работе с группой девелоперских компаний «СУ 22».

Группа компаний «СУ 22» лидирует на рынке новостроек в Щелковском районе Московской области. «Купи Слова» сотрудничает с этим девелопером с 2013 года.

За это время мы применили все возможные инструменты интернет-маркетинга и охватили весь доступный спрос. Отдел маркетинга застройщика постоянно проводил акции и составлял специальные предложения. Продукт улучшался, так как открывались новые детские сады и школы.

Но однажды продвижение замедлилось. Увеличение рекламного бюджета не вело к пропорциональному росту продаж, требовалось новое решение.

В интернет-маркетинге мы использовали все доступные ресурсы, а влиять на продукт и ценообразование не могли. И тогда предложили застройщику проанализировать деятельность его отдела продаж. Мы решили изнутри оценить, насколько хорошо устроены бизнес-процессы от поступления звонка до оформления сделки.

Это выглядело авантюрой, ведь мы рисковали репутацией, а клиент — продажами. Мы могли порекомендовать, чтобы компания нашла подрядчика для создания отдела продаж, и снять с себя ответственность за результат. Но подобные организации любят увеличивать бюджет и затягивать сроки. Поэтому мы решили помочь клиенту и самостоятельно разобраться с отсутствием роста.

Сначала мы определили зону ответственности и этим подключили к процессу самого клиента. Это было необходимо: агентство не может в полной мере влиять на руководителя отдела продаж и внутренние процессы компании, в том числе на согласование нововведений.

После этого мы составили SWOT-план (схему внутренних и внешних факторов влияния на объект — vc.ru) и приступили к детальному анализу бизнес-процессов в следующих аспектах работы отдела:

• Метрики.
• ИТ-продукты.
• Деятельность руководителя отдела продаж.
• Обучение сотрудников.
• Мотивация персонала.

У клиента была внедрена сквозная аналитика агентства «Купи Слова». По каждой сделке мы получили доступ к данным обо всех маркетинговых затратах и каналах. Затем определили, что будем анализировать.

Общий трафик и целевой трафик — это показатели маркетинга, которые не относятся к ответственности отдела продаж, поэтому мы не останавливались на них.

Мы решили учитывать только целевые звонки и заявки — те, в которых клиент проявил интерес к объекту недвижимости. Были важны визиты на объект — количество первичных посещений и конверсия из звонков в визиты. Следующий этап — оформление договора. В этом случае мы обращали внимание на количество людей, которые оплатили квартиру. Кроме этого учитывалась конверсия из визита в оформление договора.

Из статистики воронки мы видели, сколько договоров заключено. Но для понимания ежемесячного оборота добавили к анализу средний чек и получили схему:

Статистику основных показателей (звонков или заявок, визитов на объект, количества договоров и среднего чека) собирали по следующим периодам:

• Месяц перед исследованием.
• Последние три месяца.
• Последнее полугодие;
• Последний год.
• Предыдущий год.

После этого мы сравнили и определили отклонения:

• Отчетных показателей от плановых.
• Отдельно плановых и отчетных показателей от значений предыдущих периодов.
• Отчетных показателей компании от рыночных значений.

Затем определили взаимосвязь основных показателей и бизнес-процессов:

• Выявили зависимость между показателями.
• Установили характер этой зависимости в каждом из случаев.

После проведения анализа мы четко понимали факторы, которые влияют на финальный результат — месячную выручку от продаж в рублях.

Анализ был проведен на четырех уровнях. Чем глубже , тем более незначительными становились факторы, влияющие на главный изучаемый показатель. Мы анализировали как положительные, так и отрицательные отклонения по следующим параметрам:

1. Смысл отклонения.
2. Его причина.
3. Необходимые действия.

На первом уровне анализа мы исследовали оборот — месячную выручку от продаж в рублях:

1. Смысл: план не выполняется, мы зафиксировали отрицательную динамику относительно прошлого года.
2. Причина: уменьшился средний чек или количество заключенных договоров.
3. Действия: проанализировать средний чек и количество договоров

На втором уровне мы проанализировали количество заключенных договоров:

1. Суть:​ план по оформленным договорам не выполняется, мы зафиксировали отрицательное значение относительно прошлого года.
2. Причина: клиенты стали меньше посещать объект, снизилось количество или качество звонков (заявок) или сократилась конверсия из визита (звонка) в покупку.
3. Действия: проанализировать факторы, которые могли вызвать такие изменения.

А также изучили отклонение среднего чека:

1. Суть: показатель среднего чека положительно изменился относительно прошлого года.
2. Причина: изменения товарной матрицы, ценовой политики, состава менеджмента или проведение промоакций.
3. Действия: проанализировать факторы, которые могли увеличить средний чек.

На третьем и четвертом уровнях анализ проводился аналогично.

В заключение мы совершили элиминирование (исключение из расчета показателей, не связанных с предметом изучения — vc.ru) и тем самым избавились от наименее значимых факторов.

Благодаря проведенному анализу мы смогли определить причины отклонений и сформировали план дальнейших действий. Также поняли, что показатели конверсии из звонка в визит и из визита в покупку будут ключевыми при оценке работы агентства с отделом продаж.

Мы составили инструкцию по планированию показателей для отдела на день, неделю, месяц, квартал, полугодие и год. Также описали в ней, как распределять эти планы между сотрудниками и определять точки контроля за выполнением показателей.

Здесь все было уже настроено. Внутренняя и внешняя CRM-системы работали правильно, а процессы были описаны во внутренних документах. Для каждого изменения существовала четкая схема внедрения, регламент взаимодействия соблюдался.

Участников было несколько, и не все были готовы включиться сразу, поэтому анализ занял неделю. Он проходил в несколько этапов:

• Мы провели личную беседу с руководителем: узнали о его личных целях и мотивах, определили понимание работы и выявили все процессы.
• Два полных рабочих дня были рядом с руководителем и наблюдали за его деятельностью (при этом не отвлекали его от работы).
• Провели опрос подчиненных, чтобы определить точки взаимодействия с руководителем.

Выводы получились неоднозначными. Высокая включенность в процессы не была направлена на достижение продаж. Опытный руководитель владел многими инструментами, но не все из них он использовал в ежедневной работе.

Сильные стороны руководителя:

• Понимание уникального торгового предложения объекта.
• Знание мотивов персонала, административных процессов.

Слабые стороны руководителя:

• Отсутствие нацеленности на результат («работа ради работы»).
• Выполнение функций нескольких сотрудников.

Что мы сделали:

• Провели обучение базовым управленческим навыкам: целеполагание (по схеме SMART), лидерство, постановка задач, делегирование полномочий, предоставление качественной обратной связи, нематериальная мотивация сотрудников. Обучением занимался я.
• Внедрили схему работы по управленческому циклу «идея-цель-задачи-мотивация-контроль-реагирование».
• Создали регламент ежедневного и еженедельного листа необходимых задач. Мы добились, чтобы руководитель начал планировать свой день и правильно расставлять приоритеты. Теперь он понимает, что, когда и зачем нужно делать для достижения результата.
• Ввели пятнадцатиминутные утренние совещания с коллективом. Часть сотрудников находилась в центральном офисе, а часть — на строительстве, поэтому общались по Skype. Основные темы — показатели недели и планирование задач на день.
• Создали «Книгу руководителя отдела продаж» — инструкцию по продажам. В ней описали задачи и ответственность руководителя. Остается только следовать инструкции и выполнять свои прямые обязанности.

Технологиям продаж персонал обучали сторонние специалисты. Периодически проводились тренинги личностного роста и занятия по направлениям ежедневной работы.

Сильные стороны прежнего подхода к обучению персонала:

• Ежеквартальные занятия по продажам.
• Ежегодные тренинги по личностному росту.

Слабые стороны:

• Слабое знание особенностей объекта.
• Отсутствие контроля текущих знаний.

Мы внедрили:

• Адаптацию персонала к процессам компании.
• Обучение технике продаж. Все сотрудники должны знать сценарии продаж.
• Контрольные проверки качества обслуживания. Персонал должен использовать технологии продаж в каждой консультации.
• Чек-лист объекта, технологий продаж и знаний о продукте. Сотрудники должны знать, как их оценивают.
• Девять листов форм для проверки, чтобы добиться идеального знания продукта и технологий продаж.
• Одностраничный план развития сотрудника. Персонал должен стремиться к развитию и самосовершенствованию.

Необходимо было согласовать действующую систему мотивации сотрудников отдела с новыми KPI и разработать схемы нематериального стимулирования.

Прежняя система мотивации включала в себя оклад и процент от оборота. Но после анализа мы нашли проблемные направления и включили их показатели в KPI. Новая система мотивация выглядела так:

• Основная премиальная часть должна мотивировать на увеличение оборота, так как это главная цель.
• Дополнительную часть нужно использовать в косвенных задачах отдела.
• Чтобы сотрудник работал в компании дольше, мы ввели положение о ежеквартальной аттестации и предусмотрели премию за получение каждого класса.
• Мы хотели постоянного соблюдения технологии продаж, поэтому включили это в систему материальной мотивации.

Мы определили, как и когда использовать каждый из 12 видов поддержки сотрудников:

• Естественная похвала.
• Оказание большого доверия.
• Предоставление привилегий.
• Публичное признание заслуг и успехов.
• Интерес к способам достижения результата и так далее.

Определили контроль как инструмент мотивации: постановка точек проверки, наблюдение за ними. А также установили важность роста и развития: выявили мотивы сотрудников, оценили текущие знания продукта и технологий продаж, разработали одностраничный план развития.

Мотивы у всех сотрудников были разные. Одним было достаточно постоянного и небольшого заработка из-за «работы около дома». Другие стремились к высоким доходы, но не обладали нужным набором знаний и навыков продаж.

После этого мы оценили сотрудников по специальному листу компетентности менеджера. Оценивали в первую очередь знание всех этапов продаж:

• Установление контакта.
• Выявление потребностей.
• Презентация.
• Ведение к сделке.
• Работа с возражениями.
• Закрытие сделки.

Дополнительно оценивали:

• Умение свободно рассуждать, контролировать диалог с клиентом и убеждать его.
• Знание продукта и уникального торгового предложения объекта.
• Навыки вербального общения, мимику.

После этого составили одностраничный план развития, который включал в себя:

• Определение профессионального навыка, который нужно улучшать.
• Описание метода обучения (тренинг, книга, обучение, специальная работа, пример коллег).
• Срок достижения (не более двух месяцев).

Также мы запланировали корпоративные праздники и выездные мероприятия для повышения командного духа. Договорились, чтобы инструменты нематериальной мотивации постоянно использовались в работе.

За три месяца работа была выполнена полностью:

• Первый месяц — анализ, разработка.
• Второй месяц — анализ, корректировки и внедрение.
• Третий месяц — анализ, корректировки, внедрение и контроль.

В результате конверсия из звонка в продажи выросла на 81% относительно предыдущих трех месяцев, а средний чек поднялся на 4%. К концу третьего месяца при прежнем рекламном бюджете на рекламу удалось увеличить продажи квартир на 23% относительно прошлых периодов. Отдел стал полностью самостоятелен и был передан под контроль заместителя коммерческого директора «СУ 22».

Все это было бы невозможно без помощи руководителя отдела продаж и заместителя коммерческого директора. Они были нацелены на результат и готовы к переменам. Каким бы предприимчивым и целеустремленным ни был подрядчик, высоких результатов можно добиться только при совместной работе с клиентом.

#Кейсы